Personalmarketing

Praxis der PersonalpsychologieHuman Resource Management kompaktBand 21

Personalmarketingvon Georg Felser

Herausgeber der Reihe:

Prof. Dr. Heinz Schuler, Dr. Rüdiger Hossiep,Prof. Dr. Martin Kleinmann, Prof. Dr. Werner Sarges

von Georg Felser

Personalmarketing

GÖTTINGEN · BERN · WIEN · PARIS · OXFORD · PRAG · TORONTO CAMBRIDGE, MA · AMSTERDAM · KOPENHAGEN · STOCKHOLM

Umschlagabbildung: © pressmaster – Fotolia.comSatz: Grafik-Design Fischer, WeimarDruck: AZ Druck und Datentechnik GmbH, KemptenPrinted in GermanyAuf säurefreiem Papier gedruckt

ISBN 978-3-8017-1723-0

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbe-sondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Prof. Dr. Georg Felser, geb. 1965, Studium der Psychologie und Philosophie an der Universi-tät Trier, 1998 Promotion, 1999 - 2001 Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, seit 2001 Professor für Markt- und Konsumpsychologie an der Hochschule Harz in Wernigerode.

Von 1993 bis 1999 lehrte Georg Felser Werbe- und Konsumentenpsychologie im Studiengang Grafik und Design an der Fachhochschule Trier. In dieser Zeit entstand auch sein Lehrbuch „Werbe- und Konsumentenpsychologie”, das mittlerweile in dritter Auflage vorliegt. Georg Felser arbeitet in verschiedenen Marktforschungs- und Marketingprojekten, so beispielsweise zu Themen der Kundenzufriedenheit oder zur Preissensibilität. Seine Forschungsschwerpunkte liegen neben dem Personalmarketing in der unbewußten Beeinflussung von Konsumenten, der Entstehung von Kundenzufriedenheit sowie in der Entscheidungsforschung.

© 2010 Hogrefe Verlag GmbH & Co. KGGöttingen · Bern · Wien · Paris · Oxford · Prag · TorontoCambridge, MA · Amsterdam · Kopenhagen · StockholmRohnsweg 25, 37085 Göttingen

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Inhaltsverzeichnis

1 Personalmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.1 Einführung des Begriffs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2 Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.3 Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.4 Bedeutung für das Personalmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . 41.4.1 Unterschiedlich hohe Arbeitslosigkeit bei unterschiedlicher

Qualifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.4.2 Demografische Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61.4.3 Qualifikationstrends: Ausbildungsangebot

und Berufswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71.5 Betrieblicher Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2 Theorien und Modelle des Personal marketing . . . . . 112.1 Drei Aktionsfelder des Personalmarketings . . . . . . . . . . . . . 112.1.1 Personalforschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.1.2 Externes Personalmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132.1.3 Internes Personalmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142.2 Ziele des Personalmarketings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152.2.1 Aufbau einer Arbeitgebermarke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152.2.2 Effektive Bestands- und Nachwuchssicherung . . . . . . . . . . . 17

3 Analyse und Maßnahmeempfehlungen . . . . . . . . . . . 213.1 Die Bewerber aus Sicht der Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . 233.1.1 Werte, Motive und Persönlichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233.1.2 Demografische und kulturelle Unterschiede in Bewerber-

bedürfnissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273.2 Die Unternehmen aus Sicht der Bewerber . . . . . . . . . . . . . . 303.2.1 Die Rolle der Entlohnung bei der Entscheidung für

eine Arbeitsstelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333.2.2 Unternehmensimages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373.2.3 Die Entscheidung für eine Arbeitsstelle als Prozess . . . . . . . 413.2.4 Intrapsychische Prozesse bei der Berufs entscheidung . . . . . 433.3 Die Ansprache der Bewerber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 463.3.1 Ansprachemöglichkeiten und Beschaffungswege . . . . . . . . . 463.3.2 Anzeigenwerbung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 503.3.3 Personalmarketing im Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 573.3.4 Rekrutierungsveranstaltungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 623.4 Bewerbermanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 653.4.1 Bewerbungssituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

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3.4.2 Kommunikation von Nachteilen und negativen Punkten . . . 683.4.3 Wertschätzung durch die Gestaltung von Beziehungen . . . . 703.4.4 Glaubwürdigkeit in der Unternehmenspräsentation . . . . . . . 713.4.5 Gehaltsverhandlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 753.5 Nicht nur gewinnen, sondern auch binden . . . . . . . . . . . . . . 763.5.1 Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 773.5.2 Retention . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 813.5.3 Steigerung der Arbeitszufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

4 Vorgehen und Probleme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 864.1 Image-Pflege des Unternehmens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 864.1.1 Anpassung an die Zielgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 864.1.2 Hervorkehren gelungener Personalpolitik . . . . . . . . . . . . . . . 874.1.3 Beispielhafte Aktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 874.1.4 Abhängigkeit hervorkehren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 884.1.5 Negativ-Images abwehren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 884.2 Hochschulkontakte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 904.2.1 Kontaktanbahnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 914.2.2 Kontaktaufnahme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 924.2.3 Kontaktverdichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 934.2.4 Kontaktpflege . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 944.3 Personalauswahl als Element des Personal marketing . . . . . . 964.4 Die Zukunft des Personalmarketings . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 994.4.1 Die Ansprache von bisher vernachlässigten Zielgruppen . . . 994.4.2 Pflege familiärer Werte als Kapital für die Zukunft . . . . . . . 102

5 Weiterführende Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

6 Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Karten:

Checkliste zum BewerbermanagementPhasen der Integration neuer Mitarbeiter

Die drei Tätigkeitsfelder des Personalmarketings in den beiden Zieldi men sionen Unternehmen und Mitarbeiter

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1 Personalmarketing

In Zeiten hoher Arbeitslosigkeit mag man sich fragen, ob nicht bei Millio -nen von Arbeitssuchenden jeder offenen Stelle eine Vielzahl von geeigne-ten Bewerbern zur Verfügung steht? Bei einem solchen Überangebot soll-ten die Betriebe in der glücklichen Lage sein, auf aufwendiges Marketingzu verzichten. Es käme allenfalls auf die Auswahlstrategien an, aber auchhier reichte ein reduzierter Aufwand aus: Wichtig wäre nur, keinen unge-eigneten Bewerber auszuwählen. Solange dies sichergestellt ist, könntenweitere, ebenfalls geeignete Bewerber ohne Schaden zurückgewiesen wer-den.

An die Mitarbeiter kommt der Betrieb über eine rein passive Personalbe-schaffung: Arbeitskräfte sucht man nur dann, wenn eine Stelle zu besetzensind. Über die Stellenbesetzung denkt man auch erst dann nach, wenn dieStelle frei ist. Die Vakanz wird schnellstmöglich beseitigt. Danach widmetman sich wieder dem Tagesgeschäft.

Das oben angedeutete Szenario könnte man als das „Gegenteil von Perso-nalmarketing“ bezeichnen. Dass es so tatsächlich nicht geht und dass un-abhängig von den Arbeitslosenzahlen ein Personalmarketing erforderlichist, das sollen die folgenden Seiten zeigen.

1.1 Einführung des Begriffs

Wenn man von Marketing spricht, meint man eigentlich weniger eine Me-thode oder Anwendung, sondern eher die Grundeinstellung eines Unterneh -mens gegenüber dem Markt (Kotler & Bliemel, 2001). Diese Grundeinstel-lung hat zwei Besonderheiten:1. Marketing stellt nicht die Bedürfnisse und Wünsche des Unternehmens,

sondern die des Zielmarktes in den Mittelpunkt. Die Ziele des Unterneh-mens werden erreicht, wenn das Unternehmen die Wünsche im Marktkennt und sie wirtschaftlicher und wirksamer befriedigt als die Wettbe-werber.

2. Marketing setzt an vielen Stellen an, ist ein Prozess mit mehreren Phasenund bezieht verschiedene Teile des Unternehmens mit ein. Von Marketingkann man nicht sprechen, wenn nur eine isolierte Maßnahme durchge-führt, zum Beispiel das Produkt verbessert oder ein neuer Distributions-kanal hinzugenommen wird.

Demnach bedeutet Personalmarketing erstens eine Konzentration auf dieBedürfnisse der Mitarbeiter – übrigens, wie wir noch sehen werden, nichtnur der potenziellen, sondern auch der aktuellen Mitarbeiter. Zweitens er-schöpft sich Personalmarketing offensichtlich nicht darin, Personalanzeigenund den Internetauftritt marktgerecht zu gestalten.

Personal -marketing undsein Gegenteil

Marketing alsGrundein -stellung einesUnternehmens

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Interessanterweise wird der Begriff „Personalmarketing“ nur so verwendet,dass er eine Aufgabe des Unternehmens bezeichnet (z. B. Strutz, 1993). Sogesehen ist bereits der Begriff irreführend, denn eigentlich wird ja nichtdas Personal, sondern der Arbeitsplatz „vermarktet“. Folgerichtig sollte esauch eigentlich eher „Arbeitsplatz-Marketing“ heißen (Reich, 1992) – frei-lich dürfte sich eine Umbenennung kaum mehr durchsetzen.

1.2 Definition

Personalmarketing soll hier als eine personalpolitische, mitarbeiterorien-tierte Denk- und Handlungskonzeption verstanden werden. Ihr Ziel ist,bei aktuellen und potenziellen Mitarbeitern eine langfristige Präferenzgegenüber dem Unternehmen zu schaffen (Ahlers, 1994, S. 114 ff.).

Hervorzuheben sind in dieser Definition die folgenden Begriffe:– Mitarbeiterorientiert: Personalmarketing orientiert sich an den Bedürf-

nissen, Einstellungen und Wünschen der potenziellen und gegenwärtigenMitarbeiter.

– Denkkonzeption: Personalmarketing-Grundsätze müssen sich erst in denKöpfen der Entscheidungsträger auf allen Unternehmensebenen durch-und festsetzen. Personalmarketing ist nicht nur Sache der Personalabtei-lung, sondern geht alle Betriebsangehörige an. Personalmarketing wirdnicht zuletzt durch Mitarbeiterführung oder Schaffung eines guten abtei-lungsinternen Betriebsklimas realisiert, und dies können Vorgesetzte inden verschiedensten Bereichen leisten. Wenn es um die Verkörperung desUnternehmens als Arbeitgebermarke geht, sind alle Mitarbeiter auf allenHierarchieebenen gefragt.

– Handlungskonzeption: Die Leitsätze des Personalmarketing müssen imUnternehmen auch umgesetzt werden und dürfen nicht nur eine „Gedan-kenspielerei“ bleiben.

– Aktuelle und potenzielle Mitarbeiter: Ziel des Personalmarketing ist es,nicht nur qualifizierte Mitarbeiter anzuwerben, sondern sie auch langfris-tig an das Unternehmen zu binden. Insofern richtet sich Personalmarke-ting immer auch an die Mitarbeiter, die das Unternehmen eigentlich schongewonnen hat.

1.3 Abgrenzung zu ähnlichen Begriffen

Ein internes Ziel des Personalmarketings ist die Festigung der Präferenzensämtlicher Mitarbeiter. Jedoch darf dies nicht dahingehend verstanden wer-den, dass sämtliche interne Bereiche der Personalwirtschaft wie z. B. diePersonalentwicklung oder -bindung nun Aufgabe des Personalmarketings

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wären. Die konkrete Ausgestaltung dieser Teilgebiete bleibt Aufgabe derentsprechenden Funktionsbereiche. Vielmehr soll das Personalmarketing alsgedanklicher Bezugsrahmen oder als generelles Orientierungsprinzip die-nen.

Im Grunde ist das Personalmarketing als Leitbild, Denkweise oder Orien-tierungsrahmen in allen Feldern der Personalwirtschaft präsent. Gleichwohlgibt es natürlich typische und eher zentrale Aufgaben im engeren Sinne undandere Bereiche, auf die das Personalmarketing nur orientierend und imSinne eines strategischen Gesamtkonzepts wirkt.

Die Kernaufgaben des Personalmarketings sind dreifach, sie bestehen in derPersonalforschung, dem externen und dem internen Personalmarketing(näher hierzu siehe Kapitel 2.1). Dem Personalmarketing vorgeschaltet istdie Personalplanung. Hier wird zunächst der Personalbedarf ermittelt, alsowie viele Personen mit welchen Qualifikationen gebraucht werden und obdieser Bedarf intern oder extern gedeckt werden soll. Bei einer externenBesetzung wird sich die Personalbeschaffung mit der Stellenanzeige befas-sen und gegebenenfalls die Agentur für Arbeit informieren. Wird die Stelleintern besetzt, können Maßnahmen der Personalentwicklung erforderlichwerden, mit denen bei Bedarf Mitarbeiter auf die neue Aufgabe vorbereitetwerden.

Neben der Personalwirtschaft besteht die engste Beziehung des Personal-marketings zum klassischen Marketing. Den besonders typischen Anwen-dungsfeldern des Marketings, etwa dem Konsumgüter- oder Business toBusiness-Marketing ist das Personalmarketing in unterschiedlichem Gradeähnlich. Ein auffallender Unterschied ist etwa die Wechselseitigkeit des„Vermarktens“: Tatsächlich vermarktet ja nicht nur das Unternehmen Ar-beitsplätze, sondern auch die Arbeitssuchenden ihre Arbeitskraft. Auffallendist sicher auch, dass Entscheidungen für Güter oder Dienstleistungen in derRegel eine geringere Tragweite haben als die Entscheidung für einen Ar-beitsplatz oder einen Mitarbeiter (Reich, 1992).

Gemeinsamkeiten bestehen freilich auf vielen Ebenen. So spielt etwa ähn-lich wie beim klassischen Marketing auch beim Personalmarketing dieKenntnis der Zielgruppe eine entscheidende Rolle. Zielgruppen- und Image-Analysen gehören somit zum „täglich Brot“ des Personalmarketing. WennArbeitgeber für hochqualifizierte Mitarbeiter attraktiv sein und dies auchsteuern wollen, dann interessieren sie sich dafür, wie die angezielten Per-sonen denken, wie das Unternehmen bei den potenziellen Bewerbern auf-gestellt ist und ob diese Wahrnehmung mit der Selbstwahrnehmung im Un -ternehmen übereinstimmt.

Wie bei einem Produkt oder einer Marke muss das Unternehmen sich aufdem Markt positionieren. Wir werden noch sehen, dass hierzu für einen Ar-beitgeber mehr gehört als nur seinen wirtschaftlichen Erfolg, sein Produkt-

Personalmarke-ting bietet einenOrientierungs-rahmen für andere Bereicheder Personal-wirtschaft

Gemeinsam -keiten undUnterschiedezum klassi-schen Marketing

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02 Personalmarketing_Layout 1 15.10.09 19:09 Seite 3

und Dienstleistungsimage, seinen allgemeinen Bekanntheitsgrad und dieUnternehmensgröße hervorzukehren. Analog zu Konsumgütern kann dasUnternehmen versuchen, eine regelrechte Arbeitgeber-Marke aufzubauen.Insgesamt ist es aber im Vergleich zu Konsumgütern vermutlich schwie -riger, als Arbeitgeber eine USP, oder besser eine UEP, eine Unique Em-ployer Proposition zu entwickeln, mit dem das eine Unternehmen von kei-nem anderen leicht kopiert werden kann. Dies zeigt sich schon bei denInstrumenten, die hierzu eingesetzt werden könnten. Einer der wichtigstenUnterschiede zum Marketing auf Gütermärkten liegt zum Beispiel bei derPreis- und Konditionspolitik: Zumindest die tariflichen Entlohnungssystemefunktionieren nicht nach Marktregeln, sondern werden durch Gesetze undGewerkschaften stark eingeschränkt. Die wichtigste Besonderheit bestehtdarin, dass auf Arbeitsmärkten ein einmal erreichtes Lohnniveau praktischnicht mehr unterschritten wird, so dass es vor allem keine Preisflexibilitätnach unten gibt (Reich, 1992). Dies zeigt beispielhaft, dass Personalmar-keting eben nur zum Teil und nicht auf allen Ebenen mit dem klassischenMarketing vergleichbar ist.

1.4 Bedeutung für das Personalmanagement

Wie viele Marketing-Aktivitäten hat auch das Personalmarketing oft dasProblem, dass die Unternehmen erst mühsam davon überzeugt werden müs-sen, dass man es braucht. Tatsächlich wird Personalmarketing häufig nurnebenher von einem Mitarbeiter der Personalabteilung erledigt. Die nötigenDaten für ein in sich stimmiges Vorgehen liegen in der Regel nicht vor undbisherige Bemühungen werden selten evaluiert. Am ehesten noch wird dieNotwendigkeit gesehen, um Hochschulabsolventen zu werben, als Folgedaraus erschöpft sich Personalmarketing dann aber in reinem Hochschul-marketing (Deutsche Gesellschaft für Personalführung, 2004; Strutz, 1992).

Dieses Verhalten entspricht nicht im entferntesten den offensichtlichen Ent-wicklungen am Personalmarkt. Ohne mit einem viel strapazierten Begriffgleich einen „war for talents“ auszurufen, kann man nüchtern einen Mangelan Fachkräften feststellen und für die weitere Zukunft vorhersagen. HoheArbeitslosenzahlen stellen hier für die Betriebe keine „Beruhigung“ dar.

Zum einen nämlich besteht die Gruppe der gemeldeten Arbeitslosen auchaus solchen Personen, die dem Arbeitsmarkt eigentlich gar nicht zur Verfü-gung stehen, sei es, weil sie tatsächlich nur die staatlichen Leistung hinter-ziehen, sei es, weil sie insgesamt arbeitsunwillig oder zumindest nicht bereit sind, zeitweilig eine Arbeit unterhalb ihres Qualifizierungsniveausanzunehmen (Strutz, 1992).

Zum anderen sind aber auch viele für den Arbeitsmarkt interessante Per-sonen nicht arbeitslos gemeldet. Über Jahre hat sich eine „stille Reserve“

Personal -marketing wird

in den Unternehmenweniger ernstbetrieben als

nötig wäre

Fachkräfte -mangel trotz

hoher Arbeitslosigkeit

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an Personen gebildet, die sich trotz Qualifikation nicht am Arbeitsmarktbeteiligen (Moser, 1992). Ein Grund hierfür liegt häufig in der Befürch-tung, ohnehin geringe Chancen zu haben oder zumindest auf Widerständezu stoßen. Solche Erwartungen mögen zum Beispiel Frauen nach der Er-ziehungsphase davon abhalten, sich arbeitssuchend zu melden. Ähnliche Er-wartungen und Befürchtungen haben aber auch Schulabgänger und nochviel mehr Behinderte, Rentner und Pensionäre oder Ausländer, die alle unterUmständen für den Arbeitsmarkt interessant sind, aber von sich aus keineAnstrengungen unternehmen, eine Arbeit zu finden. Gerade um diese letz-tere Gruppe zu erreichen, müssen Betriebe andere Wege einschlagen als dieüber die Arbeitsämter bzw. die Agenturen für Arbeit (siehe hierzu Avery &McKay, 2006). Eine zukünftige Herausforderung an das Personalmarketingwird jedenfalls darin bestehen, die „stillen Reserven“ des Arbeitsmarktes zumobilisieren (siehe auch Kapitel 4.4.1).

1.4.1 Unterschiedlich hohe Arbeitslosigkeit bei unterschiedlicher Qualifikation

Unterschiedliche Qualifikationsstufen sind ohnehin unterschiedlich von Ar -beitslosigkeit betroffen. Unter den gering qualifizierten Arbeitskräften mages noch ein Überangebot geben. Auf dem Teilarbeitsmarkt der Hochqua -lifizierten und Akademiker bestehen dagegen durchaus Engpässe (Bonin,Schneider, Quinke & Arens, 2007; Hofstetter, 1992; Reinberg & Hummel,2003). So blieben zum Beispiel über das gesamte Jahr 2006 circa 165.000Stellen für Hochqualifizierte, davon 83 % der Stellen für Absolventen derMathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik, unbesetzt (Institutder deutschen Wirtschaft, 2007).

Dies hat bereits jetzt Folgen für das Verhalten der Unternehmen, so etwa beiStandort-Entscheidungen. Barthel (2006) untersuchte die Standort-Präfe-renzen von High-Tech-Unternehmen aus den Branchen Optik und Medizin-Technik: Der bei weitem dominierende Faktor für die Standort-Entschei-dungen war das Potenzial an Fachkräften. Auch dies mag ein Indiz dafürsein, dass es für Unternehmen keine Selbstverständlichkeit ist, hochquali-fizierte Mitarbeiter zu gewinnen.

Auch Politik und Gesetzgebung haben zum Problem beigetragen: Der Ärzte -mangel in strukturschwachen Regionen und in Kliniken ist sicher zum gro-ßen Teil eine Folge von Gesundheits- und Personalpolitik. So führen etwaim Klinikbereich veränderte Arbeitszeitgesetze notwendig zu einem erhöh-ten Personalbedarf (Schlabinger & Hansen, 2004). Die Veränderungen inder demografischen Struktur machen zudem bekanntlich Reformen im Ge-sundheitssystem notwendig, die ihrerseits wiederum den Arztberuf für denNachwuchs weniger attraktiv erscheinen lassen.

Mangel bestehtvor allem beihochqualifizier-tem Nachwuchs

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In vielen anderen Wirtschaftszweigen geht die Arbeitslosigkeit bei gleich-zeitigem Fachkräftemangel auf die veränderte Wirtschaftsstruktur zurück:Künftig werden Dienstleistungen und das Bereitstellen von Wissen eine grö-ßere Rolle spielen. Im Dienstleistungssektor steigt der Anteil an Erwerbs-tätigen kontinuierlich, während im primären (vor allem Landwirtschaft undFischerei) und im sekundären Sektor (vor allem Industrie) das Arbeitsan-gebot abnimmt (Oechsler, 1997, S. 12). Ausführende Tätigkeiten werdenimmer seltener nachgefragt, an Bedeutung gewinnen demgegenüber pla-nende und überwachende Tätigkeiten. Damit schrumpft der Markt für un-gelernte Arbeitskräfte. Dagegen steigt der Anteil der Beschäftigten, die einebetriebliche Ausbildung oder gar ein Hochschulstudium aufweisen (Jung,2003, S. 836).

Der künftige Nachwuchs am Arbeitsmarkt muss, wie sich zeigt, ein hochqualifizierter Nachwuchs sein (Bonin et al., 2007). Ungelernte Kräfte undPersonen mit nur geringer und bloß fachlicher Qualifikation werden dage-gen in Zukunft immer geringere Chancen auf dem Arbeitsmarkt haben.

Ob allerdings das erwartete Qualifikationsniveau mit dem Bestand an Ar-beitssuchenden in Zukunft erreicht werden kann, muss man bezweifeln.Mindestens zwei Gründe kommen hierfür in Frage: Die Demografie unddie Qualifikationstrends in der Bevölkerung (Reinberg & Hummel, 2003,S. 3).

1.4.2 Demografische Entwicklung

Zunächst wird sich der befürchtete Mangel an Fachkräften durch den sozi-alen Wandel immer weiter verstärken: Durch die geringe Geburtenzahl inDeutschland wird sich die Gesamtbevölkerung verringern. Hiervon sindselektiv insbesondere Bevölkerungsschichten mit hohem Qualifikationsni-veau betroffen. Wenn man nun davon ausgeht, dass das Erreichen hoherQualifikationsstufen mindestens zum Teil durch genetische Faktoren mit-bestimmt wird, verringert sich also insbesondere das Reservoir an Personen,die günstige Voraussetzungen für hohe Qualifikationen mitbringen. Gleich-zeitig wird sich die Altersstruktur verschieben, der relative Anteil älterer Per-sonen an der Gesamtbevölkerung wird wachsen (Führing, 2002).

Insgesamt ist zu erwarten, dass sich das Potenzial an Erwerbspersonenmittelfristig verringert, insbesondere im tertiären Sektor. Der Mangel anArbeitskräften wird je nach beruflicher Qualifikation unterschiedlich aus-fallen: In den kommenden Jahren scheiden erheblich mehr Akademikeraus dem Arbeitsleben aus, als durch den Nachwuchs an höher qualifizier-ten Erwerbspersonen ersetzt werden können. Ein Überangebot an Arbeits-kräften ist nur bei Erwerbspersonen mit niedrigem Qualifikationsniveau zuerwarten (Lange, 1996, S. 38).

Die Anfor -derungen an

Arbeitnehmerhaben sich

verändert

Geburten -entwicklung

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1.4.3 Qualifikationstrends: Ausbildungsangebot und Berufswahl

Der Mangel an hochqualifizierten Mitarbeitern geht sicher zum einen aufdie geringe absolute Zahl an Nachwuchskräften zurück. Zum anderen hates aber auch mit den Berufs- und Ausbildungsentscheidungen der poten-ziellen Nachwuchskräfte zu tun. Schon seit Beginn der 90er-Jahre war beider Qualifikationsstruktur in Deutschland eine Stagnation zu beobachten(Reinberg & Hummel, 2003): Seit dieser Zeit besitzt relativ stabil ein Drit-tel der (damals westdeutschen) Bevölkerung im erwerbsfähigen Alter kei-nen Berufsabschluss. Die Menge der Studienanfänger pro Jahrgang liegtzwischen 35 und 37 % (OECD, 2008). Die Anstiege der Akademikerquotender vorausgegangenen Jahre haben sich nicht in der erwarteten Kontinuier -lichkeit fortgesetzt. Von 2000 bis 2006 ist der Anteil an Hochschulabsol-venten in Deutschland lediglich von 18 auf 21 % gestiegen. Dies geht imübrigen seit Jahren schon im wesentlichen auf die verstärkten Bildungs -anstrengungen der Frauen zurück (OECD, 2008). Im internationalen Ver-gleich sind diese Zahlen geradezu alarmierend. Im OECD-Schnitt steigendie Zahlen der Studienanfänger und der Graduierten nicht nur deutlichstärker, sondern auch auf viel höherem Niveau (z. B. bei den Abgängern von28 auf 37 %, OECD, 2008).

Gemeinsam mit der geringen Absolut-Zahl an Nachwuchskräften hat dieStagnation der Qualifikationsstruktur in den kommenden Jahren folgendezwei Konsequenzen: Hoch qualifizierte Mitarbeiter werden zukünftig imDurchschnitt älter und wesentlich häufiger als in der Vergangenheit weib-lich sein. Im Jahr 2015 werden die dann 50- bis 64-Jährigen mit 22 % denmit Abstand höchsten Akademiker-Anteil und mit 9 % die niedrigste Un-gelerntenquote haben (Reinberg & Hummel, 2003).

Die Personalpolitik der Zukunft muss sich daher, um den laufenden Ent-wicklungen gerecht zu werden, sehr viel stärker als bisher an ältere Arbeit-nehmer, an Frauen und an qualifizierte Fachkräfte aus dem Ausland richten(siehe Abbildungen 1 und 2 sowie Kap. 4.4.1). Die zukünftige Personal-politik muss zudem verstärkt eine Nachqualifizierung von Erwerbspersonenohne abgeschlossene Berufsausbildung innerhalb der Betriebe ermöglichen.

Auch innerhalb der hoch qualifizierten Ausbildungen bestehen weitere Risi -ken für zukünftige Engpässe. Problematisch sind hier zum einen die Stu-dien- und Berufsentscheidungen der potenziellen Bewerber, zum anderenaber auch der wachsende Bedarf an Spezialisten mit besonderem Qualifika -tionsprofil.

Berufsentscheidungen beruhen häufig auf einer Erwartung an die zukünftigeEntwicklung, eben die Erwartung, dass eine bestimmte Qualifikation nachEnde der Ausbildung gefragt sein wird. Diese Erwartungen sind oft hoch-problematisch, insbesondere, wenn unverhältnismäßig viele Leute ihnen

Die Akademiker-quote inDeutschlandliegt unter demOECD-Durch-schnitt

Berufsentschei-dungen derNachwuchs-kräfte gehen oftam Markt vorbei

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02 Personalmarketing_Layout 1 15.10.09 19:09 Seite 7

gleichzeitig folgen. Brost, Meyer-Timpe und Schulte (2006) zitieren einenMitarbeiter des Bonner Instituts Zukunft der Arbeit mit den Worten: „DieLeute [zeigen] bei der Berufswahl das gleiche Herdenverhalten wie an denAktienmärkten … Am besten man studiert genau das, was das Arbeitsamtgerade nicht massenhaft empfiehlt“ (S. 17).

So warnt etwa Strutz (1992) davor, am Markt vorbei zu entscheiden. DieHochschulen konzentrierten sich zu stark auf die Wirtschafts-, Sozial- undGeisteswissenschaften. Ein Mangel an Ingenieuren sei vorprogrammiert.

Rund zehn Jahre später ist die Situation nicht besser: Während die Wirt-schaftswissenschaften noch relativ stabile Absolventenzahlen verzeichnen,zeichnet sich ein Akademikermangel für die Ingenieur-, Rechts- und Ver-waltungswissenschaften ab (Führing, 2002).

Zudem bemängeln viele Unternehmen die Ausbildung selbst: Nach einerUmfrage des VDI wünschen mehr als 50 % der deutschen Unternehmen stär-ker spezialisierte und zielgerichtete Studiengänge (VDI Nachrichten, 2004).Allerdings sind Spezialisierungen am Markt vorbei mit Sicherheit beson -ders nachteilig: Das Missverhältnis zwischen Stellen und Bewerbern imIngenieursberuf bedeutet nämlich keineswegs, dass jeder Ingenieur auch miteiner Stelle rechnen kann. Die früheren Betriebsingenieure, die sich um die

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Abbildung 1:„Die Arbeitswelt wird weiblich“ (Stiftung für Zukunftsfragen, 2008).

In vielen Akademischen Ausbildungsgängen bilden Frauen die Mehrheit (OECD, 2008)und werden damit zu einer der wichtigsten Zielgruppen für das Personalmarketing.

1970 1980 1990 2000 2005 2010* 2020* 2030*

* Prognose

Von je 100 Erwerbsätigen in Deutschland sind Frauen:

37 38 4043

4547* 49*

52*

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Abbildung 2:„Erfolg steht Ihnen gut“. aus Deutsche Telekom (2009) Arbeitgeberimagekampagne,

Motto: We Change. Your Chance.

Wartung der Maschinen kümmerten, werden heute durch Facharbeiter er-setzt; Personen, deren Qualifikation nicht über dieses Niveau hinausgeht,sind durchaus von Arbeitslosigkeit bedroht. Was fehlt, sind in der Regel

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Spezialisten mit je unterschiedlichen besonderen Kompetenzen (Brost et al.,2006). Auch diese Entwicklungen unterstreichen die Notwendigkeit, Mit-arbeiter vor Ort weiter zu qualifizieren.

1.5 Betrieblicher Nutzen

Personalmarketing ist angesichts der beschriebenen Entwicklungen nötig,um die erforderlichen Arbeitskräfte zu gewinnen und zu halten. Wenn eseinem Unternehmen gelingt, bei Bewerbern und Mitarbeitern eine langfris-tige Präferenz zu den eigenen Gunsten aufzubauen, wird es um Stellenin-teressenten nicht verlegen sein und muss keine zu hohen Abwanderungenaus dem Betrieb befürchten. In dieser Allgemeinheit ist der Nutzen eineserfolgreichen Personalmarketings offensichtlich. Die folgenden Ausführun-gen sollen zwei Nutzen-Gesichtspunkte etwas spezifischer aufgreifen:

Zum Marketing gehört eine konsequente Zielgruppenorientierung. Dies be-deutet für das Personalmarketing, dass man sich in der Personalarbeit eineklare Vorstellung über Wünsche, Bedürfnisse, Fähigkeiten und Denkweisender potenziellen und aktuellen Mitarbeiter macht und versucht, aus dieserKenntnis heraus auf die Zielgruppe einzugehen. Dies bedeutet nicht nur einehohe Wertschätzung der Mitarbeiter. Die Kenntnis der Zielgruppe kann auchzu einer Profilierung des Unternehmens genutzt werden, nämlich indemdas Unternehmen klar kommuniziert, wer zu ihm passt und wer nicht. DerAbgleich von Zielgruppen-Merkmalen und Anforderungen des Unterneh-mens ist Teil des Aufbaus und der Pflege einer Arbeitgebermarke (sieheKapitel 2.2.1). Er kann zudem dazu führen, dass Bewerber realistischereErwartungen an die Beschäftigung im jeweiligen Betrieb entwickeln unddass sich in der Folge der Bewerberpool auf Personen beschränkt, die hin-reichend geeignet und motiviert sind, um dem Unternehmen zum Erfolgzu verhelfen. Es spart mit Sicherheit Kosten, wenn sich Unternehmen nurnoch mit geeigneten und interessierten Bewerbern beschäftigt. Es spartweiterhin Kosten, wenn dank einer stabilen Präferenz zugunsten des Un ter -nehmens Mitarbeiter nicht abwandern und die Fluktuation im Betrieb ge-ring bleibt.

Eine hohe Fluktuation ist in der Regel für das Unternehmen nachteilig:Jede Neueinstellung zieht hohe Personalkosten und Personalnebenkostennach sich. „Zum Beispiel belaufen sich die Kosten für Personalgewinnung,Personalauswahl und Einarbeitung je nach Qualifikationsniveau auf 50–200 % eines Jahresgehalts“ (Rehn, 1993, S. 77). Einarbeitung und Perso-nalentwicklung sind für das Unternehmen Investitionen in eine Zukunft,zu der es oft gar nicht erst kommt. Die eigentlich erforderliche Erfahrungbaut sich erst nach Jahren im Betrieb auf. Aber oft bleiben die Mitarbeitergar nicht lange genug, um für das Unternehmen wirklich rentabel zu werden.Zudem wirkt die Fluktuation auch auf das Betriebsklima. Das Ausscheiden

Bessere Passung vonBewerber zu

Stellen

Geringere Fluktuation

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eines Mitarbeiters kann die verbleibenden Personen belasten, indem diesenun noch mehr Aufgaben erhalten. Es untergräbt aber auch den Gruppen-zusammenhalt. Sollte ein hochqualifizierter Mitarbeiter gar zur Konkur-renz wechseln, wird das Unternehmen zusätzlich in seiner Wettbewerbs -fähigkeit geschwächt (Steiner, 2004). Eines der wichtigsten Ziele desPersonalmarketing besteht eben genau darin, die Fluktuation im Betriebund damit unnötige Kosten gering zu halten.

2 Theorien und Modelle des Personal -marketing

Zwei unterschiedliche Blickwinkel auf das Personalmarketing sollen unsim folgenden beschäftigen. Es wird darum gehen, was man beim Personal-marketing genau macht und was man damit erreichen will. Unter die Über-schrift Aktionsfelder werden in Kapitel 2.1 die Bereiche gefasst, in denenPersonalmarketing greift. Hier wird sich unter anderem zeigen, dass sichPersonalmarketing nicht nur an Bewerber wendet, die noch gewonnen wer-den müssen, sondern auch an Mitarbeiter, die vermeintlich längst gewon-nen wurden.

Und welches Ziel steht hinter den Bemühungen in den unterschiedlichenAktionsfeldern? In Kapitel 2.2 wird sich zeigen, dass mehrere Ziele ange-strebt werden. In Bezug auf das Unternehmen ist das Ziel der Aufbau einerArbeitgebermarke, in Bezug auf die Mitarbeiter ist das Ziel, Bewerber zugewinnen, zu integrieren und zu halten.

2.1 Drei Aktionsfelder des Personalmarketings

Traditionell umfasst das Personalmarketing drei Aktionsfelder: die Personal-forschung, den externen und den internen Personalmarkt (Strutz, 1993):

2.1.1 Personalforschung

Für die Personalplanung ist von großer Bedeutung, wie sich der Arbeits-markt entwickelt. Den Ausgangspunkt des Personalmarketings bilden daherDaten und Forschungsarbeiten. Überblicksarbeiten und Lehrbücher zumPersonalmarketing enthalten fast immer – meist gleich zu Anfang – einenÜberblick über die aktuelle demografische Situation: Wie viele Arbeitsplätzestehen für wie viele potenzielle Mitarbeiter zur Verfügung? Wie entwickelt

Personalmarke-ting kann manstrukturierennach– Aktions -

feldern oder– Zielen

Wie entwickeltsich der Arbeitsmarkt?

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sich die Bevölkerung? Wie entwickeln sich die Qualifikationen der poten-ziellen Erwerbstätigen? Wie sehen Studienwünsche von Abiturienten undwie die Berufswünsche der Absolventen aus?

Unternehmen beanspruchen diese Informationen für ihre spezielle Bran-che. Zudem ist noch von Interesse, welches Image bestimmte Tätigkeiten,bestimmte Branchen und bestimmte Unternehmen bei den potenziellen Be-werbern haben.

Analysen zu den relevanten Arbeitsmarkt- und Bevölkerungsstrukturen oderüber das Ausbildungsverhalten der Zielgruppen liegen zum Teil als Sekun-därdaten bereits vor. Hier kann man sich über die Agentur für Arbeit, überstatistische Bundes- oder Landesämter, den Bildungsbericht der OECD aberauch über Verbände oder Kammern informieren.

Wichtig sind aber auch psychologische Faktoren, etwa Einstellungen undWerthaltungen von potenziellen Arbeitnehmern. Auch hierzu kann es be-reits Sekundärdaten geben, so etwa auch hier bei der Agentur für Arbeit.In Frage kommen aber auch andere Forschungsarbeiten wie zum Beispieldie Shell-Studie, die Universum Graduate Survey, die access-Survey, dasTrendence-Absolventenbaromenter, Forschung der Stiftung für Zukunfts-fragen oder der Jugendbericht der Bundesregierung.

Auch das Unternehmensimage ist ein Thema der Personalforschung, wobeiaber weniger das Image der Produkte oder Dienstleistungen, sondern mehrdas Image als Arbeitgeber im Zentrum steht. Solche Analysen sollten natür-lich auch die Konkurrenz einbeziehen. Sie können nur selten über Sekun-därforschung geleistet werden. Erst mit solchen Daten können Unterneh-men längerfristig Personalpolitik konzipieren, also etwa Leistungsanreize,Personalwerbung oder Entwicklungsmaßnahmen gestalten, vor allem aber:Eine Arbeitgebermarke aufbauen (siehe Kapitel 2.2.1).

Die genannten Analysen sind Teil einer „Personalforschung nach außen“(Strutz, 1992). Eine „Personalforschung nach innen“ befasst sich mit inter-nen Abläufen im Unternehmen, denn alles, was im Unternehmen geschieht,kann sich auf seine Attraktivität als Arbeitgeber auswirken und ist daher fürdas Personalmarketing relevant. Hierzu zählen nicht nur objektive Datenwie z. B. Fehlzeiten, Unfälle oder Fluktuation. Psychologische Variablen wieetwa erneut das Image des Unternehmens, wahrgenommener Führungsstiloder Betriebsklima bestimmen in hohem Maße die Befindlichkeit der Mit-arbeiter. Sie bestimmen damit auch, wie Mitarbeiter effektiv an das Unter-nehmen gebunden werden können. Sie sind zentrale Themen der Personal -forschung nach innen.

Personalforschung nach außen wie nach innen leisten Unternehmen oft nichtselbst, sie kann von außen eingekauft werden. Die Beschaffung und Auf-bereitung genau solcher Informationen wie oben beschrieben stellt einHaupt-Tätigkeitsfeld professioneller Personalmarketing-Agenturen dar.

Sekundärdaten

Unternehmens -images

Personal -forschung nach

außen und nach innen

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