Balanced Scorecard Ein Instrument zur zukunftsgerichteten und strategiegeleiteten...

Balanced Scorecard

Ein Instrument zur Ein Instrument zur zukunftsgerichteten und zukunftsgerichteten und

strategiegeleiteten strategiegeleiteten UnternehmensentwickluUnternehmensentwicklu

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Gliederung

1. Grundstruktur2. Kernperspektiven der BSC3. Beispiel

Herkunft der Balanced Scorecard

• die BSC wurde Anfang der 90er Jahre von Robert S. Kaplan und David P. Norton in den USA entwickelt

• Kaplan und Norton führten eine Studie durch, die untersuchte, wie Performance Measurement Systeme in Zukunft aussehen sollten

Grundgedanke

• Ergebnis: Erweiterung bisheriger Kennzahlensysteme durch nichtmonetäre Kennzahlen:

• bisher nur Finanzperspektive• neu:

– Kundenperspektive– Prozessperspektive– Mitarbeiterperspektive

Grundgedanke

• BSC = gewichtete Strategiematrix

• BSC ist keine feststehende Vorgabe, sondern universell einsetzbar in jedem Unternehmen

Verbreitung der BSC:

• nach Schätzungen haben bereits 1996, 60% der Unternehmen in den USA mit einer BSC gearbeitet

• die Einführung der BSC hängt in Deutschland einige Jahre zurück

Ziele

• Transparenz: – Erfassung der Zusammenhänge des

Betriebsgeschehens und Darstellung für alle Mitarbeiter

• Visionen:– Messbarmachung der daraus abgeleiteten

strategischen Ziele

• Verständlichkeit:– Gegenüber den Mitarbeitern

• Budget:– Strategien im Unternehmensalltag verankern

• Flexibilität:– Strategien den sich ändernden Lebensumständen

anpassen

Vorteile

Fokussierung auf die strategierelevanten Steuerungsgrößen

Operationalisierung der Unternehmensstrategie

Klare Kommunikation der Strategie bis auf Mitarbeiterebene

Förderung von Lern- und Entwicklungsprozessen

Vorteile der Balanced Scorecard

Nutzen

• Verbindung von Vergangenheit mit der Zukunft

• bei herkömmlichen Kennzahlensystemen nur vergangenheitsorientierte Kennzahlen verwendet

• bei der BSC werden auch zukunftsorientierte Kennzahlen verwendet

Die Grundstruktur der BSC

Grundstruktur: Perspektiven

Beispiele für weitere mögliche Perspektiven:

• Lieferanten– Einbeziehung der Lieferanten in die Unternehmensziele

• Kreditgeber– Zusammenarbeit mit Banken und anderen Kreditgebern

• Öffentlichkeit – Zusammenarbeit mit Bund, Land und Kommunen

• Organisation– Perspektive zum Abbau von Hierarchien

• Umweltschutz– Kennzahlen zur Messung des Erfolges im Umweltschutz

• Einführung von Systemen– Kennzahlen, die Aufschluss über die Einführung neuer

Systeme geben

Strategische Auswirkungen

• Belebung der Kommunikation

• Management und Mitarbeiter setzen sich mit der Vision und Strategie des Unternehmens auseinander

• Ausrichtung der Einzelmaßnahmen auf die Gesamtziele des Unternehmens

Entwicklung einer BSC

Entwicklung einer BSC

• Ein Unternehmen, das eine BSC benutzt wird sich zuerst immer über seine Vision und Strategie Gedanken machen müssen.

• Im nächsten Schritt wird diese Vision dann in die Ziele des Unternehmens übersetzt und innerhalb des Unternehmens verbreitet.

• Diese Ziele müssen dann in Planungen und Vorgaben umgesetzt werden.

• Die daraus resultierenden Erkenntnisse schließen den Kreis der BSC und führen zu einem erneuten Überdenken von Vision und Strategie des Unternehmens.

Balance Scorecard

Die Einführung der Balanced Scorecard ist kein einmaliger Prozess, der danach abgeschlossen ist, sondern ein Kreislauf, der während der Nutzung der BSC immer wieder durchlaufen wird.

Ursache-Wirkungsbeziehungen


•BSC ist nicht nur eine Ansammlung unabhängiger Kennzahlen, sondern ein Verbund von Kennzahlen, der durch Ursache-Wirkungsbeziehungen verknüpft ist.

•Jede Veränderung bei einer BSC-Kennzahlen hat Auswirkung auf das ganze Unternehmen

•Obwohl die einzelnen Perspektiven untereinander ausgewogen (balanced) sind, kommt der Finanzperspektive eine Art Führungsrolle zu


•Kennzahlen bilden ein „Spinnennetz“– keine Kennzahl kann sich verändern,

ohne Auswirkung auf die anderen Kennzahlen

– Verknüpfung aller Unternehmensziele und vertiefte Diskussion über die Kennzahlen

– Veränderungspotentiale besser nutzbar, da die Auswirkungen einzelner Veränderungen innerhalb des gesamten Unternehmens transparent werden.


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Neukunden für elektronisches Bankgeschäft

Kundengewinnung durch Empfehlung

Dauer des Kreditgesprächs

Anteil Kreditabschlüsse beim Kunden

Zeitbedarf für Kreditgewährung

Anteil abgelehnter Anträge

durchschnittliche Kundenwartezeit

SchulungsquoteAnzahl Kontoeröffnungen

Nutzungsquote Electronic Banking

Nutzungsquote Bankomat

Anteil elektronischer Aufträge

Wachstum Kreditvolumen

Ausfallquote bei Krediten

Anzahl Kontakte zur Kommune

Ist t0

Plan t1

Ist t1

Plan t2

Reihe5

Kundenperspektive

Geschäftsprozess-perspektive

Finanzperspektive

Mitarbeiter-perspektive

Öffentlichkeitsperspektive

Beispiel Ursache-Wirkungsbeziehung

Kunden-gewinnung

durch Empfehlung


Schulungsquote

Gewinn


Finanzperspektive

Prozess-perspektive

Kundenperspektive

Wachstum und Lernen

-dies führt zu steigenden Gewinnen

-neue Kunden führen zu einem erhöhten Kreditvolumen

-dies führt zu neuen Kunden

-Kunden, die nur kurz warten müssen, werden das Unternehmen weiterempfehlen

-schnelle Bedienung der Kunden,führt zu kurzen Wartezeiten

-gute geschulte Mitarbeiter bedienen die Kunden effektiver

Perspektive Finanzen

Visionund

Strategie

PerspektiveFinanzen

PerspektiveInterne Prozesse

PerspektiveKunden

PerspektiveWachstum und

Lernen


Wie sollen wir gegenüber unseren Anteilseignern auftreten, um den finanziellen Erfolg unserer Vision zu demonstrieren?

• Finanzielle Ziele definieren• Kennzahlen festlegen• Vorgaben (Ist-Soll) für

Kennzahlen festlegen• Maßnahmen einleiten • Feedback organisieren


Merkmale:• Wichtigste Perspektive

• Bindeglied

• Nachhaltige Investitionen zugunsten langfristiger Renditez.B. in immaterielle Assets

• viele Kennzahlen vorhanden


Zielobjekt Messparameter

Kapitalrendite x % vom EK

Umsatzwachstum y %

Kostensenkung z €

Produktivität € pro Mitarbeiter

Perspektive Kunden

Visionund

Strategie

PerspektiveFinanzen


PerspektiveKunden


Lernen

Perspektive Kunden

Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu realisieren?

• Zielgruppen definieren• Vorgaben (Ist-Soll) für die

Kennzahlen festlegen• Maßnahmen einleiten

(Verantwortung: Termin)• Feedback organisieren

(Fortentwicklung der strategischen Ansätze)

Perspektive Kunden

Umgestaltung der Kundenperspektive:

• Bewusstmachung der Kundenbefriedigung• Märkte bestimmen


Marktanteile x %

Neukunden y % v. Gesamtkunden

K.Zufriedenheit Indexwert

K.Rentabilität DB pro Kunde

Perspektive: Interne Prozesse

Visionund

Strategie

PerspektiveFinanzen


PerspektiveKunden


Lernen

Perspektive Interne Prozesse

Welche Geschäftsprozesse müssen wir kundenbezogen wie verändern, um unsere visionären Ziele zu erreichen?

• Bestimmung der Aufgaben für Innovation, Betriebsprozesse und Kundendienst

• Vorgaben für die Kennzahlen • Maßnahmen einleiten • Feedback organisieren


• Die vier Bereiche der Prozessperspektive:

Innovations-prozess

Betriebs-prozess

Kundendienst-prozess

Interne und Externe Kommunikation


•Innovationsprozess–Identifizierung der Märkte und Kundenwünsche

–Schaffung der Angebote an Produkten und/oder Dienstleistungen

•Betriebsprozess–Herstellung und die Verteilung der Produkte und/oder Dienstleistungen


• Kundendienstprozess– Leistungen für den Kunden :– regulären Kundendienst – Steigerung der

Kundenzufriedenheit

• Interne und externe Kommunikation– Verbesserung des

Kommunikationsablaufes



Lieferzeit x Tage

Fehlerrate y % v. Produktion

Entwickl.zeit z Monate

Reaktionszeit b Tage

Wachstum und Lernen

Visionund

Strategie

PerspektiveFinanzen


PerspektiveKunden


Lernen

Wachstum und Lernen

Wie können wir unsere Mitarbeiter und das Informationssystem befähigen, die aus der Vision abgeleiteten Ziele praktisch umzusetzen?

• Potentiale, Motivationund Zielausrichtung definieren

• Kennzahlenvorgaben festlegen

• Maßnahmen einleiten (Feedback organisieren)

Wachstum und Lernen

Indikatoren

•Mitarbeiterperspektive:Ziel= lernende und wachsende Organisation

•Mitarbeiterförderung

•Schaffung der benötigten Infrastruktur

•Informationstechnologieausbau

Wachstum und Lernen

Probleme

• Operationalisierung der Kennzahlen aufwendig

• Messung schwierig

Vorteile

• Erkenntnisgewinn durch gemischte Teams

Wachstum und Lernen


Personalflukt. x %

Mit.Zufriedenheit Indexwert

Verb.vorschläge y pro Mitarb.

Qualifikation Z Seminartage

Beispiel einer BSC

Beispiel einer BSC

• „Berlin Bank“ - Ausgangssituation:

Regionalbank mit hierarchischen Strukturen:

• langer Entscheidungsweg

• gewachsener Verwaltungsapparat, der Entscheidungen verzögert

•Kundenverlust durch zu lange Entscheidungsprozesse

Beispiel einer BSC

Ökonomische Veränderungen

neue Wohnungsbauprojekte in der Region

– Bearbeitungszeit für Anträge senken – Kontakt zu den Kommunen vertiefen

Niederlassungen erzeugen hohe Fixkosten – nicht konkurrenzfähig

Lösung: Ausbau des Electronic Banking

Beispiel einer BSC

• Mission: „Ihre schnelle Berlin Bank“

• Vision:„Wir werden die rentabelste regionale Bank“

• Strategien: „Kreditentscheidungen für Baukredite treffen

wir innerhalb von 24 Stunden.“

„In vier Jahren wollen wir mit unseren Kunden mindestens 50% aller Transaktionen über

Electronic Banking abwickeln“

Anteil Kreditabschlüsse

beim Kunden


Kunden-gewinnung

durch Empfehlung




Anteil elektronischer

Aufträge


Anzahl Kontoeröffnungen

Schulungsquote



Diese Grafik zeigt die Ursache-Wirkungsbeziehungen innerhalb der Bank-BSC auf und macht deutlich wie komplex diese Struktur werden kann.

Anteil abgelehnter

Anträge

Zeitbedarf für Kreditgewährung


Ursache-WirkungsketteGewinn

mögliche Perspektiven einer BSC


• Anzahl Kontakte zur Kommune

Finanzperspektive

• Anteil elektronischer Aufträge• Wachstum Kreditvolumen• Ausfallquote bei Krediten

Geschäftsprozessperspektive

• Zeitbedarf für Kreditgewährung

• Anteil abgelehnter Anträge• durchschnittliche

Kundenwartezeit

Mitarbeiterperspektive

• Schulungsquote

• Anzahl Kontoeröffnungen

• Nutzungsquote Electronic Banking

• Nutzungsquote Bankomat

Kundenperspektive

• Neukunden für elektronisches Bankgeschäft

• Kundengewinnung durch Empfehlung

• Dauer des Kreditgesprächs

• Anteil Kreditabschlüsse beim Kunden

Vision undStrategie

Spinnennetzdiagramm zur Zielüberprüfung

Balanced Scorecard "Regional Bank"

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120

140

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Kundengew innung durch Empfehlung


Anteil Kreditabschlüsse beim Kunden

Zeitbedarf für Kreditgew ährung

Anteil abgelehnter Anträge

durchschnittliche Kundenw artezeit

SchulungsquoteAnzahl Kontoeröffnungen



Anteil elektronischer Aufträge




Ist t0

Plan t1

Ist t1

Plan t2

Reihe5

Kundenperspektive

Geschäftsprozess-perspektive

Finanzperspektive

Mitarbeiter-perspektive


Literaturangabe- Kunz, G. (2000). Organisationsentwicklung durch Einsatz der Balanced Scorecard. Wirtschaftspsychologie, 7 (3) 43-51

- Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (1997). Balanced Scorecard. Stuttgart: Schäfer-Pöschel

- Gmür, M., & Brandl, J. (2000). Die Balanced Scorecard als Instrument zur aktivierenden Steuerung mitgliedschaftlicher Organisationen. Diskussionsbeitrag Nr. 31

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