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Balanced Scorecard Herzlich willkommen zu Ihrem Vortrag zu dem Thema: Pflegeheime auf Grundlage der Balanced Scorecard strukturiert und Herzlich willkommen zu Ihrem Vortrag zu dem Thema: Pflegeheime auf Grundlage der Balanced Scorecard strukturiert und 1 © SP kommunikation -2012 Balanced Scorecard strukturiert und erfolgreich steuern Dr. Mercedes Stiller Balanced Scorecard strukturiert und erfolgreich steuern Dr. Mercedes Stiller

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Balanced Scorecard

Herzlich willkommenzu Ihrem Vortrag zu dem Thema:

Pflegeheime auf Grundlage derBalanced Scorecard strukturiert und

Herzlich willkommenzu Ihrem Vortrag zu dem Thema:

Pflegeheime auf Grundlage derBalanced Scorecard strukturiert und

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Balanced Scorecard strukturiert und erfolgreich steuern

Dr. Mercedes Stiller

Balanced Scorecard strukturiert und erfolgreich steuern

Dr. Mercedes Stiller

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Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (nach Kaplan und Norton) ist ein effizientes Managementinstrument für Unternehmen.

Mit ihrer Hilfe sollen Organisationen ganzheitlich, zukunftsorientiert und vernetzt gesteuert werden.

1. Die Balanced Scorecard und ihr Nutzen

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Eine schnelle und effektive Strategieumsetzung steht hierbei stets im Mittelpunkt der Überlegungen.

Die Balanced Scorecard kann als Chance angesehen werden, um eine integrierende Betrachtung langfristig zu implementieren.

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1. Die Balanced Scorecard und ihr Nutzen

Die Führungs- und Steuerungsaufgaben werden an Werten, Leitbildern und Strategien ausgerichtet und deren Zielerreichung mit Hilfe der BSC abgebildet.

Vision und Strategie sollen so in der aktiven Auseinandersetzung mit der Balanced Scorecard für die Führungskräfte und Mitarbeiter

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der Balanced Scorecard für die Führungskräfte und Mitarbeiter transparent und in der täglichen Arbeit nachvollziehbar werden.

Mit ihrer Hilfe kann somit eine Umsetzung des Leitbildes und der Strategie ins operative Geschäft nachhaltig gestaltet werden.

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1. Die Balanced Scorecard und ihr Nutzen

Bei der Balanced Scorecard geht es vor allem darum, die Schwächen eines auf rein finanzwirtschaftlichen Kennzahlen bestehenden Steuerungssystems auszugleichen.

Die BSC berücksichtigt neben der finanziellen Perspektive weitere Perspektiven, die als gleichwertig für die Unternehmensentwicklung

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Perspektiven, die als gleichwertig für die Unternehmensentwicklung angesehen werden.

Deshalb wird die Balanced Scorecard auch als ausgewogenes Kennzahlensystem bezeichnet.

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1. Die Balanced Scorecard und ihr Nutzen

Kaplan und Norton sehen u.a. folgende Vorteile der BalancedScorecard in der Praxis von Organisationen:

• Vision und Strategie werden über die Balanced Scorecardkommuniziert und geklärt.

• Vision und Strategie werden mit qualitativen und quantitativen

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• Vision und Strategie werden mit qualitativen und quantitativen Zielsetzungen verknüpft.

• Die strategische Zielerreichung wird somit messbar.• Die unterschiedlichen Perspektiven tragen zu einer besseren

Beschreibung der Unternehmenssituation und Unternehmensprozesse bei.

• Organisatorisches Lernen wird initiiert.

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1. Die Balanced Scorecard und ihr Nutzen

Die Balanced Scorecard wird als dynamisches Kommunikations- und Lernsystem verstanden, um mit ihrer Hilfe dauerhaft die strategische und operative Ebene zu verknüpfen.

Dabei soll die Auseinandersetzung mit Kennzahlen und ihren Verknüpfungen zur Organisationsoptimierung im Sinne der

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Verknüpfungen zur Organisationsoptimierung im Sinne der Strategie beitragen.

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2. Das Grundgerüst der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard orientiert sich entlang der gleichwertigen Betrachtung von vier Bereichen:

• Finanzperspektive.• Kundenperspektive.

Prozessperspektive.

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•• Prozessperspektive.• Lern- und Entwicklungsperspektive.

Erst die gleichwertige Betrachtung dieser vier Bereiche führt zu einem ausgewogenen Ziel- und Steuerungssystem.

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2. Das Grundgerüst der Balanced Scorecard

Der Ansatz von vier Perspektiven sollte nicht als starres Raster verstanden werden, um eine Organisation zu steuern.

Es kann durchaus sinnvoll sein, Besonderheiten der jeweiligen Branchen und der jeweiligen Organisation zu berücksichtigten.

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Die folgenden vier Perspektiven werden somit als Grundgerüst verstanden, um eine eigene spezifische Balanced Scorecard zu entwickeln.

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3. Die vier klassischen Perspektiven einer Balanced Scorecard

Die Finanzperspektive bildet den Ausgangspunkt.

Aus ihrer Sicht ist das Ziel jeder Unternehmung, die Erträge aus dem eingesetzten Kapital zu steigern.

Alle Strategien, Konzepte und Maßnahmen dienen somit letztendlich

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Alle Strategien, Konzepte und Maßnahmen dienen somit letztendlich diesem Ziel.

Von dieser Ausgangsposition ausgehend ist eine Verknüpfung zwischen den Finanzkennzahlen und der Unternehmensstrategie erforderlich, um den Erfolg der Strategie ableiten zu können.

Die Finanzperspektive umfasst beispielsweise Kennzahlen wie die Ermittlung des Umsatzes.

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3. Die vier klassischen Perspektiven einer Balanced Scorecard

Beispiele für Unternehmen aus dem Gesundheits- und Sozialwesen:

• Der Umsatz und die Kosten je Mitarbeiter.• Die Budgeteinhaltung in Prozent.

Der Anteil der Verwaltungsausgaben an den Gesamtaus-

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• Der Anteil der Verwaltungsausgaben an den Gesamtaus-gaben.

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3. Die vier klassischen Perspektiven einer Balanced Scorecard

FINANZ-PERSPEKTIVE Kennzahlen wie: Umsatzwachstum

Strategische Ziele Messgröße Vorgabe Aktionen

Die Umsätze sollen im Bilanzen 2%-ige Pflegesatzverhandlungen

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Die Umsätze sollen im nächsten Jahr gesteigert werden

BilanzenGewinn-/Verlust-RechnungUmsatz Cash Flow

2%-igeUmsatz-steigerung

PflegesatzverhandlungenSonderleistungen für Kunden (Pflegestufen 0 – III) Personalschlüssel und FachquoteRentenstruktur der Kunden (GKV/PKV)

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3. Die vier klassischen Perspektiven einer Balanced Scorecard

Die Kundenperspektive stellt den Kunden und seine Interessen in den Mittelpunkt.

• Es geht um die Steigerung der Kundenzufriedenheit und wie diese abgebildet werden kann.

• Der zentrale Bewertungsmaßstab hierfür ist die Erfüllung der

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• Der zentrale Bewertungsmaßstab hierfür ist die Erfüllung der Kundenanforderungen. Bei Produkten sind Faktoren wie Haltbarkeit, Qualität, Verarbeitung ausschlaggebend.

• Bei Dienstleistungen spielen Zuverlässigkeit, Erreichbarkeit, Freundlichkeit und Flexibilität eine wichtige Rolle.

• Die Kundenperspektive umfasst beispielsweise Kennzahlen wie Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Kundentreue und Neukunden.

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3. Die vier klassischen Perspektiven einer Balanced Scorecard

Beispiele für Unternehmen aus dem Gesundheits- und Sozialwesen:

• Die Anzahl der Kontakte und Verbindungen zu örtlichen Vereinen.

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Vereinen.• Die Anzahl der Einladungen und Zusagen zu Feierlichkeiten in

der Einrichtung.• Die Anzahl der Treffen und Kontakte mit anderen Anbietern aus

dem Gesundheits- und Sozialwesen. • Die durchschnittliche Arbeitszeit, die ehrenamtliche Mitarbeiter

zur Verfügung stellen.

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3. Die vier klassischen Perspektiven einer Balanced Scorecard

KUNDEN-PERSPEKTIVE

Kennzahlen wie: Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Neukunden

Strategische Ziele Messgröße Vorgabe Aktionen

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Strategische Ziele Messgröße Vorgabe Aktionen

Steigerung der Kundenzufriedenheit im nächsten Jahr

Kundenbefragungen (Strichlisten: täglich) und ½ jährliche Befragungen

10%-ige Steigerung im Bereich der Kundenzu-friedenheit

Erstellung eines Kundenzufriedenheits- und Beschwerdema-nagement-Fragenbogens

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3. Die vier klassischen Perspektiven einer Balanced Scorecard

Die Prozessperspektive beleuchtet interne Prozesse, die für die Erreichung der finanziellen Ziele und der Kundenziele notwendig sind, und die in der Regel einer Verbesserung zugeführt werden sollen.

Hier steht insbesondere die unmittelbare Wertschöpfungskette im Mittelpunkt der Betrachtung.

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Mittelpunkt der Betrachtung.

Kennzahlen, die Qualität und Durchlaufzeiten messen, stehen hierbei ebenfalls im Vordergrund.

Die Prozessperspektive umfasst beispielsweise Kennzahlen wie Anzahl der Reklamationen je Periode, Bearbeitungszeiten je Geschäftsvorgang, Fehlerquoten und Leerlaufzeiten.

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3. Die vier klassischen Perspektiven einer Balanced Scorecard

PROZESS-PERSPEKTIVE

Kennzahlen wie: Anzahl der Reklamationen je Periode, Bearbeitungszeiten je Geschäftsvorgang, Fehlerquoten, Leerlaufzeiten

Strategische Ziele Messgröße Vorgabe Aktionen

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Reduzierung der Servicefälle im nächsten Jahr

Checklisten (Beschwerdearten) Statistik: Beschwerdemanagement

10%-igeReduzierung der Servicefälle

Wiedergutmach-ungsaktionen(Prämien) Mitarbeiter-Schulungen

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3. Die vier klassischen Perspektiven einer Balanced Scorecard

Beispiele für Unternehmen aus dem Gesundheits- und Sozialwesen:

• Die Zeiten für psychosoziale Kontakte (Minuten pro Kunde).• Die Zeiten für Dokumentation.

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• Die Zeiten für Dokumentation. • Der Übereinstimmungsgrad zwischen Qualitätsvorgaben und der

gelieferten, betrieblichen Qualität.• Die Anzahl der Beschwerden im Unternehmen. • Die Anzahl der Meetings zwischen festangestelltem Personal

und ehrenamtlichen Mitarbeitern.

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3. Die vier klassischen Perspektiven einer Balanced Scorecard

Die Lern- und Entwicklungsperspektive versucht eine lernende Organisation zu fördern, indem Ziele und Kennzahlen für diesen Bereich definiert werden. Nach Kaplan und Norton gehören u.a. die Kategorien Mitarbeiterpotenziale, Potenziale von Informations-systemen dazu. Beispielsweise können hier Kennzahlen, die die

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systemen dazu. Beispielsweise können hier Kennzahlen, die die Investitionen in Personalfortbildung und Prozess-Optimierung beschreiben, hilfreich sein. Die Lern- und Entwicklungsperspektive umfasst Kennzahlen wie Fluktuation, Anzahl der Verbesserungsvorschläge je Periode und Weiterbildungsquote. Beispielsweise ist das strategische Ziel, die Beratungskompetenz einer Organisation zu steigern, über die Fortbildungsquote und über die Veränderung der Qualifikationsquote messbar.

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3. Die vier klassischen Perspektiven einer Balanced Scorecard

Beispiele für Unternehmen aus dem Gesundheits- und Sozialwesen:

• Die Anzahl der Verbesserungsvorschläge.• Die Anzahl der Fortbildungstage.• Die Anzahl der Mitarbeiter, die Fachzeitschriften lesen.

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• Die Anzahl der Mitarbeiter, die Fachzeitschriften lesen. • Die Mitarbeiterzufriedenheit (Umfragen). • Die Fluktuationsrate.• Die krankheitsbedingten Fehltage und das Qualifizierungsniveau. • Die Teilnahme der Mitarbeiter an Veranstaltungen, die einen

freiwilligen Charakter haben.

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3. Die vier klassischen Perspektiven einer Balanced Scorecard

LERN- UND ENTWICKLUNGS-PERSPEKTIVE

Kennzahlen wie: Steigerung der Beratungskompetenz einer Organisation, Investitionen in Personalfortbildung

Strategische Ziele Messgröße Vorgabe AktionenSteigerung des Personalschlüssel 10%-ige Fachspezifische

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Steigerung des Fachpersonals mit gerontopsychiatri-scher Zusatzqualifikation im nächsten Jahr

Personalschlüssel Anzahl der EinstellungenAnzahl der Fluktuation

10%-igeSteigerung des Geronto-Fachpersonals

Fachspezifische Inhouse-SchulungenEinführung von Wohngruppen-konzepten

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4. Prozessorientierte Anmerkungen

Die Entwicklung der Balanced Scorecard sollte top-down erfolgen.

Der Ausgangspunkt ist das Leitbild und die jeweiligen Strategie.

Dann sind die unterschiedlichen Perspektiven, Wirkungsketten und

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Dann sind die unterschiedlichen Perspektiven, Wirkungsketten und Kennzahlen zu definieren. Dabei ist allerdings zu beachten, dass es nicht zu einer getrennten Entwicklung von Führungsebene zu Führungsebene und von Fachbereich zu Fachbereich kommt. Eine interdisziplinäre Zusammensetzung - unabhängig von der formalen Stellung innerhalb der Hierarchie - ist in der Regel zu empfehlen, da sie ein größeres Potenzial für Verbesserungen bietet.

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Im Rahmen des Prozesses und der Beschäftigung mit der BSC ist es immer wieder erforderlich, zu prüfen:

• Ob die Inhalte strategisch relevant sind.• Ob die Ausgewogenheit zwischen den Perspektiven beachtet

4. Prozessorientierte Anmerkungen

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• Ob die Ausgewogenheit zwischen den Perspektiven beachtet wurde.

• Ob die Wirkungsketten inhaltlich kausal verbunden sind.

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Die Kunst liegt in der Beschränkung und in der Reduktion der vorhandenen Komplexität.

Eine einfache und überschaubare Balanced Scorecard ist die Basis für einen hohen Wirkungsgrad im Sinne der Strategie. Die Beschäftigung mit der Balanced Scorecard ist ein fortlaufender

4. Prozessorientierte Anmerkungen

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Beschäftigung mit der Balanced Scorecard ist ein fortlaufender Prozess. Man darf damit nicht stehen bleiben, weil auch die gesellschaftlichen Prozesse und Rahmenbedingungen nicht stehen bleiben.

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Jeder Erfolg mit der Balanced Scorecard ist ein neuer Ausgangspunkt für neue Zielsetzungen, Kennzahlen und Verknüpfungen.

Erst durch dieses Vorgehen verschmelzen Strategie und

4. Prozessorientierte Anmerkungen

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Erst durch dieses Vorgehen verschmelzen Strategie und operative Ebene zu einer wirkungsvollen Einheit.

Für die Entwicklung einer individuellen Balanced Scorecard und für die nachhaltige Verankerung im Organisationsalltag sind je nach Organisationsgröße sechs bis 12 Monate einzuplanen.

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VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT UND VIEL ERFOLG

BEI DER ERFOLGREICHEN IMPLEMENTIERUNG EINZELNER VORSCHLÄGE

IN IHREM UNTERNEHMEN!

VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT UND VIEL ERFOLG

BEI DER ERFOLGREICHEN IMPLEMENTIERUNG EINZELNER VORSCHLÄGE

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IN IHREM UNTERNEHMEN!

Dr. Mercedes Stiller

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[email protected] 41 48 77 63