Post on 12-Apr-2017
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VerbesserungsKATA –
Umsetzung in einem
Kommunalunternehmen –
ein Praxisbericht
Andreas Keck
Ing.-Gesellschaft für
Produktionsorganisation GmbH
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Maximale Wertschöpfung durch schlanke Prozesse
2017 -
LeanAroundTheClock -
Arbeitsgestaltung und
Betriebsorganisation –
heute
• VerbesserungsKATA –
Umsetzung in einem
Kommunalunternehmen
- ein Praxisbericht Dipl.-Ing. Andreas Keck Mannheim, 10.02.2017
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Obernissa
bei Erfurt
1991: Gründung des Ingenieurbüros Dipl.-Ing. A. Keck &
Partner
2006 Neugründung der Ingenieurgesellschaft für
Prozessorganisation mbH durch Dipl.-Ing. A. Keck
als Geschäftsführender Gesellschafter
Dienstleister mit Hauptkompetenz für Prozess-
analysen und –gestaltung, Performancesteigerung
und Coaching von Industrial Engineering-Bereichen
und Erfahrungen aus weit über 100 Projekten.
Heute: Deutschlandweites Netzwerk von REFA-/Lean-Experten und Universitäts-/
Hochschuldozenten mit flexiblen Kapazitäten
Unsere Ingenieurgesellschaft
Schleswig-
Holstein Mecklenburg-
Vorpommern
Niedersachsen Brandenburg
Sachsen-
Anhalt Nordrhein-
Westfalen
Rheinland-Pfalz
Hessen
Sachsen
Baden-
Württemberg
Bayern
Thüringen
Andreas Keck [Dipl.-Ing.]
REFA-Methodenlehre (REFA-Entwicklungsteam/-Fachlehrer)
Gastdozent (Hannover, Ilmenau, Chemnitz, Dresden, Zwickau) - „Theorie trifft Praxis“
Mitglied in verschiedenen Hochschulentwicklungsteams
Mitglied im Tarifarbeitskreis auf Bundesebene
Ehrenamtlicher Arbeitsrichter
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Einige ausgewählte Projektbeispiele:
Lufthansa Cargo –
Projekt „CHRONOS“ Condor –
Projekt „Aircrafthandling“
Hamburg Wasser
Antragsbearbeitung zur
Trinkwasserversorgung
Hamburg Wasser -
Call-/Kundencenter
Flughafen Stuttgart –
Projekt „TopGround“
SHW-Werkzeugmaschinen -
Auftragsdurchlauf
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Projektziel: Durch eine faire Versorgung soll branchenspezifisch
eine überdurchschnittliche Kundenzufriedenheit
erreicht werden.
Durch wettbewerbsfähige Angebote soll der
Privatkundenstamm bis 2020 auf 150.000 Kunden
erhöht werden.
Gleichzeitig wird eine mittlere Vertragsdauer von
60 Monaten für alle Tarifkunden angestrebt.
Vorgehen: Analyse aller Kern- und Unterstützungsprozesse im
Kundenservice;
Erfassung der Prozessleistungen und –aufwände für
die Planung der Personal-Ist-Kapazität.
Neuorganisation der Aufbau- und Ablaufgestaltung mit
Anpassung der entsprechenden Softwaretools.
Durch wechselnde Arbeitsinhalte – Reduzierung der
Bildschirmpausen.
Nach Umsetzung der Maßnahmen zur Prozess-
gestaltung wiederholte Erfassung der Prozessleistung
und –aufwände.
Berechnung und Abstimmung der neuen
Personalkapazität.
Projektbeispiel: Hamburg Energie
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Nicht wertschöpfenden Aktivitäten und Verhaltensweisen zu eliminieren, das ist das Ziel einer
fortdauernde kontinuierliche Verbesserung der Geschäftsprozesse und Aufgabenstellung um
Excellence- bzw. World Class-Prozesse zu erhalten.
Dies ist nur im Rahmen eines kontinuierlichen Entwicklungs- und Lernprozesses erreichbar, in
denen alle Mitarbeiter aller Ebenen und Bereiche eingebunden sind!
Das Credo heißt: Produzieren und Dienstleisten ohne Verschwendung!
Hohe Wertschöpfung, kurze Durchlaufzeiten, hohe Produktivität und Profitabilität sowie eine
verbesserte Kundenbindung sind der Lohn für die harte Prozessanalyse- und -gestaltungsarbeit.
Ständige Verbesserung der Geschäftsprozesse – ist kein Projekt,
sondern Unternehmensphilosophie und Wissensmanagement
Die Erfüllung der Kundenanforderungen erlebt der Kunde als Kundennutzen in Form von Service.
Beim Lieferanten steigert der vom Kunden erlebte Service den Unternehmenserfolg.
Eine echte Win/Win -Situation.
Einführung in das Thema
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Prozesse sind auf die Erfüllung von
Kundenanforderungen ausgerichtet
Prozesse reagieren flexibel, wenn sie kurz sind
Je kürzer die Durchlaufzeit, umso geringer die
Prozessaufwände und -kosten
Hohe Wertschöpfung, kurze Durchlaufzeiten
und hohe Produktivität sind der Lohn für die
umfangreiche Prozessanalyse- und
-gestaltungsarbeit.
Eine effiziente Arbeitsverteilung und
störungsfreie Arbeitsausführung schafft
Ressourcen für die Qualitätssicherung.
Service
Un
tern
eh
me
ns
erf
olg
Kundennutzen
Ausrichtung auf die Erfüllung von Kundenanforderungen ist Service für den Kunden
Einführung in das Thema
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Ständige Verbesserung der Geschäftsprozesse
Geschäftsprozesse „heute“:
- Zustände
- Fähigkeiten
- Verhaltensweisen
- Ergebnisse
Vision/Zielvorstellungen:
Geschäftsprozesse „morgen“:
- Zustände
- Fähigkeiten
- Verhaltensweisen
- Ergebnisse
...durch Eliminierung nicht
wertschöpfender Aktivitäten
und Verhaltensweisen !
Ziele/
Maßnahmen/
Ergebnisse
2017
Ziele/
Maßnahmen/
Ergebnisse
2018
Ziele/
Maßnahmen/
Ergebnisse
201...
Wo wir hin wollen:
Ziele, konkretisiert mit Zahlen, Daten,
Fakten!
Wo wir heute stehen:
Zahlen, Daten, Fakten!
Erhöhung der
Wirtschaftlichkeit ...
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Die generelle Vorgehensweise - „Prozesse messen, analysieren und verbessern“, sind in folgenden 5 Schritten enthalten:
Schritt 1: Identifiziere und dokumentiere den Prozess Schritt 2: Analysiere die Aktivitäten in dem Prozess Schritt 3: Entwickle eine Verbesserungsstrategie Schritt 4: Verbessere systemisch-vernetzt den Prozess Schritt 5: Standardisiere den neuen Prozess
In allen 5 Schritten ist es für den Erfolg von entscheidender Bedeutung, dass die Mitarbeiter vor Ort - Führende und Ausführende - in die Analyse- und Verbesserungsaktivitäten mit einbezogen sind.
Die 5 Schritte zu Prozessverbesserungen
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Grundlage ist immer – ein systematischer Arbeitsablauf
Keine Aktivität ohne Ziel
Keine Aktivität ohne Datenmaterial
Kein Datenmaterial ohne Analyse
Keine Analyse ohne Schlussfolgerung
Keine Schlussfolgerung ohne Entscheidung
Keine Entscheidung ohne Umsetzung
Keine Umsetzung ohne Auditierung
Die 5 Schritte zu Prozessverbesserungen
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Schritt 2 Analysiere die
Aktivitäten in dem Prozess
Analysiere ZDF für jede Aktivität
Führe eine Mensch-/Arbeitssystem-
Analyse durch
Identifiziere die Problem- und
Verschwendungsbereiche
Schritt 1 Identifiziere und
dokumentiere den Prozess
Erstelle
Schritt 3 Entwickle eine
Verbesserungsstrategie
Wende die 7 W-Fragen an
Entwickle Prozessverbesserungs-
pläne
Denke in horizontalen und verti-
kalen Prozessverbesserungen
Schritt 5 Standardisiere den
neuen Prozess
Überprüfe die Ergebnisse und
standardisiere den Prozess
Entwickle eine Strategie, um das
Eintreten des "Sägezahn-Effektes"
zu verhindern
Betreibe kontinuierliche Verbesse-
rungen mit System
Schritt 4 Verbessere systemisch
vernetzt den Prozess
Wende relevante Methoden, Tools
und Techniken an
Aktivitätenflussplan,
Prozessflussplan,
Materialflussplan
Beachte die vernetzten Beziehungen
und Wechselwirkungen zwischen
den Prozesseinflussfaktoren
mit Zahlen, Daten, Fakten (ZDF)
Die 5 Schritte zu Prozessverbesserungen
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Schritt 1: Identifiziere und dokumentiere den Prozess
Während dieses ersten Arbeitsschrittes müssen die Verbesserungsakteure ein klares Verständnis von „ihrem“ und für „ihren“ Prozess entwickeln. Das folgende Tool zur Visualisierung des Prozessgeschehens (sog. Prozessmapping) hat sich seit vielen Jahren in unseren Projekten zur Darstellung der Analyseergebnisse bewährt:
Visueller Prozessflussplan „SycaT“ mit Zuordnung von Prozessschwachstellen
Diese Dokumentation ist das klassische Hilfsmittel um das Prozessgeschehen mit Zahlen,
Daten und Fakten transparent zu machen.
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Erarbeitung des IST-Ablaufs
Mitarbeiter aus den am Prozess beteiligten Organisationseinheiten haben den Ist-Zustand
des Geschäftsprozesses auf Prozessblättern aufgenommen.
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Aufbau- organisation
Ablauforganisation
Organisationsdarstellung mit SYCAT
Kaufmännische Abteilung
KAKA
Leitung
LtgLtg
Infrastrukturleiter
ILIL
Leiter der FA
LFLF
Service Center Personal Leitung
SCP LSCP L
Budgetplan
abfragen
Budgetplan
abfragen
a1 1
BudetplanabfrageBudetplanabfrage
Bedarf für
eigenen Bereich
ermitteln
Bedarf für
eigenen Bereich
ermitteln
b1 2
Bedarf für
eigenen Bereich
ermitteln
Bedarf für
eigenen Bereich
ermitteln
c1 3
Bedarf für
eigenen Bereich
ermitteln
Bedarf für
eigenen Bereich
ermitteln
d1 4
BedarfsmeldungBedarfsmeldung
gemeinsames
Budget
abstimmen
gemeinsames
Budget
abstimmen
c2 6
Pläne sammelnPläne sammeln
a2 7
GesamtbudgetplanGesamtbudgetplan
Budget
abstimmen und
genehmigen
Budget
abstimmen und
genehmigen
a4 9
Budget
abstimmen und
genehmigen
Budget
abstimmen und
genehmigen
b2 10
Budget
abstimmen und
genehmigen
Budget
abstimmen und
genehmigen
e1 11
genehmigten Plan
weiterleiten
genehmigten
Plan weiterleiten
a5 12
Budget zur
Kenntnis nehmen
Budget zur
Kenntnis nehmen
c3 14
Budget zur
Kenntnis nehmen
Budget zur
Kenntnis nehmen
b3 13
Budget zur
Kenntnis nehmen
Budget zur
Kenntnis nehmen
d2 15
Budget zur
Kenntnis nehmen
Budget zur
Kenntnis nehmen
e2 16
Genehmigung ?Genehmigung ?
a3 8
Budgetplan GMBudgetplan GM
BudgetplanBudgetplan
genehmigtes
Budget
genehmigtes
Budget
NEIN
NEIN
JA
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Kernprozesse
Zwischenabrechnung Rechnungskorrekturen
Endabrechnung
Zahlungseingang aus Überweisungen
Kundenkontakt Bankdaten ändern
Zählerstandsänderung mit Rechnungskorrektur
Vertragspartnerdaten ändern allg. Kundenanfragen beantworten
Kommunikationsdaten ändern Abschläge bearbeiten
Mahnsperre/Stundung bearbeiten
Liste zur Einstellung der Versorgung aus Mahnprozess Verbraucherinsolvenzen
Abrechnung
Kundenservice
Postausgang
Kündigung
Neukunden
Zählerwechsel
Zählerstand ändern
Tarif ändern
Rückzahlung/Gutschrift
Bonizahlung
Beschwerdegutschrift Beschwerde für Dritte bearbeiten
Beschwerde für Dritte analysieren
Postausgang bearbeiten Premiumadressenliste bearbeiten
Postrückläufer bearbeiten
Zählerwechsel bearbeiten
Neukunde bearbeiten Vertragswiderrufe bearbeiten
Kündigung bearbeiten
Auszugsverschiebung bearbeiten
ca. 30 Prozesse
konnten analysiert
und visualisiert
werden Marktkommunikation
Organisationsdarstellung als Prozesslandschaft
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Ermittle die Zeiten für jeden Prozessschritt (Aktivität) Identifiziere die Problem- u. Verschwendungsarten und -orte Führe ein Mensch/Arbeitssystem-Analyse durch
Schritt 2: Analysiere die Aktivitäten in dem Prozess
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Vorgehensweise Zusammenstellung der Prozessaufwände
Name ZA ti [Min] +33% Mittelwert
vereinbart
Eingang
Mails
Nov 15
bis Okt
16
% Verteilung Planwert
gewichtet
Post
bearbeiten
Sp. "F"
+ 3 min
Angebot ohne Vertrag bearbeiten th 3,37 4,48
KD-Neuanmeldung bearbeiten th 6,17 8,21
Fragen zu Tarifen th 6,00 7,98
Interessenten th 5,18 6,89 7,00 2052 3,26% 22,81% 10,00
Kommunikationsdaten ändern th 2,04 2,71
Verwalterwechsel th 8,00 10,64
Abrechnungszeitraum umstellen th 15,00 19,95 Ablehnung Umschreibung, Hinweis auf
Kündigung th 3,00 3,99
Vertragsdaten th 7,01 9,32 10,00 1908 3,03% 30,29% 13,00
Bankdaten ändern th 1,85 2,46
Bankdaten th 1,85 2,46 3,00 2092 3,32% 9,96% 6,00
Anfrage Abschlagsänderung bearbeiten th 3,07 4,08
Abschläge bearbeiten th 2,01 2,67
Verbrauch für Wasserschaden berechnen th 9,50 12,64
Abschläge th 4,86 6,46 7,00 1461 2,32% 16,24% 10,00
Boni bearbeiten th 3,60 4,79
Beschwerdegutschrift bearbeiten th 2,56 3,40
Ablehnung FWF-Bonus th 3,60 4,79
HVV-Gutschriften th 3,25 4,33 5,00 310 0,49% 2,46% 8,00
Tarif ändern th 3,46 4,60
Tarifänderungen th 3,46 4,60 5,00 523 0,83% 4,15% 8,00
Ablesekarte eingeben th 1,65 2,19
Zählerstand ändern ohne Rechnungskorrektur th 1,57 2,09
Zählerstand ändern mit Rechnungskorrektur th 3,89 5,17
Zählerstände th 2,37 3,15 4,00 10378 16,48% 65,91% 7,00
Während der
Prozessanalyse erfolgte
eine grobe Erfassung der
Prozessaufwände für
mögliche Planungszwecke
(Kapazitäten).
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Was ist das Ziel von Wertstromanalysen?
Wartezeiten
Bestände
Unnötiger Transport
Überproduktion / Unsynchrone Prozesse
Unklare Arbeitsinhalte Wegezeiten
Fehler / Rückfragen
Eliminierung von Verschwendungen in Dienstleistungen…
…und Administrationen unter Einbindung ALLER Mitarbeiter
7 Arten der Verschwendung
Ständige Verbesserung der Geschäftsprozesse
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Prozessmapping mit Potenzialen
alle Funktionen mit Prozessschwächen sind entsprechend markiert
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Der Verschwendung auf der Spur
Unsere Tätigkeiten bestehen aus 2 Blöcken:
Ver-
schwendung
Wert-
schöpfung
Arbeitsverdichtung
Mehr Produktivität durch
„Reindrücken“ von mehr
Arbeit
Wert-
schöpfung
Vermeidung von Verschwendung
Mehr Produktivität durch
Austausch von Verschwendung
gegen Wertschöpfung
Wert-
schöpfung
Ver-
schwendung
Wert-
schöpfung
Ver-
schwendung ?
Ver-
schwendung
Nicht schneller oder mehr arbeiten, sondern das Richtige arbeiten!
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lfd.Nr. Problem/Vorschlag Geschäftsprozess Maßnahme
1
Fehlende, unvollständige Funktionen im CRM-Tool, paralleles Arbeiten in CRM und HIP mit ständiger Controlle des Datenflusses erforderlich
Kontaktpflege, Bankdaten ändern, Zählerstand ändern, Einzugszählerstand erfassen, Rechnungskorrektur, Rechnungsstorno, Tarif ändern, Gutschrift/Boni, Guthabenauszahlung, Mahnsperre/Stundung, Zwischenabrechnung, Marktnachrichten bearbeiten, Wechselprozess, Abschlagsberechnung, Vertragskündigung
HE kontaktieren, CRM-Funktionen strukturieren, Maßnahmen und Termine abstimmen und Mitarbeiter informieren
2
Fehlende, unvollständige und nicht mehr aktuelle Standardvorlagen (Brief, Mail, Fax)
Allgemein (Briefkopf), Tarif ändern, Gutschrift/Boni, Marktnachrichten bearbeiten, Wechselprozess, Vertragswiderruf, Vertragskündigung, Zählerstand ändern, Zählerstand unplausibel, Zählerwechsel, Kündigung aus Mahnprozess, Bankdaten ändern, Abschlagsplan ändern, Beschwerde, Stichtagsabrechnung, Vertragspartnerwechsel, Wasserschaden, EOS
HE kontaktieren, Arbeitsgruppe mit HE, K63, K64 bilden und Standardvorlagen erstellen und abstimmen
3 Prozessstabilität erhöhen alle KS-Prozesse mit KD-Mitteilungen, Anfragen u.ä.
Soll-Prozesse eindeutig definieren (bspw. wann erfolgt auf KD-Mitteilung oder Anfrage Reaktion (Mail, Brief) vom KS
4
elektronische Auswertemöglichkeit der durchgeführten Aktionen (Mengengerüst pro Einzelprozess)
alle KS-Prozesse Funktionen im CRM-Tool schaffen
5
alle Wiedervorlagen müssen manuell "gepflegt" werden (Vielzahl von Notizzetteln an jedem Arbeitsplatz)
alle KS-Prozesse IT-gestütztes Wiedervorlagesystem einführen
Der Verschwendung auf der Spur
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Wir sind hier!
Probleme, Verschwendungen
und Möglichkeiten für
Verbesserungen
AUSGANGSPUNKT
Um uns herum gibt es immer Probleme, Verschwendung und Möglichkeiten für
Verbesserungen.
In Anlehnung an Mike Rother / Verbesserungs-KATA Handbuch
Die „wahllose“ Herangehensweise, kann keine bedeutende
Verbesserung schaffen, die die Organisation als Ganzes nach
vorne bringt.
Dies ist eine Verschwendung unserer
beschränkten Kapazitäten für Verbesserungen.
Wir lernen nicht viel, da wir nicht
experimentieren.
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Hauptaufgabe der Prozessanalyse
Ausrichtung,
Vision, Ziel
oder Bedarf
verstehen
Den Ist-
(Ausgangs-)
Zustand
verstehen
Den aktuellen
Prozesszustand
beobachten und
analysieren
Den nächsten
Zielzustand
erstellen
Ist-
Zustand
Ziel-
Zustand
PDCA auf dem Weg
zum Zielzustand
Act Plan
Do Check
Gesamt-
reflexion
Was haben
wir gelernt?
Planung Problem Solving
und Adaptieren
Der Zweck der Prozessanalyse ist nicht, Probleme oder potenzielle Verbesserungen
aufzudecken, sondern den gegenwärtigen Prozesszustand zu erfassen und die Daten und
Fakten zu erhalten, die Sie brauchen, um einen passenden folgenden Prozesszielzustand
festzulegen.
In Anlehnung an Mike Rother / Verbesserungs-KATA Handbuch
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Schritt 3: Entwickle eine Verbesserungsstrategie
Prozessbewertung mit dem MITO-Tool
NEUER WEG
Wir müssen uns zuerst auf einen Zielzustand einigen, um uns als
Team eine richtungsweisende Führung zu geben und um den Weg zur
Überprüfung der Zielerreichung zu erhalten!
Ein Zielzustand beschreibt Merkmale, die wir innerhalb der
nächsten Wochen umgesetzt haben möchten!
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Schritt 3: Entwickle eine Verbesserungsstrategie
So soll es werden:
2020
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Dies bedeutet, alle Geschäftsprozesse gehören „auf den Prüfstand“!
Wir müssen dann versuchen, einen Prozess von seinem Ist-Zustand
in den nächsten festgelegten Soll-Zustand (Zielzustand) bringen.
Dabei dürfen wir nicht fragen: „Was können oder sollten wir hier
verbessern?“
Wir müssen versuchen, uns darauf zu konzentrieren, was wir
verbessern müssen!
Hindernisse, die uns auf dem Weg zum vereinbarten Ziel - Zustand
begegnen, sind eine optimale Gelegenheit – wir können die Ideen
von uns allen ins Spiel bringen!
Wir sind hier
Wir möchten hier sein
Hindernisse
Unklares Territorium
Anforderungen an die Soll-Prozessgestaltung
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Was ist MITO®?
U-mo-376x.PPT
M
I OT
Input Transformation Output
M
(Act)Management
Plan Do Check
M
I OT
Input Transformation Output
M
(Act)Management
Plan Do Check
MITO®-
Methoden-
Tool
Analyse-
methoden
1
Diagnose-
methoden
2
Therapie-
methoden
3
Evaluierungs-
methoden
4
MITO®-
Methoden-
Tool
Analyse-
methoden
1
Diagnose-
methoden
2
Therapie-
methoden
3
Evaluierungs-
methoden
4
Das MITO-Methoden-Tool mit einer standardisierten Methodensammlung wird im
Rahmen einer übergeordneten Vorgehensweise zur Problemlösung in
Organisationen, Projekten und Prozessen bestehend aus den 4 Phasen:
1. Analyse
2. Diagnose
3. Therapie
4. Evaluierung
eingesetzt, um den Anwendern toolgestützt eine hohe Methoden- und
Entscheidungskompetenz zu bieten, die es ihnen ermöglicht, ihre Potenziale
zielführend bei der Erledigung ihrer Führungs- und Fachaufgaben zu nutzen.
MITO präzisiert den Handlungsbedarf, verkürzt die Umsetzungszeit, verbessert
die Problemlösungsqualität, reduziert den Aufwand und erhöht den Nutzen.
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Funktionen Analyse-Methoden
Diagnose-Methoden
Umsetzung-Methoden
Externe Imports Evaluierung-Methoden
Konfigurations-vorlage
PortfoliomatrixBerechnung
Clusterportfolio -diagramm
Einzelkriterium -portfoliodiagramm
Paarweiser Vergleich
mit G-Faktor
SenstivitätsanalyseUrsache -
Wirkungskette
ABC - Analyse XYZ-Analyse 6 Sigma
Gesamtportfolio -Matrixauswertung
AbsolutePDCA-Bewertung
Nutzwertanalyse -Portfoliomatrix
Matrixdiagrammmit Kaskade
Datenübertragung
Reifegrad Diagramm(absolut)
Relative PDCA-Bewertung
Relative RADAR-Bewertung
Klassische FMEA
EFQM - Modell
Speichern
in die Datenbank
Portfolio - FMEA(zweidimensional)
Korrelations -diagramm
Bewertungsschema
SWOTPrämien-bewertung
Komplexitäts-analyse
Einspaltige
Portfolioanalyse
Reifegrad Diagramm(prozentual)
Klassische RMEAPortfolio - RMEA(zweidimensional)
Wirkungsanalyse
Methodenauswahl
Fuzzy LogicZiel / Maßnahmen
Ableitung
NeutraleZuordnungsmatrix
Ziele Katalog
ÜbergeordneteReifegradbewertung
Finanzkennzahlen -Analyse
TRIZ Methode
Problem -Entscheidungsplan
MITO ReferenzBibliothek
AbsoluteRADAR-Bewertung
Fehlersammel-Liste
Bilanz /G+V - Analyse
MoprphologischerKasten
5A/5S 8D - Report
MITO-Tool: Prozessbewertung mit Ableitung des Handlungsbedarfs
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MITO-Tool: Prozessbewertung mit Ableitung des Handlungsbedarfs
Bewertung HE-Prozesse
Nr. Bewertungskriterien G Dimensionen
Wichtigkeit Dringlichkeit
1.Kundenorientierte Ziele
1.1 Kundennutzen erhöhen 3,00 5,00
1.2 Qualität verbessern 4,00 3,00
1.3 Servicelevel erhöhen 4,00 4,00
1.4 Termineinhaltung verbessern 5,00 3,00
1.5 Reklamationen reduzieren 5,00 3,00
C 21,00 18,00
∑ C/n 4,20 3,60
2.Unternehmensorientierte Ziele
2.1 direkte Wertschöpfung erhöhen 6,00 4,00
2.2 Wettbewerbsstärkung/Image verbessern 3,00 2,00
2.3 Prozessstandardisierung erreichen 5,00 4,00
2.4 Prozessstörungen minimieren 5,00 5,00
2.5 Schwachstellenbeseitigung beschleunigen 4,00 3,00
C 23,00 18,00
ƩC/n 4,60 3,60
3.Mitarbeiterorientierte Ziele
3.1 Qualifikation erhöhen 4,00 2,00
3.2 Prozessidentifikation verbessern 5,00 2,00
3.3 KVP-Mitarbeit aktivieren 4,00 6,00
3.4 Arbeitsverteilung (Prozess-Ressource) verbessern 5,00 3,00
3.5 Arbeitszufriedenheit erhöhen 5,00 2,00
C 23,00 15,00
ƩC/n 4,60 3,00
Skala: 1 = niedrig 6 = hoch Gesamt 67,00 51,00
4,47 3,40
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MITO-Tool: Prozessbewertung mit Ableitung des Handlungsbedarfs
31
MITO-Tool: Prozessbewertung mit Ableitung des Handlungsbedarfs
In der Tabelle „Nutzwert_Prozesse“ ist ersichtlich, dass der
Prozess „Neukundengewinnung“ mit höchsten Aufwand und
niedrigstem Stand der Umsetzung oberste Priorität bei der
Prozessgestaltung hat. Von der Wichtigkeit folgen die
Prozesse „Umzug“, „Tarifänderung“, „Posteingang“.
In der „Reifegradbewertung“ würde bspw. die Stufe 1 bedeuten:
Mangelhafte Unternehmensstrategie- und -zielvorgabe, keine
Potenzialaktivierung und Stufe 6: Herausragend in Flexibilität und
lernender Organisation.
Da die sich die meisten Geschäftsprozesse in Stufe 2 befinden,
wird auch hier noch einmal der große Handlungsbedarf aller
Geschäftsprozesse sichtbar.
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MITO-Tool: Prozessbewertung mit Ableitung des Handlungsbedarfs
In der Tabelle
„Wirkungsanalyse“ wurde
noch einmal bewertet, wie
groß der Einfluss einiger
Erfolgskriterien auf die
Konzern- und
Unternehmensziele ist.
Beispielsweise hat hier die
Bestandskundenpflege
Vorrang.
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Wo oder wann findet Verschwendung (= nicht wertschöpfende Tätigkeit) statt? (Informationswege und -zeiten,
Gehen, Beobachten, Suchen, Verzögerungen u.a.)
Kann eine Aktivität eliminiert werden?
Kann eine Aktivität zeitgleich (parallel) mit einer anderen ausgeführt werden, d.h. kombiniert werden?
Kann der Ablauf der Aktivitäten geändert, verbessert o. vereinfacht werden, um Aktivitäten bzw. die Zeiten für
die Aktivitäten zu reduzieren?
Kann die Leistung der Arbeitssysteme verbessert werden?
Sind die Einheiten im Dienstleistungsprozess zu groß o. zu klein?
Können Qualitätsprüfungen in den Prozess einbezogen werden?
Können die Prüfmethoden vereinfacht o. verbessert werden
Wie kommen die Verzögerungen zustande, und wie können sie vermieden werden?
Gibt es Probleme an den Übergangsstellen / Kopplungspunkten zu anderen Bereichen (intern/extern) im
Prozessfluss?
Schritt 4: Verbessere systemisch-vernetzt den Prozess
34
vereinfachen (simplifizieren)
Out-Sourcing (Auslagern)
Op
tim
ieru
ng
zusammenfassen
eliminieren
parallelisieren
Schnittstellen reduzieren
Wartezeit abbauen
Beschleunigung Zielsetzungen
Standards einführen
Änderungshäufigkeit reduzieren
Informationsverfügbarkeit sicherstellen
Doppelarbeit verhindern
Störungen reduzieren
To do:
Eindeutige Definition von
Umsetzungsmaßnahmen
Festlegen von Verantwortlichen
Definition von Überwachungsmaßnahmen
Prozessverantwortlichen definieren
Prozessumsetzung
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Prozessumsetzung
To-Do-Liste mit Portfolio - Maßnahmen - Bewertung für das Ziel: 1. Wettbewerbsfähigkeit
Aufwand Nutzen
1 Information und tranzparenz schaffen 5 4 Hans Peter B. KW 43
2 Personalschulung 4 6 Jürgen G. KW 43
3 Soziale Netzwerke einbinden 2 5 Hartmut I. KW 43
4 Innovation fördern 2 1 Hohan A. KW 51
13 16 Monika R. KW 44
3,3 4,0
Termin
Skala: 1 = niedrig 6 = hoch
Gesamt
Nr. MaßnahmenBeurteilungen
Verantwortlicher
Berechnen Zurück Speichern
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Schritt 5: Standardisiere den neuen Prozess
Überprüfe die Ergebnisse und standardisiere die Methoden, Zustände und Verhaltensweisen
Entwickle eine Strategie, um das Eintreten des „Sägezahn-Effektes“ (Zurückfallen) zu verhindern Während dieses Schrittes werden die Verbesserungen überprüft und ein Monitoring installiert, das ein Zurückfallen in „alte“ Zustände verhindert. Ein Werkzeug, das ein Zurückfallen verhindert, ist das Setzen von gültigen Standards als verbindliche, unbedingt einzuhaltende Arbeits- und Handlungsanleitungen (Arbeits- und Verfahrensanweisungen im IMS)
Kontrolliere die Fortschritte und arbeite kontinuierlich und zielbezogen an den Prozessverbesserungen Diese sind dann wiederum Ausgangszustand für weitere, neue Verbesserungen gemäß dem bekannten PDCA-Zyklus.
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Schritt 5: Standardisiere den neuen Prozess
Ergebnis zum 31.12.2017:
• 6000 Neukunden
• kaum Veränderungen in
Bestandskunden
• Senkung der Call-Zeit
von 8 min auf 6 min
• Senkung der Mail-/Post-
bearbeitungszeit von
8 min auf 4,5 min
• Kundenkontaktquote
< 70%
• Service Level Calls =
80%/60sec
• Service Level Post =
60%/3d
• Kosten pro Kunde
< 9,- €
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Zusammenfassung:
Visualisieren:
Prozesse, ihre Zustände und ihr Verhalten graphisch transparent machen
Messen:
Zahlen, Daten, Fakten erheben und sammeln
Analysieren:
Zahlen, Daten, Fakten auswerten und beurteilen
Planen:
Verbesserungen erarbeiten, bewerten und freigeben
Umsetzen:
Verbesserungen einführen, neuen Prozess stabilisieren,
neuen Standard nachhaltig zuverlässig sichern
Gehen Sie bei Prozessverbesserungen immer nach dem nachfolgend dargestellten
Handlungsablauf vor:
39
Kontakt: Dipl.-Ing. Keck – Ing.-Ges. für Prozessorganisation mbH Gartenweg 10 99198 Obernissa Tel. +49 36203-719960 Fax +49 36203-719961 www.igp-keck.de andreas.keck@igp-keck.de