Schwerpunkt: Gesundheitswesen (und Krankenhaus)Prof. Dr. Marco Halber

UNTERNEHMENSSTEUERUNG DURCH CONTROLLING

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INHALT

1. Rahmenbedingungen des Controllings2. Controlling konkret: Systematik – Aufgaben – Instrumente – Voraussetzungen3. KLEE-Rechnung als Erfolgsbasis des Controlling4. IT als Erfolgsbasis des Controlling5. Operative Controllinginstrumente6. Strategische Controllinginstrumente7. Controlling ausgewählter Unternehmensbereiche8. Fazit - wie Controlling (z.B. in Krankenhäusern) umgesetzt wird

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Studiengangsleiter Health Care Management an derSRH Fernhochschule Riedlingen – The Mobile University

VORSTELLUNGPROF. DR. MARCO HALBER

• 1995 Dr. med.• 2001 Facharzt für Neurologie• 2003 Leiter QM• 2007 Dipl.-Betriebswirt (FH)• 2009 Geschäftsführer Tumorzentrum• 2013 Geschäftsführer Krankenhaus• Aufsichtsrat Rehaklinik, Prüfer der Ärztekammer,

Dozent für Stationäre Krankenversorgung, Krankenhaus-Gutachter

Siehe halber.de

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RAHMENBEDINGUNGEN

des Controllings

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INHALT DER LEHRVERANSTALTUNG

• „Controlling ist ein Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.

• Controlling stellt damit eine Unterstützung der Führung dar: es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Umweltänderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Systems wahrzunehmen.“

(Horvath, 1998)

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CONTROLLING ALS TRIAS

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FORMALZIELE DES CONTROLLING

• Gewinnmaximierung,• Liquiditätssicherung,• Existenzsicherung,• Kostendeckung,• Anpassung an sich verändernde Umwelten durch Wettbewerb,• Ausbau von Marktanteilen,• Umsetzung/Einhaltungen von gesetzlichen Vorschriften sowie• Bedarfsdeckung

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MANAGEMENT-ZYKLUS

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Management-Aufgabe

Arbeitsteilung zwischen Manager und Controller

ABGRENZUNG:CONTROLLING UND MANAGEMENT

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Von kleinen zu großen Unternehmen

VARIANTEN DER ORGANISATORISCHEN EINGLIEDERUNG

• Variante 1:Die Geschäftsführung bzw. das Rechnungswesens übernimmt das Controlling

• Variante 2:Controlling als Stabsstelle – der Unternehmensleitung direkt unterstellt

• Variante 3:Controlling als Linienposition – eine Abteilung in der Verwaltung

• Variante 4:Dezentrales Controlling – jede Fachabteilung hat einen eigenen Controller

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Für alle Fach- und FührungskräfteKOMPETENZFELDER IM CONTROLLING

• Soziale Kompetenz:Teamfähigkeit, Moderationsfähigkeiten, Konfliktfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Veränderungsfähigkeit, Führungsfähigkeiten

• Methodische Kompetenz:Problemlösungs- und Entscheidungstechniken, Umgang mit Komplexität, Management-Techniken, Analytische Fähigkeiten, Wissensvermittlung !

• Fachliche Kompetenz:Fachwissen, Managementwissen, (Eigenverantwortung)

• Persönliche Kompetenz:Lernfähigkeit und –bereitschaft, Sensibilität für Signale aus der Umwelt, Glaubwürdigkeit, Kreativität und Intuition, Selbstorganisation, Veränderungsbereitschaft

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CONTROLLING KONKRET:

SystematikAufgabenInstrumenteVoraussetzungen

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GESUNDHEITSEINRICHTUNGEN IM GESUNDHEITSSYSTEM

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SUBSYSTEME IM KRANKENHAUS

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EXKURS:ORGANISATION UND SYSTEMTHEORIE

Organisationen sind zweckorientierte Sozialsysteme aus institutionalisierten Wertemustern mit folgenden Grundfunktionen (AGIL-Schema):

Adaption:Umweltorientierung zur Ressourcensicherung

Goal attainment:Zielorientierung

Integration:Handlungssteuerung der Subsysteme

Latent Pattern Maintenance:Spannungsbewältigung,Sozialstruktur (Normen, Werte), Mitgliedermotivation

T. Parsons1902-1979

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9.

EXKURS:WAS IM KRANKENHAUS ALSO ZU TUN BLEIBT

• Strategie bilden, Focus:Kunden-(Kassen-)orientierung

• Steuerungsfähigkeit sichern• Leistungsfähige Strukturen schaffen• Organisationskultur schaffen

…und erhalten, wichtig für Organisationslernen!• Mitarbeiter motivieren

AGIL

PRAKTISCHE AUGABEN FÜR DAS CONTROLLING IM KRANKENHAUS

• Planung, Budgetierung, Koordination von Unternehmenszielen bezogen auf Krankenhausteilbereiche/-pläne sowie Steuerung der Krankenhausabläufe;

• Gestaltung des internen Berichtswesens, Vorbereitung von Reporten und Informationen an Krankenhausträger, staatliche Stellen etc.

• Mitwirkung bei der Erstellung und Umsetzung von Marketing-Konzeptionen als strategisches Controlling

• Durchführung von Soll-Ist-Vergleichen, Interpretation von Ergebnissen• Beratung des Krankenhausmanagements bzw. der Geschäftsleitung in

sämtlichen Fragen der Planung, Steuerung und Kontrolle; Beratung und Schulung der Budgetverantwortlichen

• Vorbereitung der Pflegesatzverhandlungen mit den Krankenkassen

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Harmonisierung durch ControllingUNTERNEHMENSZIELE: STRUKTUR

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OPERATIVES UND STRATEGISCHES CONTROLLING

Strategisches Controlling Operatives Controlling

Frage Tun wir die richtigen Dinge? Effektivität

Tun wir die Dinge richtig? Effizienz

Zielgrößen Erfolgspotenzial, langfristige Existenzsicherung

Wirtschaftlichkeit, Kostendeckungund Gewinnerzielung

Orientierung Unternehmensumwelt: Adaption der Umwelt und der Institution

Innenwelt: Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse

Informations-Basis

Sehr heterogen: Marktposition, Wettbewerbsvorteile etc. etc.

Aufwand/Ertrag, Erlöse/Kosten, Leistungsgrößen

Autonomie Sehr enge Zusammenarbeit mit anderen Stellen in allen Phasen nötig

Autonome und kooperative Aufgabenfelder

Aufgaben Unterstützung der strategischen Planung, Umsetzung in operative Planung, Aufbau und Durchführung strategischer Kontrolle

Aufbau und Durchführung der erfolgsbezogenen operativen Planung, Vorbereitung der Budgetierung, Aufbau und Durchführung der operativen Kontrolle, Führungsunterstützung der Abteilungen

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CONTROLLING-INSTRUMENTE

• (folgt später)

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RECHNUNGSWESEN UND CONTROLLING

Rechnungswesen Controlling

Arbeitsweise Zahlenbezogen Empfängerbezogen

Abteilungsintern Offen mit allen Abteilungen

Starre Richtlinien Ständiges Anpassen

Arbeitsgebiet Buchführung Zielsetzung, Planung, Steuerung, Information

Berichtsdarstellung Fachspezifisch Für Empfänger verständlich

Berichtszeitraum Vergangenheit: Bilanz, GuV... Zukunft: operativ, strategisch

Aufgabe Rechenschaftslegung Informationsbeschaffung und –weitergabe

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KLEE-RECHNUNG

als Erfolgsbasis des Controlling

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KOSTENRECHNUNG

• Kostenartenrechnung gliedert sämtliche für die Erstellung und Verwertung betrieblicher Leistungen innerhalb einer Periode anfallenden Kosten vollständig, eindeutig und überschneidungsfrei nach einzelnen Kostenarten

• Kostenstellenrechnung für jede Kostenstelle: jede betriebliche Abteilung, in der Kosten anfallen, weil Leistungen erstellt werden erfasst

• Kostenträgerrechnung erfasst die Kosten für die Endprodukte (Beispiel: DRG-Kalkulation)

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LEISTUNGSRECHNUNG

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KOSTEN- UND LEISTUNGSPLANUNGIM KRANKENHAUS

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IT

als Erfolgsbasis des Controlling

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NUTZEN DER IT-SYSTEME

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BEISPIEL:EXCEL-BASIERTE PERSONALPLANUNG

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Personen Stellen Funktionen

VK nach Funktionen

VK nach Abteilungen

VK nach Dienstarten

Im SAP-HCM (OM)

eingepflegt

MonatlicherSoll-Ist-Abgleich

BEISPIEL:MONATSREPORT LEISTUNGEN

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z.B.

Frage

Graphik

Indikator-Definition

Beurteilung

Der Königsweg zum MISDATA WAREHOUSE

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OPERATIVE

Controlling-Instrumente

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CONTROLLING-INSTRUMENTE

Operative Controlling-Instrumente Strategische Controlling-Instrumente

KostenrechnungCash-Flow-AnalysenDeckungsbeitragsrechnungBreak-Even-AnalyseEngpassrechnungABC-AnalyseBudgetierungGemeinkostenwertanalyseZero-Base-BudgetingKennzahlensystemBerichtswesen

Stärken-Schwächen-Analyse/PotenzialanalyseWertkettenanalyseGap-Analyse (Ermittlung strategischer Lücken)BenchmarkingChancen-Risiken-AnalyseProduktlebenszyklusErfahrungskurvePortfoliotechnikBranchenstrukturanalyse („Kräfte“ nach Porter)Balance-ScorecardSWOT-Analyse

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BREAK-EVEN-ANALYSE(GEWINNSCHWELLEN-RECHNUNG)

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Dreistufiges Modell als BeispielKLINIKDECKUNGSBEITRAGSRECHNUNG

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Fünf Schritte zum BudgetBUDGETIERUNG

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MODERNE BUDGETIERUNGSFORMEN

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KENNZAHLENARTEN

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KENNZAHLEN-VERGLEICHE

• Zeitvergleich: Betriebsinterne Kennzahlen aus einer vorangegangenen Periode werden als Vergleichszahlen herangezogen.

• Soll-Ist-Vergleich: Betriebsinterne Kennzahlenwerte dienen als Vergleich zu Soll-Werten, die über- oder unterschritten werden können

• Teilbereichsvergleich: Kennzahlen einer Periode aus Teilbereichen des Unternehmens werden verglichen.

• Betriebsvergleich: Kennzahlen einer Periode dienen als Vergleichszahlen mit anderen Unternehmen (betriebsextern).

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Einige Beispiele für typische DRG-Kennzahlen:DRG-KENNZAHLEN IM KRANKENHAUS

Kennzahl Ermittlung

DRG-Erlös = Basisfallwert x Relativgewicht der DRG

Casemix Summe aller DRG-Bewertungsrelationen aller DRGs

Casemix-Index Durchschnittliche Bewertungsrelationen (Casemix / Fallzahl)

DRG-fähiger Betrag = DRGs + OGVD-Entgelte ./.UGVD-Abschläge bzw. Verlegungsabschläge

DRG-Erlösvolumen = Menge x Preis der DRGs

Erlösbudget = DRG-Erlösvolumen + Zusatzentgelte

Erlössumme Krankenhausindividuelle Entgelte nach § 6 Absatz 1 KHEntG

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Methoden zur Bestimmung der ZielkostenBUZZWORDS ZUM „TARGET COSTING“

• Out of Company: aus dem Unternehmen heraus• In and out of Company: Kompromiss zwischen Market into Company und Out of

Company• Out of Standard Costs: aus den Istkosten bestehender Produkte• Out of Competitor: anhand der Kosten der Konkurrenz• Market into Company: Reinform des Target Costing

• Der Zielpreis (Target Price) wird durch Marktforschung sowie Analysen von Kundenwünschen und Konkurrenz ermittelt.

• Der Zielgewinn (Target Margin) wird im Unternehmen aus der Umsatzrentabilität abgeleitet.

• Durch Subtraktion des Zielgewinns vom Zielpreis ergeben sich die vom Markt erlaubten Kosten (Allowable Costs/Target Costs).

• Die Differenz zwischen Produktionsstandardkosten (Drifting Costs) und Allowable Costs sind der Kostenreduktionsbedarf.

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STRATEGISCHE

Controlling-Instrumente

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BALANCED SCORECARD

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Finanzielle PerspektiveBALANCED SCORECARD

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Kunden-PerspektiveBALANCED SCORECARD

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Interne Prozess-PerspektiveBALANCED SCORECARD

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Lern- und Wachstums-PerspektiveBALANCED SCORECARD

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Vorgehen zur EinführungBALANCED-SCORECARD: EINFÜHRUNG

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„Five Forces“ nach PorterBRANCHENSTRUKTURANALYSE

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BENCHMARKING-ZIELE

• Die Erhöhung der Wertschöpfung durch Produktivitätssteigerungen im Sinne des ökonomischen Prinzips

• die Verbesserung der Leistungen durch Qualitätssteigerungen, die zu einer Nutzenverbesserung für interne und externe Kunden führen

• die Auswahl kostengünstiger und effektivster Verfahren im Sinne des ökonomischen Prinzips zur Ersparnis von Zeit und Kosten.

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Beispiel: DRG-Fallkosten mit InEK-DatenBENCHMARKING IM KRANKENHAUS

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Beispiel: Mittags-Statistik

KENNZAHLENSYSTEME IM MEDIZINCONTROLLING

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Beispiel: MonatsberichtKENNZAHLENSYSTEME (2)

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Jeder würd´ es machen, wenn es einfach wär´INEK-FALLKOSTEN-KALKULATION

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BCG-PORTFOLIO UND PRODUKTLEBENSZYKLUS

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Typisches BeispielBCG-PORTFOLIO IM KRANKENHAUS

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CONTROLLING

ausgewählter Unternehmensbereiche

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CONTROLLING-BEREICHE IM KRANKENHAUS

• Medizincontrolling• Personalcontrolling• Investitions- und Finanzierungscontrolling• Transsektorales Controlling

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Kodierung nach EntlassungDAS KODER-MODELL

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Kodierung während des AufenthaltesDAS FALLBEGLEITENDE MODELL

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Pflicht-Begutachtung durch den MDK§ 275 SGB V: PFLICHT

• bei Erbringung von Leistungen, insbesondere zur Prüfung von Voraussetzungen, Art und Umfang der Leistung, sowie bei Auffälligkeiten zur Prüfung der ordnungsgemäßen Abrechnung gem. (1) Nr. 1 Krankenhaus- „Prüfquote“

• zur Einleitung von Leistungen zur Teilhabe, insbesondere zur Koordinierung der Leistungen und Zusammenarbeit der Rehabilitationsträger nach den §§ 10 bis 12 des Neunten Buches, im Benehmen mit dem behandelnden Arzt gem. (1) Nr. 2

• Bei Arbeitsunfähigkeits-Sonderfällen gem. (1) Nr. 3 i.V.m. (1a)• Notwendigkeit der Leistungen nach den §§ 23, 24, 40 und 41 [Prävention, Reha] unter

Zugrundelegung eines ärztlichen Behandlungsplans in Stichproben vor Bewilligung und regelmäßig bei beantragter Verlängerung gem. (2) Nr. 1

• Behandlung im Ausland gem. (2) Nr. 3• häusliche Krankenpflege länger als vier Wochen gem. (2) Nr. 4• Versorgung mit Zahnersatz unaufschiebbar (2) Nr. 5

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Kann-Begutachtung durch den MDK§ 275 SGB V: KÜR

• vor Bewilligung eines Hilfsmittels, ob das Hilfsmittel erforderlich ist (§ 33); der Medizinische Dienst hat hierbei den Versicherten zu beraten; er hat mit den Orthopädischen Versorgungsstellen zusammenzuarbeiten,

• bei Dialysebehandlung, welche Form der ambulanten Dialysebehandlung unter Berücksichtigung des Einzelfalls notwendig und wirtschaftlich ist,

• die Evaluation durchgeführter Hilfsmittelversorgungen,• ob Versicherten bei der Inanspruchnahme von Versicherungsleistungen aus

Behandlungsfehlern ein Schaden entstanden ist (§ 66).

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FAZIT

Wie Controlling (z.B. in Krankenhäusern) umgesetzt wird

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Befragungsrunde 2015 des DVKC

UMSETZUNG VON CONTROLLING IM KRANKENHAUS

• Die meisten Krankenhäuser sind im Berichtswesen, der allgemeinen Unternehmensplanung sowie der Erlös-, Kosten- und Ergebnissteuerung gut aufgestellt. Verbesserungspotenziale zeigen sich in diesen Bereichen vor allem im Detail: So werden Deckungsbeitragsrechnungen nach wie vor relativ selten genutzt, auch führt ein großer Teil der Häuser keine umfassende Liquiditätsplanung durch.

• Bei der Einführung des pauschalierenden Entgeltsystems für Psychiatrie und Psychosomatik (PEPP) gibt jeweils ein Drittel an, die Optionsphase bereits zu nutzen oder dies bis Ende 2016 zu planen. Die Aktivitäten in der Dokumentation und Steuerung nehmen weiter zu, jedoch haben kaum mehr als die Hälfte der Häuser bislang ihre Erlöse nach PEPP simuliert.

• Viele Controller verstehen sich als aktiver Partner des Managements. Dennoch nehmen die Sammlung, Aufbereitung und Auswertung von Daten sowie die Berichtserstellung noch immer rund zwei Drittel der Arbeitszeit in Anspruch.

Siehe www.dvkc.de

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FIN

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