Lean - Stern Stewart & Co. · der Begriff „Lean Management“ wurde – ausgehend von oyota –...

services & organisation – die konsequente trennung von dienen und Führen

Lean

der Begriff „Lean Management“ wurde – ausgehend von toyota – zum synonym für effiziente, ar-

beitsteilige Fertigungspro zesse in allen industrien. in Bezug auf die services einer organisation ist

dieser ansatz noch wenig ver breitet. Zu unrecht. denn während „Lean“ im Bereich der Fertigung so-

wohl die Produktivität als auch die qualität des outputs erhöhte, sind die servicefunktionen selbst in

gut aufgestellten organisationen oft nur bis zu einem drittel produktiv.

die ursache liegt häufig in einer falschen rollen- und verantwortungsdefinition der Funktionen – mit

negativer auswirkung auf dimensionierung und output. Beispiel accounting und Finanzen: nicht

selten wird ein großteil der Funktionen heute als „shared service“ aufgestellt. unabhängig davon,

wie effektiv das shared service center tatsächlich ist (kapazitätsmanagement, Prozessdesign,

qualität usw.), wird all das, was typischerweise in der holding verbleibt, zu wenig hinterfragt. dabei

ist wohl nur ein geringer teil von 10-20% wirklich hoheitlich, der rest sind experten-dienstleistungen,

die in einem „corporate center“ mit Führungsanspruch keinen Platz haben. im gegenteil: die ver-

mischung sorgt dafür, dass die Funktion weder richtig dient, noch führt – ihre rolle mithin also nicht

effektiv ausübt. drei regeln sind zu beachten, um organisationen und services im besten sinne des

Begriffs „lean“, d.h. mit hoher Produktivität aufzustellen:

1. Die Holding ist auf hoheitliche Funktionen zu reduzieren – und damit schlan-ker (und gleichzeitig stärker) zu machen. 2. Die Beziehung zwischen Holding und strategischen Geschäftseinheiten ist darauf aufbauend so zu gestalten, dass Letztere auch unternehmerische Verantwortung übernehmen können – durch Delegation hoheitlicher Prozesse „von oben nach unten“ 3. Know-how-getriebene Dienstleistungsfunktionen sind über alle Ebenen zu bündeln und durch den Aufbau von sog. „Center of Excellence“ in eine kritische Masse mit spezialisiertem Know-how zu überführen.

Management Summary

stern stewart research // volume 55

gerhard nenning, stefan heppelmann

services & organisation – die konsequente trennung von dienen und Führen

Lean

stern stewart rese arch #55 // L e a n s e r v i c e s & L e a n o r g a n i s a t i o n

Vom Richtigen und Falschenbei der Organisationsgestaltung

vorweg: eine richtige oder falsche organisation gibt es nicht – auch die diskussion, ob Finanz-,

strategie-, Management- oder operative holding, greift zu kurz.

stattdessen müssen in der ausgestaltung der organisation folgende kernfragen beantwortet

werden:

welche aufgaben sind von der holding zu erbringen? grundsätzlich gilt dabei: eine vielzahl an

Funktionen beziehungsweise eine große Mitarbeiterstärke ist nicht gleichbedeutend mit ei-

ner produktiven, effizienten holding. im gegenteil: aus Polizisten werden häufig kellner im

nebenerwerb.

wie wird die unternehmerische rolle der geschäftsbereiche gestärkt? Zu beachten: starke

geschäftsbereiche setzen eine funktionierende konzern-governance sowie eine klar geregelte

aufgabenverteilung zwischen holding und geschäftsbereich voraus.

wie wird expertenwissen gezielt aufgebaut und die dienstleistungskultur gefördert? wichtig:

nur wenn die richtigen steuerungsimpulse auf der nachfrager-seite und auf seiten des

dienst leisters ausgelöst werden, werden kellner zu kellnern mit Leib und seele.

in der „lean“ organisation stellt das tiefe eindringen fokussierter ressourcen in ausgewählte

Be reiche nicht nur eine schlagkräftige holding, sondern auch Freiraum für „unternehmerische“ ge-

schäfts bereiche und eine hohe dienstleistungsqualität sicher. dafür stehen drei gestaltungsregeln:

© 2013 // a L L r i g h t s r e s e r v e d F o r s t e r n s t e w a r t & c o . g M B h 3

zielbild der „leAn“

orgAnisAtion

h o L d i n g

g e s c h ä F t s B e r e i c h e

c e n t e ro F

e x c e L-L e n c e

1.Fokussierung der Holding auf hoheitliche „supervise“ Funktionen

2.Stärkung der unternehmerischen Verantwortung

3.Auf- und Ausbau von „serve“ Funktionen

s h a r e d s e r v i c e c e n t e r

4 © 2013 // a L L r i g h t s r e s e r v e d F o r s t e r n s t e w a r t & c o . g M B h

Regel 1: Stark und Schlank – Reduktion der Holding auf hoheitliche Funktionen

in der holding einer „lean“ organisation haben dienstleistungsfunktionen keinen Platz. Basis einer

ebenso schlanken wie starken holding ist daher die strikte trennung hoheitlicher („supervise“) und

dienstleistungsorientierter („serve“) aufgaben.

Drei Kriterien kennzeichnen hoheitliche Aufgaben:

1. die aufgabe ist für die erreichung der konzernziele und der -strategie notwendig

2. die aufgabe ist notwendig, um interessenskonflikte im sinne der unternehmenssteuerung

zu kanalisieren

3. die aufgabe ist aus regulatorischer sicht erforderlich oder dient der ausübung von kontrolle

(im deutschen sinne des wortes)


AufgAbentypen

und orgAnisAtorische

VerAnkerung

ents

ch

eid

un

gsk

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nFr

ag

en

1. „Supervise“ Aufgaben

4. Geschäftsspezifische Aufgaben

2. Expertise- getriebene Aufgaben

3.Transaktions-getriebene Aufgaben

Strategie

Steuerung

Kontrolle

Know-how

Synergie- potenzial

Möglichkeit zur Bündelung

Skalierbarkeit

Synergie- potenzial

Möglichkeit zur Bündelung

Markt- und Kundennähe

Schnittstelle zu operativen Prozessen

Relevanz nur für einen Geschäftsbereich

GC CoE SSC OpCo

hoLding gesch ä F tsBereich


typischerweise ergeben die aufgabenanalyse und der darauf aufsetzende aktivitätensplit einerseits

holdingfunktionen, die bisher hoheitlich sind und auch künftig in großen teilen hoheitlich sein wer-

den (Beispiel: corporate development). andererseits werden auch abteilungen identifiziert, die

keine wirkliche hoheitliche Funktion haben und daher auch nicht in der holding angesiedelt sein

sollten (Beispiel: Legal). weiterhin zeigt sich bei Betrachtung der einzelnen aufgaben häufig auch

Potenzial für die verschmelzung einzelner abteilungen.


„superVise“ AufgAben

der holding

typisches ergebnis

der AufgAbenAnAlyse

s t r at e g i e s t e u e r u n g k o n t r o L L e

Festlegung der gruppenziele und Mittelvergaben

standardisierung und vereinheit-lichung unter Berücksichtigung verschiedener interessen

erfüllung der governance-Funktion und kontrolle des operativen geschäfts

c e o v o r s ta n d c o M P L i a n c ec F o a r B e i t s d i r e k t o r

Corporate Development

Group Standards

Innovation& Quality

InformationTechnology

Executive Management

Internal Auditing

Controlling& Risk

Corporate Finance

InvestorRelations

Mergers & Acquisitions

Accounting &Financial Reporting

Corporate Affairs

Sustainability / Environment / Polit.

Compliance

Corporate Programs

Legal

Corporate Communications

Taxes & Customs

Hoheitlich Ausgliederung in CoE

Materials Management

Human Resources

Betrifft die aufgabe strategische entscheidungen?

Beeinflusst die aufgabe das geschäftsmodell?

Betrifft die aufgabe die grundsätzliche Mittelvergabe?

stellt die aufgabe ein zentrales steuerungs-instrument aus gruppen-sicht dar?

unterstützt eine Zentrali-sierung der aufgabe die Lösung von interessens-konflikten?

unterstützt die aufgabe die gruppenweite standardisierung?

dient die aufgabe der Performancemessung?

werden richtlinien erarbeitet, weiter-entwickelt oder deren umsetzung überprüft?

spiegelt die aufgabe rechtliche vorgaben wieder?


darauf aufsetzend wichtig für die strukturierung der künftigen organisation: Blaupausen entemo-

tionalisieren die entscheidung über verschiedene gestaltungsoptionen. gerade bezüglich struktur,

rollen, verantwortungsbereiche und schnittstelle der Funktionen wird die diskussion ansonsten

sehr perspektivenspezifisch geführt.

durch die verschlankung der holding sind in der regel einsparungen im mittleren zweistelligen

Prozentbereich möglich. um gleichzeitig die schlagzahl zu erhöhen, ist die konzentration auf wert-

schaffende aktivitäten unerlässlich. selbst gut aufgestellte unternehmen wenden hierfür aktuell

kaum mehr als 40% der Zeit auf. ein erster hebel zur vermeidung von verschwendung ist die

überprüfung des Leistungsspektrums. Beispiel Finanzfunktion: welche granularität und welche

reports sind tatsächlich notwendig? weitere ansatzpunkte finden sich in den Prozessen innerhalb

der abteilungen, z. B. in Form einer reduzierung des abstimmungs- / kontrollaufwandes durch

stärkung der qualitätsverantwortung des einzelnen. Zusätzliche Potenziale, die durch regelmäßigen

institu tionalisierten austausch gehoben werden können, liegen typischerweise in der Zusammen-

arbeit zwischen den holding-abteilungen sowie zwischen der holding und den restlichen einheiten.

Zusammengefasst steht die gestaltung des „lean“ konzernführungsmodells also für einen neuen,

schlagkräftigeren Zuschnitt der holding und die optimierung der strukturkosten. die anzahl der wirk-

lich hoheitlichen abteilungen lässt sich in der regel substanziell reduzieren. aufgaben mit dienst-

leistungs- oder beratendem charakter werden nicht mehr durch die holding erfüllt. kurz: die holding

definiert sich nicht mehr über „anfragen“, sondern über „ansagen“.

Regel 2: Die Wiederentdeckung der Subsidiarität –Befähigung der Geschäftseinheiten zum „Weltunternehmer“

es sind die geschäftseinheiten, die die Position des unternehmens als weltkonzern ausbauen und

sichern. in der „lean“ organisation übernehmen die einheiten daher eine tragende rolle – selbst-

redend im rahmen der erstarkten funktionalen governance der holding. die geschäftseinheiten

müssen deshalb so ausgestattet sein, dass sie jederzeit als „weltunternehmer“ flexibel und unter-

nehmerisch agieren können.

dementsprechend wird die „lean“ organisation nach den Maßgaben des subsidiaritätsgedankens

ausgestaltet: aufgaben, handlungen und Problemlösungen sollten so weit wie möglich selbstbe-

stimmt und eigenverantwortlich in den geschäftseinheiten unternommen werden. ausgewählte ho-

heitliche aufgaben sollten daher aus der holding in die geschäftseinheiten verlagert werden, wobei

die rahmenbedingung gilt, dass es keine inhaltlichen doppelungen und gleichen aufgaben auf un-

terschiedlichen ebenen geben darf.



ein weiterer ansatz zur ausgestaltung der rolle der geschäftseinheiten besteht im „hochziehen“ ho-

heitlicher aufgaben aus den nachgelagerten einheiten. gibt es wissensorientierte aufgaben, bei de-

nen kein Mehrwert durch Bündelung im center of excellence erzielt werden kann, so ist weiterhin

auch die durchführung innerhalb der geschäftseinheiten eine option.

doch nicht nur die aufgaben, auch die organisationsstruktur der geschäftseinheiten ist auf die unter-

nehmer rolle auszurichten. in diesem Zusammenhang hat sich insbesondere das ceo-Prinzip bewährt.

ein cFo unterstützt hierin den vorstandsvorsitzenden – theoretisch ergänzt durch einen arbeitsdirektor.

typischerweise wird der overhead des geschäftsbereiches durch die Bereiche Business development,

controlling, hr, accounting und it vervollständigt. entsprechend des Leitmotivs einer schlanken

organisation sitzt der großteil der operativen ressourcen dabei jedoch im shared service center oder

im center of excellence.

ein Beispiel für die stärkung der unternehmerischen verantwortung bei den geschäftseinheiten ist

die „durchgestochene Finanzorganisation“. ehemals wurde ein investitionsantrag zuerst im ge-

schäfts bereich und anschließend ein weiteres Mal in der holding beurteilt. nicht nur sind die

redundanzen offensichtlich – die Praxis förderte auch das Misstrauen und entband das controlling

des geschäftsbereichs aus der endverantwortung. gut aufgestellte unternehmen lösen das Pro-

blem so: der cFo des geschäftsbereichs berichtet direkt disziplinarisch und fachlich an den konzern-

cFo. dieser hat dadurch direkten durchgriff auf das investitionscontrolling des geschäftsbereichs –

und benötigt daher keine eigene abteilung hierfür.

hebel zur stärkung

der geschäftsbereiche


1.Verlagerung einzelner hoheitlicher Aufgaben aus der Holding in die GEs (Voraussetzung: Stärkung der funktionalen Governance der Holding)g e s c h ä F t s B e r e i c h e a L s w e Lt u n t e r n e h M e r

h o L d i n g

CEO ArbeitsdirektorCFO

Business Development ControllingAccounting

HR ComplianceIT

PL 1 PL 6PL 5PL 4PL 2 PL 3

Land LandLandLand Land

Land LandLandLand Land

Land LandLandLand

Land LandLand

LandLand

2.Selektives Hochziehen von hoheitlichen Aufgaben aus den nachgelagerten Einheiten

3.Analyse: Mehrwert durch Bündelung in CoE?

4.Überarbeitung von Freigaberegelungen

CCs


es sind jedoch erst geeignete Führungs- und vertragsmodelle, die die weichen für ein optimales

Zusammenspiel von dienstleister, holding und geschäftseinheiten stellen. der Lösungsraum für

Führungsmodelle ist dabei weit differenzierter als die ausprägungen fachlich und disziplinarisch.

dennoch ist in der „lean“ organisation der handlungsrahmen klar vorgegeben: Zumindest der

Manager des center of excellence berichtet im sinne einer klaren funktionalen governance per

„solid line“ an die holding. Bei der steuerung der center of excellence steht zudem die „kosteneffi-

ziente qualität“ im rahmen des Budgets im vordergrund – anders als beim shared service center,

das auf maximale Prozesseffizienz und günstige Listenpreise abzielt.

Regel 3: Die Bündelung von Know-how – Umsetzung von „lean“ in Expertenbereichen

synergien und funktionale exzellenz sind die dominierenden Leitlinien der „lean“ services – und

damit das Pendant von durchschlagskraft und effizienz, die bei der holding im vordergrund stehen.

die Leitlinien werden zunächst mit der erweiterung der shared service center um die aus der holding

und den geschäftseinheiten ausgelagerten transaktionalen aufgaben umgesetzt. Bei den expertise-

getriebenen dienstleistungsfunktionen findet dagegen ein Philosophiewandel statt: statt sie wie

bisher aus der holding heraus anzubieten, bündelt die „lean“ organisation die aufgaben in einem

sogenannten center of excellence. Ziel ist die Bindung und Bildung hochspezialisierter expertise

durch ressourcen- und know-how-austausch. Zudem sichert das erreichen einer kritischen

nachfrage masse den effizienten einsatz des expertenwissens ab.

VertrAgsmodelle

bei serVice-

funktionen


h o L d i n gKeine Übertragung

erwartet

g eIT

…

HR

Reporting

kein Potential

SSC empfängt

s s c

Business Serv …

IT Services …

Real Estate …

h o L d i n g

g eTax

…

Legal

Market Research

CoE empfängt

c o e

Inhouse C. Tax

Risk & Insurance Compliance

Market Research Accounting

Tax

…

Legal

Market Research

Legal …

Marktmodell /Geschäftsauftrag

P r i n Z i P „ s e r v e “

Beauftragungs-modell



beispiel:

stAndArdisierte

führungsmodelle und

gestAltungsoptionen

Fachlich DisziplinarischFachlich und personell

1. Ressourcen Management

2. Personal- & Performance- management

3. Inhaltliche Ausrichtung

4. Kostenmanagement

5. Qualitätsmanagement & Organisation

6. Rechtliche Auflagen und Richtlinien

Keine Vorschlagsrecht Mitentscheidung Entscheidung Vollumfängliche Mitwirkung Anhörung Vetorecht Anhörung KG Führung

Accountability / Form der Führung

v e r r e c h n u n g s P r e i s e L e i s t u n g s i n d i k at o r e n u n d k P i s

s e r v i c e L e v e L a g r e e M e n t s k o n t r a h i e r u n g s M o d e L L

Sonstige Sonstige

15%

15%

40%

KeineVerrechnung

Mitarbeiterbezogen

KostenbasiertFinanziell

Verhandlungsbasiert Prozessbezogen

Marktpreis-basiert

Kundenbezogen10%

20%

4%19%

33%20%

24%

Kontrahierungszwang

Sonstiges

Wettbewerbslösung

Last Call Regelung

66%

20%

8%

6%

Preis / Verrechnung

Kundenaspekte

Prozessaspekte

Konfliktaspekte

Finanzielle Aspekte

KVP

33%

18%

11%

20%

11%

7%

der übergang zum center of excellence ist ein zentraler schritt, um signifikante kostensenkungen

und qualitätssteigerungen im overheadbereich zu erzielen. diese gehen hand in hand mit einem

mentalen Paradigmenwechsel: die kellner werden zu kellnern mit Leib und seele und sind keine

Polizisten im nebenjob mehr.


Zusammenfassung

„Lean“ services, „lean“ organisation – vereinfacht heißt das: dienen und Führen konsequent trennen.

Zur wirklichen erhöhung der Produktivität und der outputqualität sind bei der ausgestaltung der

„lean“ organisation entlang der 3 gestaltungsprinzipien folgende hebel zu bedienen: Zunächst ist

die holding durch Fokussierung auf die hoheitlichen aufgaben zu stärken. von der holding klar abzu-

grenzen sind die geschäftseinheiten; diese müssen strukturell befähigt werden, ihre rolle als

„weltunternehmer“ auszufüllen. in den unterstützungsfunktionen erhöht der aufbau von centers of

excellence die servicequalität beziehungsweise verstärkt die Bildung von expertenwissen. Parallel

wird die Prozesseffizienz durch den ausbau der shared services gesteigert. abschließend müssen

geeignete Führungs- und steuerungssysteme entwickelt werden, um das optimale Zusammenwirken

von holding, geschäftseinheiten und dienstleistungsfunktionen sicherzustellen.

konsequent umgesetzt kennzeichnen damit folgende charakteristika die „lean“ organisation:

1. die holding definiert sich nicht mehr über „anfragen“, sondern über „ansagen“.

2. die geschäftseinheiten können als „weltunternehmer“ flexibel agieren.

3. die unterstützungsfunktionen werden zu dienstleistern mit Leib und seele.


rollenbilder der

„leAn“ orgAnisAtion

h o L d i n g

c e n t e ro F

e x c e L-L e n c e

Stärkung der Holding durch Fokussierung auf ihre „supervise“ Funktion

Klares Führungsmodell für jede Funktion mit entsprechenden Verantwortlichkeiten

Passendes Beauftragungs- und Marktmodel für jede Funktion

Starke unternehmerische Geschäftsbereiche mit reduziertem Overhead

Service Qualität und Expertenwissen durch Centers of Excellence

Funktionale Prozess-effizenz durch Shared Service Center

s h a r e d s e r v i c e c e n t e r



stern stewart & co.

stern stewart & co. ist eine unabhängige strategieberatungsboutique. unser

Beratungsfokus sind die kernfragen des Managements. dazu gehören strategie

und corporate Finance, sowie organisation und Performance Management. wir

verstehen die unter nehmens führung als strategische investoren in die geschäfts-

felder und unterstützen sie darin, den wert ihres unternehmens zu steigern.

Die Autoren

gerhard nenning, Partner, [email protected] heppelmann, Partner, [email protected]

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