Projektmanagement Entscheiden unter Ungewissheit
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12 TrainerJournal 2/14 - Nr. 82 Je größer die Komplexität der Welt, desto mehr Wirkungen haben unsere Handlungen. Dabei wir- ken die verschiedenen Wirkungen mit unter- schiedlichen Laufzeiten durch die vernetzten Sys- teme verzögert auf uns zurück. Es ist wie in den Bergen, wenn wir umgeben von Felswänden, einen Schrei ausstoßen. Er erzeugt Echos, die mit unterschiedlichen Verzögerungen auf uns zurück- geworfen werden. Viele Menschen können mit Zeitstrukturen, besonders mit Verzögerungen, nicht gut umgehen. Das führt dazu, dass immer mehr Unternehmen zusammenbrechen. Die Ursa- chen für das in der Realität immer wieder auftre- tende Missmanagement von Systemen liegt in einem Unverständnis der systeminternen Abläufe und Zusammenhänge wie Wachstumsvorgängen, Verzögerungen, Rückkopplungen, Fern-, Wechsel- und Nebenwirkungen und falschen mentalen Modellen dazu. Was immer auch ein Mensch entscheidet, tut oder lässt, es hat immer Auswirkungen auf die Umwelt, manchmal auch auf eine sehr ferne. Um- gekehrt werden unsere Entscheidungen und Handlungen von Faktoren aus der näheren oder fernen Umwelt beeinflusst. Entscheidungen und Handlungen können in komplexen Projekten Neben-, Wechsel- und Fernwirkungen haben, die dem Projektziel zuwiderlaufen. Auf diese Weise bringen sie Konflikte in das Projekt. Entscheidungsheuristiken bewusst machen Die Evolution hat zahlreiche Heuristiken (Metho- den zur Bewältigung von Aufgaben) entwickelt, mit denen wir Situationen schnell einschätzen kön- nen. Das sind über mehrere tausend Jahre kondi- tionierte Wahrnehmungs-, Entscheidungs- und Handlungsmuster, um in der damaligen Welt zu überleben. In den letzten hundert Jahren hat sich die Komplexität unserer Welt und auch der Projek- te jedoch vervielfacht, so dass uns die Heuristiken oft in die Irre leiten. Einige bekannte Entscheidungsheuristiken, die in ungewissen Situationen und damit auch in Projekten, immer wieder angewendet werden, sollen hier vorgestellt werden. Der Auftraggeber ist der Meinung, dass ein bestimmtes Arbeitspaket in acht Wochen zu erledigen sei. Selbst wenn der Projektleiter die doppelte Zeit geschätzt hatte, wird er dem Auf- traggeber keinen Zeitraum nennen, der stark von den als Anker geworfenen acht Wochen abweicht. Anchoring und Adjustement wird diese Heuristik genannt. Die Verfügbarkeitsheuristik spielt vor allem im herkömmlichen Projektrisikomanagement eine zentrale Rolle. Wenn der Projektsteuerungsaus- schuss nach den Projektrisiken fragt, werden die Risiken aufgezählt, die die Projektmitarbeiter aus früheren Projekten kennen. Sie nennen auch Verhinderungs- und Abwendungsstrategien nach der Verfügbarkeitsheuristik, ohne zu bemerken, dass sie die Besonderheiten des gegenwärtigen Projekts mit seinen Abhängigkeiten nicht berück- sichtigt haben. Eine weitere Heuristik ist Frequency Gamb- ling (Häufigkeitsverfahren). Im Projektmanage- ment wird diejenige Maßnahme als nächstes er- griffen, die in den bisherigen und ähnlichen Situa- tionen am erfolgreichsten war. Diese Strategie liegt allen Zertifizierungen von Best Practices zu- grunde. Das muss nicht notwendigerweise falsch sein. Doch in neuen, unbekannten Situationen, die Projekte meist darstellen, können sie schwer- wiegende Konsequenzen haben, weil neuartige Systemeigenschaften nicht berücksichtigt werden. Eigentlich sollte ein Projektmanager in kom- plexen und damit turbulenten und unsicheren Situationen laufend rational analysieren. Das tut er jedoch nicht. Dietrich Dörner hat herausgefun- den, dass die Menschen in turbulenten und unsi- cheren Situationen hauptsächlich zwei Verhal- tensweisen zeigen, die den Projekterfolg negativ beeinflussen. Den ersten nennt er „ thematisches Vagabundieren“. Er vagabundiert von einer Hiobsbotschaft zur nächsten und betreibt immer Schadensbegrenzung beim aktuellsten Problem. Den zweiten nennt er „ reduktive Hypothesen- bildung“. Alle Phänomene werden einer einzigen Ursache zugeschrieben. Dadurch wird mit einem Schlag die Unsicherheit reduziert und das Gefühl verstärkt, dass man versteht, was man tut. Dieses Verhalten verhindert, dass Unbestimmtheit Angst erzeugt. Systemverständnis gewinnen Mitarbeiter greifen begierig Rezepte und An- weisungen zur angeblichen Erleichterung der Projektarbeit auf. Klare Anweisungen beseitigen Unsicherheit. Sie erhöhen jedoch nicht den Projekterfolg. Patentrezepte gibt es dafür nicht. Der Projekterfolg wird jedoch erhöht, wenn wir un- ser Denken an die hohe Komplexität unserer Welt und damit auch an die unserer komplexen Pro- jekte anpassen. Wir müssen lernen, achtsam Zusammenhänge und Abhängigkeiten zu be- obachten und in Modellen zu denken. Wir müssen lernen, die erfolgskritischen Faktoren zu definie- ren und die relevanten Beziehungen zwischen ihnen zu erkennen und zu verstehen. Wir müssen die Systemgesetze kennenlernen und verinnerli- chen, um Systemverständnis gewinnen zu können. Nur wenn wir darauf basierend Wachs- tumsvorgänge, Verzögerungen, Rückkopplungen, Neben-, Wechsel- und Fernwirkungen erkannt haben, können unsere steuernden Eingriffe die gewünschten Ergebnisse erzielen. Das spart Kosten, Zeit und Ärger in der Projektarbeit und im Alltag. Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von heute an Problemen von morgen vorwiegend mit Menschen, die Strukturen von gestern gebaut haben und das Morgen nicht mehr erleben werden. Knut Bleicher, Prof. em. für BWL St. Gallen Literatur: Addor, Peter: Projektdynamik, Frauenfeld 2010 Dörner, Dietrich: Strategisches Denken in komplexen Situationen, Reinbek 2003 Dr. rer. Nat. Margret Richter studierte in Marburg Pharmazie. Sie hat mehrjährige Erfahrung in der Pharmain- dustrie und als selbständige Apothekerin. Dr. Richter hat sich spezialisiert auf das Management komplexer Probleme und arbeitet seit 20 Jahren auf den Gebieten Vernetztes Denken, Biokybernetik, Sys- temtheorien und Evaluation. Als Inhaberin der SOLIDIA Managementberatung hat sie ihre Schwerpunkte in den Gebieten Strategie, Veränderung und Evaluation. SOLIDIA – Managementberatung Dr. Margret Richter Rönkrei 49 D-22399 Hamburg Tel. 040-6447074 Fax 040-6444645 [email protected] www.solidia.de Projektmanagement Entscheiden unter Ungewissheit Dr. Margret Richter Projektmanager entscheiden und lösen Probleme oft aufgrund von Erfahrungs- wissen. Dadurch kommt es bei den immer komplexer werdenden Projekten zu immer mehr kontraproduktiven Neben-, Wechsel- und Fernwirkungen. Diese können minimiert werden, wenn die Zusammenhänge und Abhängigkeiten der erfolgskritischen Faktoren bekannt sind. Dafür muss das systemische Denken geschult werden.
Transcript of Projektmanagement Entscheiden unter Ungewissheit
12 TrainerJournal 2/14 - Nr. 82
Je größer die Komplexität der Welt, desto mehr
Wirkungen haben unsere Handlungen. Dabei wir-
ken die verschiedenen Wirkungen mit unter-
schiedlichen Laufzeiten durch die vernetzten Sys-
teme verzögert auf uns zurück. Es ist wie in den
Bergen, wenn wir umgeben von Felswänden,
einen Schrei ausstoßen. Er erzeugt Echos, die mit
unterschiedlichen Verzögerungen auf uns zurück-
geworfen werden. Viele Menschen können mit
Zeitstrukturen, besonders mit Verzögerungen,
nicht gut umgehen. Das führt dazu, dass immer
mehr Unternehmen zusammenbrechen. Die Ursa-
chen für das in der Realität immer wieder auftre-
tende Missmanagement von Systemen liegt in
einem Unverständnis der systeminternen Abläufe
und Zusammenhänge wie Wachstumsvorgängen,
Verzögerungen, Rückkopplungen, Fern-, Wechsel-
und Nebenwirkungen und falschen mentalen
Modellen dazu.
Was immer auch ein Mensch entscheidet, tut
oder lässt, es hat immer Auswirkungen auf die
Umwelt, manchmal auch auf eine sehr ferne. Um-
gekehrt werden unsere Entscheidungen und
Handlungen von Faktoren aus der näheren oder
fernen Umwelt beeinflusst. Entscheidungen und
Handlungen können in komplexen Projekten
Neben-, Wechsel- und Fernwirkungen haben, die
dem Projektziel zuwiderlaufen. Auf diese Weise
bringen sie Konflikte in das Projekt.
Entscheidungsheuristiken bewusstmachen
Die Evolution hat zahlreiche Heuristiken (Metho-
den zur Bewältigung von Aufgaben) entwickelt, mit
denen wir Situationen schnell einschätzen kön-
nen. Das sind über mehrere tausend Jahre kondi-
tionierte Wahrnehmungs-, Entscheidungs- und
Handlungsmuster, um in der damaligen Welt zu
überleben. In den letzten hundert Jahren hat sich
die Komplexität unserer Welt und auch der Projek-
te jedoch vervielfacht, so dass uns die Heuristiken
oft in die Irre leiten.
Einige bekannte Entscheidungsheuristiken,
die in ungewissen Situationen und damit auch in
Projekten, immer wieder angewendet werden,
sollen hier vorgestellt werden.
Der Auftraggeber ist der Meinung, dass ein
bestimmtes Arbeitspaket in acht Wochen zu
erledigen sei. Selbst wenn der Projektleiter die
doppelte Zeit geschätzt hatte, wird er dem Auf-
traggeber keinen Zeitraum nennen, der stark von
den als Anker geworfenen acht Wochen abweicht.
Anchoring und Adjustement wird diese Heuristik
genannt.
Die Verfügbarkeitsheuristik spielt vor allem
im herkömmlichen Projektrisikomanagement eine
zentrale Rolle. Wenn der Projektsteuerungsaus-
schuss nach den Projektrisiken fragt, werden die
Risiken aufgezählt, die die Projektmitarbeiter aus
früheren Projekten kennen. Sie nennen auch
Verhinderungs- und Abwendungsstrategien nach
der Verfügbarkeitsheuristik, ohne zu bemerken,
dass sie die Besonderheiten des gegenwärtigen
Projekts mit seinen Abhängigkeiten nicht berück-
sichtigt haben.
Eine weitere Heuristik ist Frequency Gamb-
ling (Häufigkeitsverfahren). Im Projektmanage-
ment wird diejenige Maßnahme als nächstes er-
griffen, die in den bisherigen und ähnlichen Situa-
tionen am erfolgreichsten war. Diese Strategie
liegt allen Zertifizierungen von Best Practices zu-
grunde. Das muss nicht notwendigerweise falsch
sein. Doch in neuen, unbekannten Situationen,
die Projekte meist darstellen, können sie schwer-
wiegende Konsequenzen haben, weil neuartige
Systemeigenschaften nicht berücksichtigt werden.
Eigentlich sollte ein Projektmanager in kom-
plexen und damit turbulenten und unsicheren
Situationen laufend rational analysieren. Das tut
er jedoch nicht. Dietrich Dörner hat herausgefun-
den, dass die Menschen in turbulenten und unsi-
cheren Situationen hauptsächlich zwei Verhal-
tensweisen zeigen, die den Projekterfolg negativ
beeinflussen. Den ersten nennt er „ thematisches
Vagabundieren“. Er vagabundiert von einer
Hiobsbotschaft zur nächsten und betreibt immer
Schadensbegrenzung beim aktuellsten Problem.
Den zweiten nennt er „reduktive Hypothesen-
bildung“. Alle Phänomene werden einer einzigen
Ursache zugeschrieben. Dadurch wird mit einem
Schlag die Unsicherheit reduziert und das Gefühl
verstärkt, dass man versteht, was man tut. Dieses
Verhalten verhindert, dass Unbestimmtheit Angst
erzeugt.
Systemverständnis gewinnen
Mitarbeiter greifen begierig Rezepte und An-
weisungen zur angeblichen Erleichterung der
Projektarbeit auf. Klare Anweisungen beseitigen
Unsicherheit. Sie erhöhen jedoch nicht den
Projekterfolg. Patentrezepte gibt es dafür nicht.
Der Projekterfolg wird jedoch erhöht, wenn wir un-
ser Denken an die hohe Komplexität unserer Welt
und damit auch an die unserer komplexen Pro-
jekte anpassen. Wir müssen lernen, achtsam
Zusammenhänge und Abhängigkeiten zu be-
obachten und in Modellen zu denken. Wir müssen
lernen, die erfolgskritischen Faktoren zu definie-
ren und die relevanten Beziehungen zwischen
ihnen zu erkennen und zu verstehen. Wir müssen
die Systemgesetze kennenlernen und verinnerli-
chen, um Systemverständnis gewinnen zu
können. Nur wenn wir darauf basierend Wachs-
tumsvorgänge, Verzögerungen, Rückkopplungen,
Neben-, Wechsel- und Fernwirkungen erkannt
haben, können unsere steuernden Eingriffe die
gewünschten Ergebnisse erzielen. Das spart
Kosten, Zeit und Ärger in der Projektarbeit und im
Alltag.
Wir arbeiten in Strukturen vongestern mit Methoden von heute anProblemen von morgen vorwiegendmit Menschen, die Strukturen vongestern gebaut haben und dasMorgen nicht mehr erleben werden.
Knut Bleicher, Prof. em. für BWLSt. Gallen
Literatur:
Addor, Peter: Projektdynamik, Frauenfeld
2010
Dörner, Dietrich: Strategisches Denken in
komplexen Situationen, Reinbek 2003
Dr. rer. Nat. Margret Richter
studierte in Marburg Pharmazie. Sie hatmehrjährige Erfahrung in der Pharmain-dustrie und als selbständige Apothekerin.Dr. Richter hat sich spezialisiert auf dasManagement komplexer Probleme undarbeitet seit 20 Jahren auf den GebietenVernetztes Denken, Biokybernetik, Sys-temtheorien und Evaluation. Als Inhaberinder SOLIDIA Managementberatung hat sieihre Schwerpunkte in den GebietenStrategie, Veränderung und Evaluation.
SOLIDIA – ManagementberatungDr. Margret RichterRönkrei 49D-22399 Hamburg
Tel. 040-6447074Fax 040-6444645
Projektmanagement
Entscheiden unterUngewissheitDr. Margret Richter
Projektmanager entscheiden und lösen Probleme oft aufgrund von Erfahrungs-wissen. Dadurch kommt es bei den immer komplexer werdenden Projekten zuimmer mehr kontraproduktiven Neben-, Wechsel- und Fernwirkungen. Diesekönnen minimiert werden, wenn die Zusammenhänge und Abhängigkeiten dererfolgskritischen Faktoren bekannt sind. Dafür muss das systemische Denkengeschult werden.
