managerSeminare – Leseprobe

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auf den folgenden Seiten verschaffen Sie sich einen raschen Einblick in die wichtigsten Beiträge der aktuellen Ausgabe des Weiterbildungsmagazins managerSeminare.

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Ihre Nicole BußmannChefredakteurin managerSeminare

G 11503 | Heft 218 | Mai 2016 | € 14,80 | sfr 22,50 | www.managerSeminare.de

Streit im UnternehmenMit Konfliktdynamiken

richtig umgehen

Keine Zeit zum Arbeiten Wie Kollaboration

Deep Work verhindert

Lektionen in LeadershipWarum Mitarbeiterkontrolle

keinen Sinn hat

managerSeminareDas Weiterbildungsmagazin

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Was kann Coaching?Blackbox Beratung

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Performance Management reloaded

Keine Noten für ManagerErste Firmen brechen mit einem Standard: Sie verabschieden sich vom klassi-schen Beurteilungswesen samt Jahresgespräch. Denn die Ratings erscheinen ihnen als falsch in der Wirkung und unzeitgemäß in der Form. Nur was ist die Alternative? Wie kann ein modernes Performance-Management-System ausse-hen? Thomas Schmidt, Head of HR bei Linklaters, schildert dies mit Blick auf die Wirtschaftskanzlei und weitere Vorreiter.

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managerSeminare | Heft 218 | Mai 2016 führung

Preview

� Veraltetes Prinzip: Wes-halb Ratings nicht in die mo-derne Arbeitswelt passen

� Verfehlte Wirkung: Warum klassische Beurtei-lungsverfahren regelrechte Lernverhinderer sind

� Verfluchter Standard: Was Führungskräfte von ihren klassischen Leistungs-management-Systemen halten

� Linklaters: Wie die Law Firm zu einem neuen Perfor-mance Management fand

� Deloitte: Über den neuen Leistungsfokus der Prüfge-sellschaft

� Accenture: Breite Er-hebungen statt schmaler Forced Rankings

� Microsoft und SAP: Blick aufs Kollektiv statt auf den Einzelnen

� Drei Merkmale: Wodurch ein modernes Performance-Management-System ge-kennzeichnet ist

Als sich im Herbst 2014 die Direkto-ren der Law Firm Linklaters LLP zu ihrem halbjährlichen Treffen

versammelten, wussten sie es noch nicht: Dies würde der Stein des Anstoßes einer neuen Praxis im HR-Management sein. Es begann unauffällig. Auf der Agenda des Treffens stand das Thema „Performance Management im Bereich Business Services (Finance, Marketing, IT, Operations und HR)“. Zunächst ging es nur um einen schein-bar kleinen Punkt: Bei einem zentralen Ele-ment des Leistungsmanagement-Systems, nämlich den Leistungsbeurteilungen der Mitarbeiter samt den dazugehörigen Ra-tings, sollte die Rating-Skala verändert werden – mehr nicht.

Bislang wurde die jeweilige Leistung der Mitarbeiter auf einer vierstufigen Skala eingeordnet. Die Skala reichte von Perfor-mance Level 1 = „nicht zufriedenstellend“ bis Level 4 = „herausragend“. Doch das verursachte Unmut. Für die Mitarbeiter

war es schwer zu verstehen, dass sie bei Level 2 angeblich eine solide, gute Leistung erbracht haben, während gleichzeitig jedoch für jeden ersichtlich war: Mit dieser Bewer-tung einer „guten“ Leistung, die nur einen einzigen Level unter sich hat, liegt man qualitativ unter dem Durchschnitt; auf Level 2 „underperformt“ man also bereits. Daher kam der Gedanke auf: Wir wandeln einfach die vierstufige Skala in eine fünfstufige um – und schon ist das Problem gelöst. Denn das drittbeste Rating lässt sich viel besser als das zweitbeste Rating als eine „gute, solide“ Beurteilung übermitteln, die zwar in Ordnung ist, bei der aber noch einiger Spielraum nach oben besteht.

Doch die Diskussion über die Skala brach-te zum Vorschein: So einfach ist es nicht. Die Skala ist gar nicht der springende Punkt. In den Gesprächen manifestierte sich viel-mehr eine tiefer liegende Unzufriedenheit mit dem gesamten Rating-Prozess. Dieser erschien extrem zeitaufwendig, ineffizi-ent und bürokratisch. Was vielleicht noch verkraftbar gewesen wäre, hätte man den Eindruck gehabt, dass sich der Aufwand lohnt und Führungskräfte wie Mitarbeiter motiviert und inspiriert aus den Gesprä-chen herausgehen. Doch das Gegenteil war damals der Fall: Laut einer Mitarbeiterbe-fragung glaubten lediglich 19 Prozent der Führungskräfte und 26 Prozent der Mitar-beiter von Linklaters, dass das Performance-Management-System effektiv funktionierte

Veraltet: Ratings widersprechen den Prinzipien der New Work

Linklaters steht nicht alleine da. Auch ande-re Unternehmen merken: Ihr Performance Management funktioniert heute nicht mehr so gut, wie es vor zehn Jahren vielleicht noch der Fall war oder es ihnen zumindest erschien. Insbesondere die Jahresgespräche und Ratings stehen jetzt auf dem Prüfstand. Dies vor allem in solchen Unternehmen, die ihre Organisationsstruktur und kultur überdenken und die sich der Eigeninitiative und Selbstverantwortung der Mitarbeiter verpflichtet fühlen. Ob Chef oder Mitarbei-ter – wo sich alle auf Augenhöhe begegnen wollen, passt es nicht, wenn sich gestandene Professionals einmal im Jahr vorkommen müssen wie Schulkinder, die gerade ihr Zeugnis erhalten.

Meist fühlen sich beide Seiten beim Ra-ting-Prozedere unwohl in ihrer Haut: die Führungskräfte, weil sie Angst haben, ihre Mitarbeiter mit kritischen Beurteilungen zu

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Lernen von Startups

Anti-Aging für Unternehmen

Preview:

� Keine Angst vorm Re-gelbruch: Warum Startups Großunternehmen so oft einen Schritt voraus sind

� Pochen auf Privilegien: Warum sich eine Startup-Kultur nicht überstülpen lässt

� Hoffnung auf Anste-ckung: Wie Rewe und die Telekom den Startup-Virus im Unternehmen verbreiten wollen

� Einführen, testen, an-passen: Das Prinzip des Pivotierens

� Hand in Hand mit der Startup-Branche: Wie sich Axel Springer digitalisiert

� Startup-Spirit rekrutie-ren: Wie Mitarbeiter mit Gründergeist gewonnen und gehalten werden

� Startup für Erwachsene: Was Firmen-Startups von Newcomer-Firmen unter-scheidet

Startups agieren schneller auf dem Markt, reagieren flexibler auf Entwicklungen und Innovationen – und ziehen in der digitalisierten Wirtschaftswelt immer häufiger an altein gesessenen Unternehmen vorbei. Was die Etablierten von den Newcomern lernen können und wie der Wandel in Richtung einer agilen Startup-Kultur gelingt.

Als Jean-Jacques van Oosten, Chief Digital Officer der Rewe Group, das Online-Geschäft des Le-bensmittelkonzerns aufbauen sollte, stand für

ihn fest: Dafür muss ein neues Unternehmen außerhalb der gewachsenen Firmenstrukturen gegründet werden. Eines, das mit flachen Hierarchien auskommt, sich konsequent an den Wünschen der Kunden orientiert und schnell und flexibel am Markt agieren kann. Denn, so war sich van Oosten sicher: Nur mit einem „kleinen Schnellboot“ außerhalb des Konzerns kann der Konkurrenzkampf um den Lebensmitteleinkauf im Netz gewonnen werden.

Van Oosten überzeugte den Rewe-Vorstand, das firmeneigene Startup Rewe Digital wurde mit einer Mischung aus frisch rekrutierten Mitarbeitern und einem Kernteam aus der Rewe Group aufgebaut. In einem eigenen Gebäude, in dem Experten für Marketing, Softwareentwicklung und Vertrieb im Großraumbüro zusammenarbeiten, gleichberechtigt im Team schnelle Entscheidungen treffen und sich unmittelbar mit ihrem obersten Chef abstimmen. „Im Konzern kann es etwas länger dauern, bis man einen Termin beim Vorstand bekommt. Bei uns ist das aufgrund der Sitzplatzsituation, bei dem auch der Geschäftsführer im Großraumbüro sitzt, noch am selben Tag möglich“, erklärt Stefan Leinesser, HR-Beauftragter bei Rewe Digital.

Der Lebensmittelkonzern hat damit besonders konsequent auf eine Erfahrung reagiert, die etablierte Unternehmen immer häufiger machen: Auf schnellle-bigen, kaum berechenbaren Märkten ziehen flexible und agile Startups an ihnen vorbei. Berühmtes Beispiel: Während die großen Modekonzerne im Internet strau-chelten, avancierte das Berliner Startup Zalando zu

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Konzentrationskiller Kollaboration

Der Fluch der Zusammenarbeit

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Zusammenarbeit in Teams und darüber hinaus hat Ausmaße angenommen wie nie zuvor. Das ist nicht nur gut. E-Mails, Telefonkonferenzen und Meetings fül-len den Arbeitstag aus und machen ernsthaftes Nachdenken unmöglich. Wis-senschaftler fordern: Einzelarbeit muss wieder mehr Gewicht bekommen.

managerSeminare | Heft 218 | Mai 2016 wissen

Preview

� Der Fluch des Mitein-anders: Warum Zusam-menarbeit zunehmend zum Problem wird

� Kommunikativer Kollate-ralschaden: Wie E-Mail-Flut und Sitzungsterror den All-tag zerfasern

� Ohne Tief kein Groß: Warum kollaborative Ar-beitsstrukuren Deep Work verhindern und gute Ergeb-nisse gefährden

� Schlau statt ständig: Wie Meetings effizienter und Nachrichten zielgenauer werden

� Stille Stunde: Was Un-ternehmen tun können, um wieder mehr von gedank-licher Wertarbeit zu profi-tieren

Ich komme zu nichts mehr! Zu viele Meetings, Telkos, Mails.“ Diese Klage ist von Managern seit Jahren zu hören. Dass dahinter ein ernst zu nehmendes Problem steckt,

zeigen neue Zahlen aus den USA: Demnach verbringt ein Angestellter heute 50 Prozent mehr Zeit mit Kommunikation als noch vor zwanzig Jahren. Satte 85 Prozent der Arbeits-zeit entfallen auf E-Mails, Meetings und Telefonate, bei gefragten Experten und Führungspersonal kann der Wert sogar auf 95 Prozent steigen. Das hat Rob Cross, Professor an der University of Virginia, ermittelt. Er beobachtete den Arbeitsalltag bei einem großen Beratungsdienstleister und stellte fest, dass einige Mitarbeiter fast 100 (!) interne Kon-takte pflegen. Dadurch entstünden so viele Anfragen, dass Mitarbeiter – wenn überhaupt – nur noch nach Feierabend Zeit für konzeptionelle Arbeit fänden, schreibt Cross in der renommierten „Harvard Business Review“. Im Büro über etwas nachzudenken oder an einem anspruchsvollen Pro-blem zu arbeiten, entwickele sich zunehmend zum Luxus. Andere Managementforscher sprechen deshalb schon vom „Collaboration Curse“, vom Fluch der Zusammenarbeit.

Auch deutsche Wissenschaftler haben das Problem auf dem Schirm. „Durch flachere Hierarchien hat die Interaktion zwischen den Mitarbeitern zugenommen – zum Teil über das gesunde Maß hinaus“, bestätigt Guido Hertel, Psycho-logieprofessor an der Universität Münster. Er erforscht moderne Arten der Zusammenarbeit und trifft häufig auf Angestellte, die in Kommunikation förmlich untergehen. „Die Überlastung wird durch virtuelle Teamarbeit häufig verstärkt“, beobachtet Hertel. Da keine physischen Tref-fen nötig sind, sagen Mitarbeiter bei Anfragen schneller zu – und stecken plötzlich in 20 Projekten. Hinzu kommt, dass die Führungskraft eine Überlastung kaum erkennen kann, wenn der Kollege nicht vor Ort ist. „Es ist nicht mehr sichtbar, wer in welchem Projekt engagiert ist“, resümiert Hertel. Ebenfalls stark von Kommunikationsstress bedroht sind Mitarbeiter im Homeoffice, die einen besonders hohen Aufwand treiben müssen, um sich mit den Kollegen im Büro abzustimmen.

Den Beitrag gibt es auch zum Hören:

www.managerSeminare.de/podcast

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Konflikte in Unternehmen

Brücken bauenWie entstehen Konflikte? Welche Dynamiken können sie entwickeln? Und wie lassen sie sich auflösen? Je internati-onaler die Belegschaften der Unternehmen werden, desto größer wird das Konfliktpotenzial und umso mehr gewin-nen diese Fragen an Relevanz. Antworten von Friedrich Glasl, einem der renommiertesten Konfliktforscher welt-weit.

Den Beitrag gibt es auch zum Hören:

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Preview

� Macht als Ersatzbe-friedigung: Warum es bei Machtkonflikten eigentlich um Anerkennung geht

� Unterste Schublade: Warum wir uns in Konflikten unter unserem Entwick-lungsniveau verhalten

� Wie Du mir, so ich Dir: Der konfliktionäre Teufelskreis

� Konsens über uner-wünschte Zukunft und GRIT-Methode: Techniken zur Konfliktlösung

Der Zustrom von Flüchtlingen, die gezielte Zuwanderung in den Fach-kräftemarkt, Rekrutierung über Län-

dergrenzen hinweg ... die Belegschaften werden internationaler. Das birgt nicht nur Chancen. „Wenn verschiedene Denk-weisen, Handlungsmuster und Wertesys-teme aufeinandertreffen, steigt auch das Konfliktpotenzial“, sagte Andrea Cnyrim, Professorin für interkulturelle Kommuni-kation an der Hochschule Karlsruhe, auf dem Sietar-Forum Mitte Februar in Bonn.

Die deutsche Sektion der Society for Inter-cultural Education, Training and Research (SIETAR) hatte das Thema Konflikte mithin nicht von ungefähr in den Mittelpunkt ihres Jahreskongress gestellt – und einen dazu passenden Stargast geladen. Einen, der sich im Feld Konflikte auskennt wie

Foto: Caia Image

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kaum ein zweiter, der seit mehr als einem halben Jahrhundert Konflikte erforscht, der fast ebenso lange als Konfliktberater Unternehmen unterstützt und als Mediator in Konflikten vermittelt: Friedrich Glasl. Die Erwartung an die Konflikt-Koryphäe, wie Cnyrim sie in der Ankündigung Glasls Vortrags formulierte: das virulente Thema wissenschaftlich erden. Mit einem tiefen Vortrag über die Grammatik und Dyna-miken von Konflikten wurde Glasl dieser Erwartung gerecht.

Mangelnde Wertschätzung ist die häufigste Konfliktursache

„Gestritten werden kann über alles, im Kern dreht es sich aber bei jedem Konflikt um das Gleiche: um unbefriedigte Bedürfnisse“,

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managerSeminare | Heft 218 | Mai 2016lernen

Coaching ist ein Karrierebeschleuniger. Coaching steigert die Führungsqualität. Coaching macht Manager zu besseren Entscheidern. Um kein anderes Weiter-bildungsformat ranken sich so viele Versprechen wie um Coaching. Wir haben die Versprechen der Praxis auf den Prüfstand der Wissenschaft gestellt: Was kann Coaching wirklich?

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managerSeminare | Heft 218 | Mai 2016

Preview

� Zielformulierung, die zieht: Wie Coaching auf die Willenskraft wirkt

� Nichts für Ungeduldige: Wie lange Coaching im Schnitt dauert und warum es ausnahmsweise auch mal ganz schnell gehen kann

� Kein Partner fürs Leben gesucht: Warum die Pas-sung von Führungskraft und Coach nicht so wichtig ist wie behauptet wird

� Komplexe Situationen greifbar machen: Eine der größten Stärken von Coa-ching

� Blick in den doppelten Spiegel: Wie Coaching die Selbst-/Fremdbild-Kluft ver-kleinert und warum das für Führung so wichtig ist

� Unerwünschte Neben-wirkung: Warum Coaching unzufrieden machen kann

� Gezielte Fehlinforma-tion: Warum Coachs die Bedeutung der Freiwilligkeit für den Coachingerfolg her-unterspielen

Stellen Sie sich vor, es wäre Ihnen gelungen, die immer schon schwierige Beziehung zu Ihrem Chef zu ver-bessern und ihn zu Ihrem Unterstützer und Förderer

zu machen. Nehmen wir zudem an, alle Ihre Mitarbeiter sprächen neuerdings nur noch in den höchsten Tönen von Ihnen und arbeiteten mit Feuereifer auf die Unterneh-mensziele hin. Und als Sahnehäubchen wäre nun auch noch die Beförderung fix, auf die Sie so lange gewartet haben. Was wäre passiert?

Vermutlich hätten Sie ein Coaching absolviert. Diese Antwort kommt wahrscheinlich jedem in den Sinn, der auch nur mit einem Auge und einem Ohr das Geschehen auf dem Weiterbildungsmarkt verfolgt. Denn über Coaching liest und hört man dort wahre Wunderdinge. „Coaching kann all das – und noch viel mehr“, versprechen die An-bieter vollmundig. Egal, wo im Job der Schuh drückt, ganz gleich, was Du beruflich erreichen willst: Geh zum Coach. Coaching lässt Dich höher fliegen. Coaching bringt Dich schneller zum Erfolg. Coaching lässt Dich weiterkommen. Höher, schneller, weiter – Coaching kann’s.

Dass die mit Coaching verbundenen Versprechen derma-ßen ins Kraut geschossen sind, hängt damit zusammen, dass sie lange kaum zu überprüfen waren. Denn aufgrund der Vertraulichkeit der Methode gab es nur wenig – und so gut wie keine systematische – Forschung über die Wirksamkeit von Coaching. Spekulationen über dessen Wirkkraft waren damit Tür und Tor geöffnet, die Wissenslücke wurde mit Versprechen gefüllt. Doch diese Lücke hat sich mittlerweile ein gutes Stück geschlossen, weiß Uwe Böning.

Coaching ist wissenschaftlich mittlerweile gut ausgeleuchtet

„Im Vergleich zum Stand vor 15 Jahren, als die Wirkung und Wirkweise von Coaching noch weitgehend im Dunkeln lag, ist die Methode heute wissenschaftlich gut ausgeleuchtet“, erklärt der Berater, der zu den Pionieren des Business Coa-chings in Deutschland zählt und gerade ein Buch zum Stand der Coachingforschung vorgelegt hat (siehe Lesetipp Seite 78).

Blackbox Beratung

Was kann Coaching?

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G 11503 | Heft 216 | März 2016 | € 14,80 | sfr 22,50 | www.managerSeminare.de

Anstand auf Abwegen

Werte im Management

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Arbeiten ohne StressWas wir von anderen Kulturen lernen können

Apps für ManagerNützliche Anwendungen fürs mobile Arbeiten

Lean Management Schlanke Prinzipien für Dienstleister

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