S1

Prof. Dr. Jutta RumpErnst-Boehe-Str. 467059 Ludwigshafen0621 / 5203-238jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de

Demografiefeste Personalpolitik

Lingen, den 09. September 2013

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Gliederung

1. Die demografische Entwicklung

2. Weitere Megatrends

3. Konsequenzen der Megatrends

4. Individuelle Demografiefestigkeit

5. Betriebliche Demografiefestigkeit

6. Schlussbetrachtung

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1. Die demografische Entwicklung

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Die Folgen:

Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit.Die Notwendigkeit von „lebenslanger“ Beschäftigungsfähigkeit.Eine Alterung von Gesellschaft und Belegschaften.Der sinkender Anteil von Nachwuchskräften.Der Umgang mit Fachkräfteengpässen (zumindest in bestimmten Berufen und Branchen).Die Unterschiedlichkeit der Sozialisation der Generationen.Die Zunahme von Vielfalt.Das Auseinanderdriften der Gesellschaft.

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Bevölkerungsprognose 2030 in Europa

Quelle: Berlin-Institut 2010.

S6

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2.1 Ökonomie

Beschleunigung

Steigende Veränderungsgeschwindigkeit

Verdichtung von ArbeitZunehmende Komplexität

Steigende Wissensintensität

Zunehmende Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit

Arbeitsplatzentwicklungen: Zeit wird zu einem knappen Gut. Zudem ist mehr in weniger Zeit zu erledigen.

Individueller Wunsch nach Entschleunigung.

S8S8

Erfolg bedeutet für ein Institutionen und Betriebe

- immer besser zu sein, - nie Fehler zu machen,- als zuverlässig zu gelten, - die Zufriedenheit der „Kunden“ / Bürger/innen beständig zu erhöhen,- schneller und wendiger zu sein.

Marktentwicklungen: Wissens- und Innovationsgesellschaft

Qualitätsdruck geht mit Kostendruck einher.

Qualität, kombiniert mit Schnelligkeit und Zuverlässigkeit – und das zu jeder Zeit –, braucht aktuelles Wissen und kontinuierliche Motivation und Leistungsbereitschaft.

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Frauen sind ... an allen Fronten auf dem Vormarsch.

Aufhebung des tradierten Rollenverständnisses

Angleichung des Bildungs-niveaus und Qualifikations-standes

Frauen als WirtschaftsfaktorInstabilität von Lebens- entwürfen und Arbeitskontexten

Steigende Bedeutung von Schlüsselquali-

fikationen, insbes. Sozialkompetenzen

Fachkräftebedarf auf dem Arbeitsmarkt

2.2 Feminisierung

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2.3 Gesellschaftlicher Wertewandel

Der Arbeitsmarkt der Zukunft ist ein Markt der Vielfalt.

In den nächsten Jahren werden sechs Generationen auf dem Arbeitsmarkt ihre Arbeitskraft anbieten:

Nachkriegsgeneration (bis 1955 geboren).

Baby Boomer Generation (bis 1965 geboren).

Generation Golf (bis 1975 geboren).

Generation dot.com (bis 1985 geboren).

Generation Game (bis 1995 geboren).

Generation Multimedia (ab 1995 geboren).

Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Generationen unter-schiedlich „ticken“.

S11Nachkriegsgeneration / Baby-Boomer

Leistungsorientierung, verbunden mit Pflicht und Disziplin

Führung im Sinne von Partizipation

Kritischer Geist: Meinungsäußerung

Entscheidung für Beruf oder Familie

Solidarität und Kollegialität im Team

Starkes Sicherheitsbedürfnis

Generation Internet / Generation Game (Digital Natives)

Leistungsorientierung, verbunden mit Spaß

Führung im Sinne von Delegation

Kritischer Geist: Entscheidungsbeteiligung

Vereinbarkeit von Beruf und Familie

Team als Zweckgemeinschaft

Sicherheitsbedürfnis, aber: Sicherheit nicht um jeden Preis

Generation Golf als Übergangsgeneration

Generation Multimedia ?

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3. Konsequenzen der Megatrends

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Arbeitsplatzentwicklungen

Wir müssen mehr in weniger Zeit tun.

Trend zur Wissens- und Innovationsgesellschaft

Aktuelles Wissen bestimmt den Erfolg.

Prozesse werden kontinuierlich optimiert.

Innovationsdruck Kostendruck

Gesellschaftlicher Wertewandel:

Baby Boomer versus Generation Internet (digital Natives)

Demografische Entwicklung:

Deutschland altert und schrumpft.

3.1 Die Megatrends auf einen Blick.

Megatrend der Frauen

Frauen sind an allen Fronten auf dem Vormarsch.

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Die Arbeitswelt von morgen zeichnet sich durch folgendes Aspekte aus:

1. Die Alterung der Gesellschaft und von Belegschaften.

2. Der sinkende Anteil von Nachwuchskräften.

3. Langfristig ein sinkender Anteil an Arbeitskräften.

4. Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit.

5. Die Berücksichtigung von mehreren Generationen auf dem Arbeitsmarkt und derdamit verbundenen Wertevielfalt.

6. Die zunehmende Teilhabe von Frauen am Erwerbsleben.

7. Der Umgang mit „Multi“/Vielfalt und die Notwendigkeit von Integration.

8. Die zunehmende Beschleunigung und steigende Veränderungsgeschwindigkeit.

9. Die weitere Verdichtung von Arbeit und die steigende Komplexität.

10. Die zunehmende Ungewissheit und Unvorhersehbarkeit.

11. Die Instabilitäten der Arbeits- und Lebenswelten.

12. Der steigende Bedarf an Innovationskraft.

13. Der Bedeutungszuwachs von Wissen und Kompetenz.

14. Nachhaltigkeit im Denken und Handeln.

15. Der individuelle Wunsch nach Entschleunigung.

S15

3.2 Bezug zu Fachkräften

Aufgrund der demografischen Entwicklung: Sinkender Anteil von (möglichen) Fachkräften

Aufgrund von Arbeitsplatz-entwicklungen: Steigender Bedarf an Fachkräften

In Deutschland fehlen bis 2030 6,5 Mio. Arbeitskräfte, insbesondere Fachkräfte.

S16

Um das Spannungsfeld zu reduzieren, lassen sich mehrere Strategien nutzen.

Folgende Zielfunktion liegt zugrunde:

f (Köpfe, Zeit, Produktivität)

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4. Individuelle Demografiefestigkeit

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Beschäftigungsfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit oder Beschäftigungsfähigkeit IST Beschäftigungssicherheit

Kompetenzen / Qualifikationen

Identifikation / Motivation

Gesundheit / Wohlbefinden

Beschäftigungs-fähigkeit –

ein Arbeitsleben lang

Eigen-verantwortung

Unternehmens-verantwortung

„in Bewegung bleiben“+„In Balance bleiben“

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5. Betriebliche Demografiefestigkeit

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5.1 Voraussetzung: Altersstrukturanalyse und -prognose

Vergleich der Altersstruktur

0

2

4

6

8

10

12

14

Alter

Anz

ahl 2015

2008

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Wie bereits verdeutlicht, befindet sich unsere Arbeitswelt im Umbruch. Viele Arbeitgeber müssen sich mit folgenden Fragen auseinander setzen:

Welche Qualifikationen und Kompetenzen muss eine Belegschaft mitbringen, um den künftigen Anforderungen gerecht zu werden?

Wie bleibt die Lern- und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und Führungskräfte mit zunehmendem Alter erhalten? Insbesondere dann, wenn der Nachwuchs fehlt.

Wie lassen sich die unterschiedlichen Lernmuster und Arbeitsweisen bei Älteren und Jüngeren berücksichtigen?

Wie lassen sich (jüngere und ältere) Beschäftigte binden?

Wie können junge Menschen für den Arbeitgeber begeistert werden?

Wie können Potenziale gehoben werden?

5.2 Leitfragen

S22

Förderung von Beschäftigungs-fähigkeit ein Leben langGesundheitsförderung

Motivation

Qualifikation

Gesundheit

Work-Life-Balance

Mitarbeiterbindung

Mitarbeitergewinnung

Alternsgerechte Förderung von Beschäftigungsfähigkeit

Attraktivität als Arbeitgeber

5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten Personalpolitik

Ausbildung/ Nachwuchsförderung

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Förderung von Beschäftigungs-fähigkeit ein Leben langGesundheitsförderung

Motivation

Qualifikation

Gesundheit

Work-Life-Balance

Mitarbeiterbindung

Mitarbeitergewinnung

Alternsgerechte Förderung von Beschäftigungsfähigkeit

Attraktivität als Arbeitgeber

5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten Personalpolitik

Ausbildung/ Nachwuchsförderung

Work-Life-Balance

Mitarbeiterbindung

S24S24

Alter

Fluide Kompetenz Kristallisierte Kompetenz

Ältere Beschäftigte arbeiten und lernen nicht besser oder schlechter als Jüngere. Sie arbeiten und lernen jedoch anders.

Alternsgerechte Förderung der Beschäftigungsfähigkeit

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Förderung von Beschäftigungs-fähigkeit ein Leben langGesundheitsförderung

Motivation

Qualifikation

Gesundheit

Work-Life-Balance

Mitarbeiterbindung

Mitarbeitergewinnung

Alternsgerechte Förderung von Beschäftigungsfähigkeit

Attraktivität als Arbeitgeber

5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten Personalpolitik

Ausbildung/ Nachwuchsförderung

Mitarbeiterbindung

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Nachkriegsgeneration / Baby Boomer: Akzeptanz von kollektiven Mustern. Hohes Commitment, weil es zur Pflicht gehört. Akzeptanz von Hierarchien und der Führung, weil sie legitimiert ist. Arbeitsethos, Trennung zwischen Beruf und Privatleben. Trend zur „vertikalen“ Karriere. Lebenslange Loyalität, Entscheidung für`s Leben. Lebenslange Reichweite der abgeschlossenen Berufsausbildung. Präferenz für die Face to face Kommunikation und Kooperation. Teil des „Kollektivs“. Security als Leitbild.

Generation Internet / Game

Individuelle Orientierung. Hohes Commitment, wenn die Tätigkeit

Freude macht. Abkehr von der Akzeptanz von Hierarchien. Streben nach Work-Life-Balance. Trend zur „sanften Karriere“. Aktiver Umgang mit Wahlmöglichkeiten und geringere Verweildauern. Bewusstsein der Notwendigkeit von (lebenslangem) Lernen. Kommunikation und Kooperation. sowohl face to face als auch virtuell. Wunsch nach Aufmerksamkeit und Fürsorge. Flexicurity als Leitbild.

Mitarbeiterbindung

Die Generation Internet hat andere Vorstellungen.

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Förderung von Beschäftigungs-fähigkeit ein Leben langGesundheitsförderung

Motivation

Qualifikation

Gesundheit

Work-Life-Balance

Mitarbeiterbindung

Mitarbeitergewinnung

Alternsgerechte Förderung von Beschäftigungsfähigkeit

Attraktivität als Arbeitgeber

5.3 Handlungsfelder einer nachhaltigen, zukunftsorientierten Personalpolitik

Ausbildung/ Nachwuchsförderung

Mitarbeiterbindung

Work-Life-Balance

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Berufsphasen

Lebensphasen

Beruf. Einstieg

Arbeits-alltag / Arbeits-prozesse

Personal-entwicklung / Karrieren

Veränderung (Arbeitsplatz / Bereich)

Ausland Berufl. Rückzug (zeitl. / endgültig

Single

Partnerschaft

Familie / Kinderbetreuung

Familie / Pflege

Um-/ Neuorientierung

Krankheit

Ehrenamt / bürgerschaftl. Engagement

Flexible Arbeitsmodelle

Services

Mitarbeitergespräch

Information + Beratung

Coaching

Gesundheitsförderung

Bewertung

WissenstransferKontakt halten

Work-Life-Balance: Vereinbarkeit von Lebensphase und Beruf

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5. Schlussbetrachtung

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Demografiefestigkeit - eine zentrale Frage

Warum kommen, bleiben und gehen Mitarbeiter?

KOMMEN BLEIBEN GEHEN

Image des Unternehmen

Interessante Aufgabe

Entwicklungsmöglichkeit

Vergütung

Selbständiges Arbeiten

Arbeitsumfeld

Vorgesetzter

Quelle: IBE: HR Report 2011; IBE: HR Report 2012; 2012; Hirschfeld, K.: Retention und Fluktuation, 2006; Great Place to Work Institut, 2008.

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Die Antwort:

Sie kommen wegen der Reputation, sie bleiben wegen der Aufgabe und sie gehen wegen Führung

KOMMEN BLEIBEN GEHEN

Image des Unternehmen

Interessante Aufgabe

Entwicklungsmöglichkeit

Vergütung

Selbständiges Arbeiten

Arbeitsumfeld

Vorgesetzter

Quelle: IBE: HR Report 2011; IBE: HR Report 2012; 2012; Hirschfeld, K.: Retention und Fluktuation, 2006; Great Place to Work Institut, 2008.

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Vielen Dank für die Aufmerksamkeit !