Einsparungspotentiale im Facility Management
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1
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FM-Veranstaltung der Industriellenvereinigung 2012
Mögliche Einsparungspotentiale
im Facility Management – Industrie und Gewerbe
DI Dr. Andreas Dankl Mag. Sigurd Reder
Salzburg, Linz, Kempen, Ludwigshafen, München
www.instandhaltung.at
www.mcpeurope.de
www.dankl.at
2
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Inhaltsverzeichnis
Inhalte Seite
Definitionen und Leistungsinhalte des Facility Managements 8
Typische Einsparungspotentiale im Facility Management 16
Fallbeispiel „FM-Optimierung in einem Industriebetrieb“ 23
Zusammenfassende Erkenntnisse 31
3
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Einleitung
Angaben zu den Referenten
4
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Die MFA ist ein gemeinnütziger Verein
und vereint Mitglieder aus unterschiedlichen Bereichen:
Produktionsunternehmen und Betreiber von Immobilien
Betriebe aus Energiewirtschaft, Gesundheitswesen und F&E
Dienstleister für Instandhaltung und Facility Management
Softwareanbieter und Forschungseinrichtungen
Institutionen und Verbände
Österreichische Repräsentanz im europäischen
Netzwerk EFNMS – European Federation of
National Maintenance Societies (www.efnms.org)
Infos/Kontakt: www.mf-austria.at
www.facebook.com/MFAVerein
MFA – Verein für Instandhaltung und Facility Management
MFA … Maintenance and Facility Management Society of Austria
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itk facility management
Dienstleistungsunternehmen mit Kerngeschäft „Facility Management“ (technisches, infrastrukturelles und kaufmännisches FM)
Planung
Beratung
operative Umsetzung
ganzheitliche FM-Konzepte
Österreichweite Betreuung von FM-Projekten
Betreute Kundensegmente sind z.B. Einkaufszentren, Hotels, Gewerbeparks,
produzierende Gewerbebetriebe, Logistikzentren, Büro-/ Verwaltungsgebäude
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MCP International
MCP UK
AMIS Inc. (USA)
MCP Australia
MCP China
MCP Deutschland
MCP Malaysia
Tochterunternehmen von MCP UK
Joint Venture / Beteiligung von MCP UK
Kooperationspartner von MCP UK MCP Indonesia
dankl+partner (MCP Austria)
g3p (MCP Portugal, MCP Spain)
dankl+partner consulting gmbh (Partner von MCP International)
MCP Singapur / UAE
InPAC (MCP France)
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Herkunft der Benchmarks und Best Practice-Ansätze
Instandhaltungs-
management
Training
Inhouse-Schulung IT-Lösungen
Facility
Management
Anlagen-
Management
Consulting
Implementierung
Informations-
dienste
MCP International*
Mitarbeiter
Spezialisten
dankl+partner
MCP Deutschland
MCP International* l Gegründet 1976 in UK l Prinzip: Internationales Wissensnetzwerk l Internationale Präsenz l weltweit ca. 100 Berater
AMIS-Datenbank IH-Best Practice
IH-Benchmarks ca. 3.500 Unternehmen mit Daten-Clusterung
Uni Aachen / Trovarit AG Marktinformationen
FAMIS-Datenbank FM-Best Practice
FM-Benchmarks ca.400 Unternehmen mit Daten-Clusterung
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Kapitel 1
Definition und
Leistungsinhalte
9
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Asset Management: Investitionsgüter über den gesamten Lebenszyklus (planen,
errichten, betreiben, instandhalten, optimieren, sanieren, abreißen)
optimal steuern
Facility Management: Integration aller Supportfunktionen und Nebenprozesse zur Sicherstellung des Kerngeschäftes des Unternehmens
Praxisbewährte FM-Definitionen und FM-Leistungsgliederung
Dispositive
FM-Leistungen
Integriertes
FM
Dispositive Leistungen
Beratung, Controlling
Planung, Steuerung
Analyse, Optimierung
Betriebsführung
Dokumentation
Projektmanagement
Mietmanagement
Liegenschaftsverwaltung
Kaufmännisches FM
Management & Engineering für
Infrastrukturelles / Technisches FM
Ausführende
FM-Leistungen
Ausführende Leistungen
Wartung, Inspektion
Reinigung
Call Center Service
Objektschutz
Fuhrparkservice
Botendienste
...
Bündelung von operativen Leistungen für
Infrastrukturelles / Technisches FM
Infrastrukturelle
FM-Leistungen
Technische
FM-Leistungen
Kompetenz
Leistungsumfang
10
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Kaufmännisches
Facility Management
Liegenschaftsmanagement, Objektbuchhaltung, Betriebskostenabrechnung
Reporting, Kostenplanung und Controlling
Flächen und Umzugsmanagement, Mietmanagement, Mietverträge,
Beschaffungs- und Materialmanagement
....
Technisches
Facility Management
Betriebsführung
Instandhaltung
Projektmanagement
Gewährleistungsmanagement
Energiemanagement
Betriebsbrandschutz
....
Infrastrukturelles
Facility Management
Reinigungsservice, Außenanlagenpflege und Winterdienste
Empfangs- und Portierdienste
Catering und Veranstaltungsservice
Abfallbewirtschaftungsservice
Sicherheitsdienste, Objektschutz
Stockwerkbetreuung, Botendienst, Postverteilung, Aushilfsdienste
Fuhrparkservice, Parkraumbewirtschaftung
Kopier- und Druckerservice, Archivierungs- und Dokumentationsdienste
Waren- und Logistikdienste; Büromaterial und Drucksorten
...
Leistungsinhalte des Facility Managements (Beispiele)
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„Abgrenzung“ von Instandhaltung und Facility Management
Dienstleistungs-/
Handelsstandort
Produktionsanlage
Prozessanlagen
Produktionsnahe
Equipments Infrastruktur,
Gebäude, TGA
Industrie-/Gewerbe-
Standort
Infrastruktur,
Gebäude, TGA
FACILITY MANAGEMENT INSTANDHALTUNG
IH-Benchmarks & IH-Potenziale
Aussagekräftige / differenzierte Datenbasis
Vergleichbarkeit über Clusterung
(z.B. Anlagentechnologien) möglich
Mittels Studien / Erfahrungen bestätigte
Berechnungsalgorithmen für Potenziale
FM-Benchmarks & FM-Potenziale
Tw. vorhandene/verwertbare Datenbasis
Eingeschränkte Vergleichbarkeit (z.B. Inhalte
der FM-Leistungen, FM-Struktur, Gebäudetyp, SL)
Berechnungsalgorithmen für Potenziale im
„Aufbau“ (viele Ansätze)
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Beispiele für IH-Benchmarks Ihr
Betrieb
Branchen-
Durchschnitt
Best Practice
IH-Kosten in % der Fertigungskosten 6,5 % 7,2 %
IH-Kosten in % des Umsatzes 4,3 % 3,7 %
IH-Kosten in % des Anlagen-WBW‘s 5,5 % 3,9 %
Überstundenanteil 13,8 % 7,0 %
Verhältnis Personal- zu Materialkosten 0,9 : 1 1,3 : 1
Anteil der geplanten Aufträge 39,3 % 88,6 %
Erfüllung vorbeugender IH-Maßnahmen 45,7 % 78,1 %
Verhältnis Produktions- zu IH-Mitarbeiter 5,9 : 1 6,7 : 1
Anzahl der Aufträge je Mitarbeiter / Tag 14,0 22,9
Quelle: MCP International, AMIS-Datenbank 2009
Wir
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lich
e
Ind
ikato
ren
O
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on
s-
Ind
ikato
ren
AMIS-Datenbank
Instandhaltungs-Benchmarks als Orientierungsgrößen (II)
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m² Leistung Preis/m²/Monat
3.1. Büroräume RP/1 RP/2 RP/3 RP/1 RP/2 RP/3
Büroraum 450 280 180 0,63 1,01 1,56
Besprechungsraum 500 270 220 0,56 1,04 1,28
Bürotechnikraum 380 280 200 0,74 1,01 1,41
3.2. Sozialräume
Sanitärräume 100 85 70 2,81 3,31 4,02
Garderoben 310 220 160 0,91 1,28 1,76
Speiseräume 500 270 180 0,56 1,04 1,56
3.3. Allgemeine Räume
Gänge 600 400 250 0,47 0,70 1,13
Stiegenhäuser 350 260 180 0,80 1,08 1,56
Eingangshallen 420 260 170 0,67 1,08 1,66
3.4. Fertigungsräume
Produktionsräume 280 200 170 1,01 1,41 1,66
Prüfräume 380 270 200 0,74 1,04 1,41
Werkstättenräume 320 220 180 0,88 1,28 1,56
3.5.Lagerräume
Archive 1100 800 450 0,26 0,35 0,63
Magazin 900 750 400 0,31 0,38 0,70
Garagenflächen 24000 4500 850 0,01 0,07 0,37
RP/1-3 =Reinigungsprofil
IFM-Benchmarks als Orientierungsgrößen (Beispiel „Reinigung“)
Quelle: ZFM, Konzern-Benchmarks
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Verfügbarkeit und Richtigkeit der Bezugsgrößen (z.B. Datenquellen, Flächen)
Leistungsinhalte/-abgrenzungen (z.B. eindeutige Definition, Zuordnung zu internen / extertnen Leistungserbringern)
Aufwand für Datenerfassung und Transparenz/Eignung der Kostenrechnung (z.B. Kostenartengliederung, Struktur der Kostenstellen, Erfassungs-/Verrechnungsprinzipien, Abgrenzung von FM-Kosten und Nicht-FM-Kosten)
Leistungsausführende und organisatorische Schnittstellen (z.B. Aufgabenzuordnung)
Einfluss von Servicelevels (z.B. Definitionen, Ausprägungen)
Definition der Systemgrenzen (z.B. Prozesskosten für Strom-, Kälte-, Drucklufterzeugung)
Betriebs-/Gebäude-/Technikspezifische Besonderheiten (z.B. Klimatisierungsgrad, Gebäudeart, eingesetzte Technologien)
Zeitliche Entwicklung von Leistungen, SL und Betriebscharakteristik (z.B. Nutzungsintensität, Menge, Qualitätsanforderungen)
„Erschwerende“ Rahmenbedingungen bei der Ermittlung von
FM-Benchmarks und FM-Potenzialen
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Kapitel 2
Einsparungspotenziale
im Facility Management
17
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Wichtige Schlüsselfragen zur Identifikation der FM-Potenziale
Welche Zielsetzungen hat das Facility Management zu erfüllen? („Grundsatzthemen“)
1. Langfristige Werterhaltung Crash-Szenario für betreute Objekte
2. Minimale Investitionskosten minimale Betriebs-/Lebenszykluskosten
3. minimale Leistungsstandards größtmögliche Qualität für Nutzer
4. Maximale Performance von FM-Leistungen / Objekten minimale FM-Kosten
5. Eigene Management- und Ausführungskompetenz Outsourcing
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Prioritäten für das Identifizieren der FM-Potenziale festlegen
Konzentrieren auf „wichtigste“ und Leistungs- und Kostenbereiche:
Leistungsvolumen/-ströme der FM-Leistungen analysieren
Operative Zeiten (für Durchführung der IH-Leistungen)
Administrative Zeiten (z.B. für Planung, Koordination, Abstimmung)
Neben-/Verlustzeiten (z.B. Geh- und Wartezeiten, Doppelarbeiten, Provisorien)
FM-Kosten analysieren (Kostentreiber, Kostenprofile)
Direkte FM-Kosten (Personal, Fremdleistungen, Material)
Anlagen- und Objektbetriebskosten, Servicekosten
Ausfallkosten (z.B. entgangene Deckungsbeiträge, ungenutzter Ressourcenverbrauch für Personal oder Energie, Zusatzkosten)
Betrieblichen Stellenwert der FM-Leistungen bzw. Anlagen bestimmen
Verfügbarkeit und Sicherheit / Risiko
Qualitätsanforderungen
Einfluss auf den Betriebsablauf (z.B. Engpässe, Redundanzen)
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Einsparungspotenziale im Technischen FM (I)
Potenzialbereiche Potenzial* Hinweise, Beispiele für Optimierungen
Optimierung von IH-Strategien und Ersatzteilmanagement
-25% (Rep.-Kosten)
Abstimmung von Reparatur, Wartung, Inspektion und Anlagenverbesserung – entsprechend SGU- und Verfügbarkeitsanforderungen
Optimierung der Bereitschaftsdienste Festlegung optimaler Versorgungsstrategien für
Ersatzteile und Equipments (z.B. Lagerorganisation, Lieferservice)
Vermeidung von Fehlbedienungen bei Geräten
Anforderungsgerechte Reduktion des Betreuungsumfanges und der Servicelevels für W&I-Maßnahmen
-15% (W&I-Kosten)
Streckung der W&I-Intervalle (Bedarfsgerechte) Reduktion der Inhalte von
W&I-Maßnahmen Anwendung von Condition Monitoring-Techniken
zur Zustandsüberwachung Abgestimmtes Management der technischen
Leistungen (Instandhaltung, Verbesserung, Umbau, Modernisierung, Erweiterung)
Steigerung der Produktivität von Eigenpersonal und Leasingkräften
-30% (op. Personal-
kosten)
Kostenorientierte Abstimmung von Eigen- und Fremdpersonal
Erweiterung/Flexibilisierung der Mitarbeiter-qualifikationen und Aufgaben
Leistungsdokumentation/-monitoring und aktive Leistungssteuerung
Wochenplanung für effiziente Personalauslastung
*…. Quelle: MCP International, FAMIS-Datenbank
20
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Einsparungspotenziale im technischen FM (II)
Potenzialbereiche Potenzial* Hinweise, Beispiele für Optimierungen
Verbesserung der Beschaffungs-konditionen für externe Leistungen
-20% (Fremdleist.-
kosten)
Pooling von Leistungen („Leistungen aus einer Hand“) Anpassen der Servicelevels und Leistungspreise
gem. IH-Strategie Leistungsspezifikation & Anwendung von
Leistungsverzeichnissen für wiederkehrende IH-Maßnahmen
Leistungscontrolling und Gewährleistungs-/Garantiemanagement
Optimierung der Betriebs- und Energiekosten
-15% (++) (Betriebs-/
Energiekosten)
Anpassung und Standardisierung der Betriebs-parameter von techn. Einrichtungen gemäß Anforderungen
„Richtiger“ Anlagenbetrieb Standardisierung von Anlagen / Geräten Verbrauchsoptimiertes Energiemanagement Energieeinkauf (z.B. Pooling, Contracting)
++ … Technische, betriebskosten-optimierende
Maßnahmen bei /Anlagen)Komponenten (z.B. Beleuchtung, HKL-Geräte, Wärmeauskopplung, Kälteanlagen)
*…. Quelle: MCP International, FAMIS-Datenbank
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Einsparungspotenziale im infrastrukturellen FM
Potenzialbereiche Potenzial Hinweise, Beispiele für Optimierungen
Steigerung der Wertschöpfung des Eigenpersonals und kontinuierlich beschäftigten Leasingkräften
Wert-/Kostenorientierte Ausrichtung der Leistungen des Eigenpersonals
Erweiterung / Flexibilisierung der Mitarbeiterqualifi-kationen und Aufgaben
Straffung der Aufbauorganisation, Prozesse, Vertretungs- und Bereitschaftsregelung
Leistungsdokumentation/-monitoring und aktive Leistungssteuerung
Leistungsstandardisierung Steigerung der Planbarkeit von Leistungen Anpassen von Betreuungsumfang und Servicelevels
Verbesserung der Beschaffungs-konditionen für externe Leistungen
Pooling von Leistungen („Leistungen aus einer Hand“) Anpassen der Servicelevels und Leistungspreise
gemäß den (Kunden)Anforderungen Leistungsspezifikation und Nutzung von Leistungs-
verzeichnissen Leistungs-, Qualitäts und Kostencontrolling (inkl.
Zielvereinbarungen und Bonus-Malus-Regelungen)
Ganzheitliches Management der infrastrukturellen Leistungen
Vermeidung von Parallelorganisationen (intern & extern) Pooling- und Flexibilitätseffekte durch gebündeltes
Management und operative Ausführung von infra-strukturellen Leistungen (Empfangs- & Portierdienste, Objektschutz & Sicherheitsdienste, Stockwerkbetreuung, & Post- & Hausdienst, Waren- & Logistikdienste, Zutrittssyteme & Parkraumservice, Reinigungsdienste, Kopier- & Druckservice, Telefonvermittlung, Catering & Veranstaltungsservice)
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„Eingeschränkt“ realisierbare Einsparungspotenziale
Potenzialbereiche Potenzial Hinweise, Beispiele für Optimierungen
Verbesserung der Konstruktions-perfomance von Gebäuden
Flächenökonomie - Relation von Hauptnutzfläche,
Mietfläche, Nebennutzfläche, Verkehrsfläche
Unterteilbarkeit in selbständig nutzbare Einheiten Unterteilbarkeit von Gebäuden / Räumen
(z.B. durch Trennwände, Decken, Böden)
Verbesserung der Konstruktions-perfomance von Technischen Einrichtungen / Geräten
Belastungs-/Verbrauchsgerechte Anpassung der Versorgungseinrichtungen und Medienversorgung
Raum-/Bereichsindividuelle Regelung (z.B. Temperatur, Beleuchtung)
Verbesserung der Kostenperfor-mance von Gebäuden / Räumen
Miet- und Mietnebenkosten Betriebskosten Umbaukosten, Umzugskosten, Rückbaukosten Vermietungsintensität (Leerstandsrate)
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Kapitel 3
Fallbeispiel zu
FM-Optimierung
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Vorgehenssystematik zur FM-Optimierung (FM-SPEED®)
Schritt Inhalte
1. Zielfestlegung Festlegung der Optimierungs- und Projektziele
Festlegung von Projektorganisation und Projektplan
2. Analyse der
Ausgangssituation
Analyse der Leistungsströme, Kostenstruktur und Kostentreiber
Analyse der Ausfall-/Störungscharakteristik der TGA
Ermittlung der Kundenzufriedenheit mit FM-Leistungen
3. Organisationsanalyse Ermittlung der Stärken und Schwächen der Aufbau- und
Ablauforganisation und Dokumentationsanalyse
4. Performance-Prüfung Prüfung von Produktivität und Wirtschaftlichkeit
Bewertung von Verbesserungsansätzen
5. Organisationsoptimierung
/ Aktionsplan
Identifikation von Optimierungsansätzen
Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen
Erstellung des Umsetzungsplans
6. Umsetzungscontrolling Laufende Umsetzungsbegleitung
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Ausgangssituation zum Fallbeispiel
Basisdaten Inhalt
FM-Leistungen Technisch, Kaufmännisch, Infrastrukturell
Gebäudebereiche
Anlagenbereiche Verwaltung, Lager und Versand, Servicecenter, Küche Energie-/Medienversorgungs-/Kommunikations-Anlagen Technische Gebäudeausstattung / Gebäudesubstanz
FM-relevante Personen (Fulltime-Equivalents)
Führungskräfte 3,0 Techn. Fachpersonal 5,5 Sachbearbeiter / IFM 10,0 Summe 18,5
FM-Kosten Personalkosten 960.000 € Material-/Fremdleistung 7.200.000 € Summe 8.160.000 €
26
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Bewertung von FM-Organisation (Anwendung von FM-Scan®)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
FM-Strategie & FM-
Aufbauorganisation
FM-Mitarbeiter & FM-
Kompetenz
FM-Auftragswesen &
EDV-Einsatz
Betriebsmittelstruktur
FM-Controlling
Unternehmen XY d+p / MCP Mindest-Anforderung Zielwerte 2010
Verbesserungen bei „Ziele, Strategie, Organisation, Personal“ (Beispiele)
Definition von FM-Strategie für die Nutzung von Anlagen, Gebäude und Infrastruktur
Anwendung eines integrierten FM-Ansatzes (d.h. stärkere Konzentration auf relevante FM-Aufgaben hinsichtlich Kostensenkung und auf Zufriedenheit interner und externer Kunden)
Schriftliche Festlegung der Prozesse für alle relevanten FM-Leistungen (inkl. Verantwortlichkeiten, Vertretungsregelungen, Informationspflichten)
Systematische Aus-/Weiterbildung des FM-Personals gemäß ihren Kernaufgaben (z.B. Haustechnik, Veranstaltungsservice, Fremdfirmenmanagement)
Systematisierter Informationsaustausch zw. Führungskräften und Mitarbeitern
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Bewertung des Infrastrukturellen FM (Anwendung von FM-Scan®)
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Reinigungsmanagement &
Aussenanlagendienst
Abfallbewirtschaftungsservice
Betriebsbrandschutz
Empfangs- & Portierdienste
Objektschutz &
Sicherheitsdienste
Telefonvermittlung / (Call
Center)
Stockwerk-, & Post- &
Hausdienst
Kopier- & (Druckservice)
Fuhrparkservice/management
Zutrittssysteme &
Parkraumservice
Catering &
Veranstaltungsservice
Unternehmen XY d+p / MCP Mindest-Anforderung Zielwerte
Verbesserungen bei „Reinigung“
Prüfung des Personalübergangs der 3 eigenen Reinigungskräfte zu externer Reinigungsfirma (ermöglicht Pooling und Flexibilität bei Vertretung und Leistungsbedarf)
Abstimmung der Ausführungszeit von Reinigungsleistungen an die betrieblichen Anforderungen (Öffnungszeiten, Kundenverkehr)
Spezifikation der Reinigungs-leistungen differenziert nach Flächen-/Nutzungskategorien (Servicelevels, Häufigkeiten, organisatorische und Leistungsbezogene Anforderungen)
Ausschreibung der Reinigungs-leistungen auf Basis der Leistungs-spezifikationen
Durchführung von systematisierten Qualitätsbeurteilungen der Reinigungsleistungen
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SWOT-Analyse zur FM-Organisation (TOP 3)
Stärken
Engagement und Qualifikation der FM-Mitarbeiter
Gebäude, Büroausstattung und Einrichtungen sind auf dem neuesten Stand
Reaktionsvermögen der FM-Mitarbeiter
Schwächen (= Verbesserungsansätze)
Aufgabenabgrenzung und Vertre-tungsregelung der FM-Mitarbeiter
Fehlende Datenbasis für systema-tische Optimierungen und geringe integrierte EDV-Unterstützung
Effizienz der FM-Leistungen
Chancen
Etablierung des FM-Bereichs als kompetenten Service- und Wertschöpfungsbereich
Aufbau eines gesamtheitlichen FM-Controllings und einer strategischen FM-Kompetenz
Höhere FM-Wirtschaftlichkeit steigert den Ertrag des Standortes
Risiken
Widerstand bei Umstellung auf Best Practice FM-Ansätze durch langjährig eingespielte Abläufe / Gewohnheiten
Abteilungsdenken verhindert gesamt-heitliche Optimierungsansätze
Unzureichende Unterstützung durch andere Abteilungen bei Umsetzung der FM-Optimierungen
29
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Festgelegte Maßnahmenschwerpunkte zur FM-Optimierung
Definierte Verbesserungsschwerpunkte der FM-Organisation:
1. Selektives In- und Outsourcing von FM-Leistungen und Verbesserung des Fremdfirmenmanagements (insbes. Leistungsspezifikationen, Beauftragungsstrategie, Überwachung, Gewährleistungsmanagement)
2. Anpassung der Aufbauorganisation und bereichsübergreifende Optimierung der FM-Aufgaben (Personalressourcen und -qualifikation, Aufgabenzuordnung, Vertretungsregelungen)
3. Bestimmung der bedarfsgerechten (Mindest)Anforderungen für FM-Leistungen (Servicelevels)
4. Gestaltung von durchgängigen effizienten Prozessen für alle „kritischen“ FM-Leistungen mit IT-Unterstützung (kritisch bzgl. Kosten und/oder Qualität)
5. Aufbau einer auswertbaren FM-Datenbasis und Aufbau eines FM-Controllings (Steuerungskennzahlen)
30
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Ausschreibung von „integrierten“ FM-Leistungen (Leistungsbündel)
1 2 3 4 5 6 7
Portierdienste
Monatspauschale für 24-Stunden Schichtdienst für Werk Nord 13.201,10 17.413,00 14.103,60 11.043,00 14.690,00 15.795,25 11.147,10
Monatspauschale für Zusätzlichen Tagdienst für Werk Nord 1.808,05 2.488,00 1.978,80 1.689,00 2.077,00 2.219,50 1.588,08
Monatspauschale für 8-Stunden Schichtdienst für Werk Süd 6.216,71 8.292,00 7.047,70 5.208,00 6.925,00 6.895,40 5.293,65
Monatspauschale für Samstags-Dienst für Werk Süd 606,81 829,00 704,80 727,26 693,00 673,90 529,36
Stundensatz für Tagdienst 13,53 24,00 20,33 15,92 19,50 20,24 15,27
Stundensatz für Nachtdienst 14,19 24,00 17,30 16,45 21,50 20,24 15,27
Streifendienste
Monatspauschale für Streifendienst 6.179,56 9.150,00 7.765,40 5.471,30 7.470,00 7.324,40 6.680,33
Empfangsdienste
Monatspauschale für Empfangsdienst 3.599,07 5.008,00 4.912,70 3.503,70 4.402,00 4.197,50 2.806,90
Stundensatz für Normalarbeitszeit 13,53 25,00 25,07 17,05 22,50 21,30 13,93
Stundensatz für Samstag 13,53 25,00 33,34 17,05 28,10 21,30 18,11
Stundensatz für Sonn- und Feiertag 16,50 25,00 41,87 30,41 35,00 31,90 22,29
Bewertung
1 2 3 4 5 6 7
Einheitspreis je m2 Raumfläche/-kategorie
Büros, Portierlogen, Teeküchen
- Teppich 0,79 0,79 0,91 0,60 1,19 1,45 0,12
- Parkett 0,79 1,31 1,43 0,60 1,19 1,45 0,12
- Kunststoff 0,79 1,45 1,47 0,60 1,19 1,45 0,12
- Stein / Fliesen 0,79 0,89 0,94 0,60 1,19 1,45 0,12
…
Bewertung
Kostenpositionen für Modul 01:
Kostenpositionen für Modul 02a:
Unterhaltsreinigung
31
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Ausschreibung von „integrierten“ FM-Leistungen (Leistungsbündel)
1 2 3 4 5 6 7
Stundensätze für Fachkräfte 36,40 28,00 64,40 27,70 23,90 32,20 21,40
Stundensätze für Hilfskräfte 30,80 20,00 34,85 15,00 20,70 20,70 16,92
Stundensätze für eingesetzte Betriebsmittel 1 62,70 57,00 65,00 0,20 62,50 26,45 37,50
Stundensätze für eingesetzte Betriebsmittel 2 104,50 52,00 58,50 0,30 56,30 50,90
Monatliche Kosten der beigestellten Lagerfläche: 0-50 m2 5,50 7,40 8,70 3,40 fehlt fehlt 5,10
Monatliche Kosten der beigestellten Lagerfläche: 51-200 m2 5,50 7,40 5,50 3,40 fehlt fehlt 4,90
Monatliche Kosten der beigestellten Lagerfläche: > 200 m2 5,50 7,40 2,80 3,40 fehlt fehlt 4,60
Bewertung
1 2 3 4 5 6 7
Saaldienst
Stundensatz für Saaldienstkräfte 16,60 19,50 29,40 14,63 22,60 20,70 15,59
Postdienst
Stundensatz für Postdienstkräfte 16,64 25,70 28,30 14,63 20,60 26,45 13,98
Kopierdienst
Stundensatz für Fachkräfte - Kenntnisse in FABASOFT / SQL 16,60 25,70 51,00 19,50 23,50 29,90 16,47
Stundensatz für Fachkräfte - Allg. EDV-Anwenderkenntnisse 16,60 25,70 31,70 18,80 22,50 32,20 18,56
Bürodienstleistungen
Stundensatz für Fachkräfte - SAP-Anwenderkenntnisse 17,98 25,70 37,60 19,50 26,80 38,00 18,56
Stundensatz für Fachkräfte - Allg. EDV-Anwenderkenntnisse 17,98 25,70 34,10 18,80 26,00 35,00 22,39
Bewertung
Kostenpositionen für Module 08 - 11:
Saal, Post-, Kpoier- und Bürodienste
Kostenpositionen für Modul 07:
Umzugsdienste
32
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Verteilung der FM-Einsparungspotenziale
8.160
6.770
Übersicht der FM-Einsparpotenziale
4.500
5.000
5.500
6.000
6.500
7.000
7.500
8.000
8.500
9.000
Kostenarten
TEURO
Einsparung
Kosten
Ausgangs-
basis
Material-
kosten
davon
Energie
gekaufte
Leistungen
davon
IH+ IFM
davon
Sach-/DL
Personal-
kosten
Kapital-
kosten
übriger
Aufwand
neue
Kosten-
basis
Höchste Potenziale: Energie, IH,IFM-Dienste, Personal
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Kapitel 4
Zusammenfassende
Erkenntnisse
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Grundsätze des „Best Performance - Facility Managements“
1. Die FM-Organisation orientiert sich an Leistungs- und Kostenzielen (berücksichtigen bedarfskonforme Leistungsspezifikationen)
2. Entwicklung der FM-Organisation von „kostenverursachender Nebenfunktion“ zu einer „wertschöpfungsorientierten Einheit“ (gleiches „Verständnis“ für die Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen)
3. Abstimmung von Eigen- und Fremdressourcen und Anwendung „intelligenter“ Beauftragungsformen (In-/Outsourcing, Leistungspooling, Singlesourcing)
4. Abteilungsübergreifende, kostenoptimale Zuordnung der FM-Aufgaben
5. Anwendung von verbindlichen Regelungen bei der Abwicklung der FM-Leistungen (z.B. Terminvereinbarungen, Prioritätensetzungen)
6. Anwendung von differenzierten IH-Strategien und Servicelevels
7. Leistungs- und Kostentransparenz und Anwendung von Controlling-Tools
8. Forcieren eines permanenten Verbesserungsprozesses auf Basis von Leistungs- und Anlagen-Standards
9. Aktive Einbeziehung aller an FM-Prozessen beteiligten Mitarbeiter, internen Kunden und Fremdfirmen
10. Sensibilisierung / Befähigung aller FM-relevanten Mitarbeiter zu hoher Eigenverantwortlichkeit
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Steigender betrieblicher Stellenwert des Facility Managements => Entwicklung vom Kostenverursacher zum wertschöpfenden Dienstleistungscenter
„Wirtschaftlichkeitszwang“ führt zum Aufbrechen von „historischen“ FM-Prinzipien (z.B. Autonomiestrategie) und „verkrusteten“ FM-Strukturen
Fokus auf Kernaktivitäten => Rückzug aus operativen FM-Diensten
Trend zu differenzierten Outsourcing-Modellen (gemäß FM-Leistungen)
Generell steigender Anteil für FM-Fremdleistung; aber unterschiedliche Marktendenzen bei der Beschaffung von Fremdleistungen
Stark preisorientierter Zukauf von Low Tech-Leistungen (z.B. Infrastrukturelles FM, operative IH-Leistungen für TGA)
Kompetenz- und flexibilitätsorientierter Zukauf von High Tech-Leistungen und/oder abgestimmten FM-Leistungspaketen
Aufbau von Singlesourcing-Partnerschaften und Gestaltung von langfristigen Geschäftsbeziehungen durch Outsourcing-Modelle
Trends im Facility Management
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Generelle Erfolgsfaktoren für FM-Optimierungen
„FM-Optimierung“ nicht als „Alibi-“Aktion missbrauchen
Fokus auf relevante Aspekte (Prioritäten)
Objektivierte / nachvollziehbare Bewertungen
Berücksichtigung des Faktors „Zeit“ (=> keine „Schnellschüsse“)
Berücksichtigung der Betriebsrelevanten Einflussgrößen
Auslöser des Projektes
FM-Ziele und Optimierungsziele
Verfügbare Datenbasis über Leistungen und Kosten
Stärken / Schwächen der bestehenden FM-Organisation
Strategisch „richtige“ Optimierungsansätze
Einbindung der beteiligten Personen(-Gruppen)
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Kontaktadressen für Instandhaltung und Facility Management
Kontakt:
Informationsportal für Instandhaltung und Facility Management
www.instandhaltung.at / www.myifis.info
dankl+partner consulting gmbh
Röhrenweg 14, 5071 Wals
Tel.: +43 662 853204-0 | [email protected]
www.dankl.com
itk facility management & elektrotechnik gmbh
Niederbuchstrasse 3 | A-4063 Hörsching
Tel.: 07229/80884 | email: [email protected]
Verein für Instandhaltung und Facility Management | Mitglied EFNMS
MFA – Maintenance and Facility Society of Austria Tel.: +43 / 662 / 857123 | [email protected]
www.mf-austria.at
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