Das Intelligente Unternehmen IT-Potentiale für das Geschäft aus Entscheidersicht Hubert Österle...

Das Intelligente Unternehmen IT-Potentiale für das Geschäft aus Entscheidersicht

Hubert Österle

8. Executive MBA in Business Engineering – „IT als Enabler“

WBZ Universität St. Gallen, 28. April 2005

2© IWI-HSG

Seite

Änderungen des Geschäftsmodells in den nächsten 5 Jahren

3© IWI-HSG

Seite

Inhalt

Innovative Geschäftslösungen

Transformation

Wirtschaftlichkeit von IS/IT

Kapitel 2: Kundenprozess

Kapitel 3: Markt- und Kundenentwicklung

Kapitel 4: Produkt- und Serviceentwicklung

Kapitel 5: Auftragsabwicklung

Kapitel 6: Führung

Kapitel 7: Value Chain

Kapitel 8: Agile Informationsinfrastrukturen

Kapitel 9: Transformation (von Menschen, Organisation und IS)

Kapitel 10: Management von IS/IT

Zusammenfassung

Kapitel 1: Das Intelligente Unternehmen

4© IWI-HSG

Seite

UnternehmensintelligenzWelche Formen der Intelligenz existieren?

1. Köpfe Generalisieren / Abstrahieren Kreativität Emotion

2. Organisation Schwarmintelligenz

3. Elektronische Intelligenz Datenerfassung: schneller, granularer Datentransport: ortlos, zeitlos Datenspeicherung: "unbegrenzt'' Datenauswertung: Verknüpfung, Berechnung

5© IWI-HSG

Seite

Das Intelligente UnternehmenGelten die alten Erfolgsfaktoren noch?

Preis

Emotion

Ecosystem

LeistungUnterneh-menswert

Wechselkosten

Kundenzugang

6© IWI-HSG

Seite

Economist-StudieMit IT können Kundenwissen und Services optimiert werden

The areas of business in which IT will be most critical in 2010 (Top three responses)

2nd-ranked response in manufacturing (47%); 3rd-ranked in retail (34%)

1%

8%

9%

9%

12%

13%

17%

19%

19%

25%

30%

31%

34%

61%

Other

Employee relations

Corporate governance

Corporate security

Manufacturing

Managing the workplace

Team-based working

Distribution channels

Partner & supplier relationships

Finance

Supply chain management

New product/service development

Sales and marketing

Customer relationships/customer service

Quelle: Economist

7© IWI-HSG

Seite

Das Intelligente UnternehmenVernetzung bringt zusätzliche Intelligenz

Business Bus

Unternehmen Kunde

Kunden-prozess

eService A eService ...

Lieferant

Unterstützungsprozesse

IS / IT

Führung

Unternehmens-entwicklung

Markt- und Kundenentwicklung

Service- und Produktentwicklung

Auftrags- und Serviceabwicklung

F

Unter-stützungs-prozesse

M&K

S&P

A&S

F

M&K

S&P

A&S

Unter-stützungs-prozesse

F

M&K

S&P

A&S

Po

rtal

Po

rtal

Po

rtal

Po

rtal

8© IWI-HSG

Seite

Das Intelligente UnternehmenReale Welt und virtuelle Welt wachsen zusammen

R e a l e W e l t

Papier und Tinte, Kartei

Lochkarten, Magnetband

I n f o r m a t i o n s s y s t e m

1960 1970 1990 2005

Datenbank und BildschirmterminalStufe 1

Internet, Browser, XML, EntertainmentStufe 2

UbiquitousComputingStufe 3

Echtzeitlücke

vgl. Fleisch, E.

Stufe 0

9© IWI-HSG

Seite

Worauf kommt es in Zukunft an?

Was macht die Unternehmensintelligenz aus?

Was kann die IT beitragen?

Das Intelligente UnternehmenResumé

10© IWI-HSG

Seite

Inhalt


Transformation






Kapitel 6: Führung





Zusammenfassung


11© IWI-HSG

Seite

Das Intelligente UnternehmenGelten die alten Erfolgsfaktoren noch?

Preis / Kosten

Emotion

Ecosystem

LeistungKunden-nutzen

Offenheit

Community

12© IWI-HSG

Seite

KundenprozessWer den Kunden durch Services das Leben erleichtert, bindet ihn

NON-STOPNON-STOP

EVERYWHEREEVERYWHERE

ONE-STOPONE-STOP

ANYHOWANYHOW

EVERYTHINGEVERYTHING

ONE-TO-ONEONE-TO-ONE

NON-STOPNON-STOP

EVERYWHEREEVERYWHERE

ONE-STOPONE-STOP

ANYHOWANYHOW

EVERYTHINGEVERYTHING

ONE-TO-ONEONE-TO-ONESEGMENT-OF-ONE

ONE-FACE-TO-THE-CUSOTMER

13© IWI-HSG

Seite

Markt-/Kundenentwicklung Wer brachliegendes Wissen über Märkte und Kunden in einem systematischen Verkaufsprozess nutzt, gewinnt neue Kunden und nutzt bestehendes Potential

ABB Turbo Servicestation

Bonitätabfragen

Kunden-Datenbank

60‘000 Kunden108‘000 technische

Anlagen

Montageanleitung

Betriebshandbuch

Ersatzteilbestellung

27‘000 Ersatzteile

Lagerbestand weltweit

49‘000Servicereports Servicereports

Produkt- Konfiguration

180‘000 Turbolader

70 Servicestationen500 Mitarbeiter

Service Netzwerk

Turbolader-Daten abfragen

Ersatzteilauswählen

Verfügbarkeitermitteln

Bestellungabsetzen

Turboladerreparieren

14© IWI-HSG

Seite

Markt-/Kundenentwicklung ABB Turbo Systems kennt die Turbolader-Historie seiner Kunden und bietet weltweit an 70 Standorten individuellen 48-h-Service

ABB Turbo Servicestation

Bonitätabfragen

Kunden-Datenbank

60‘000 Kunden108‘000 technische

Anlagen

Montageanleitung

Betriebshandbuch

Ersatzteilbestellung

27‘000 Ersatzteile

Lagerbestand weltweit

49‘000Servicereports Servicereports

Produkt- Konfiguration

180‘000 Turbolader

70 Servicestationen500 Mitarbeiter

Service Netzwerk

Turbolader-Daten abfragen

Ersatzteilauswählen

Verfügbarkeitermitteln

Bestellungabsetzen

Turboladerreparieren

Kunde wird mit Reminderservices im Wartungsprozess unterstützt

Zentrale DB hält Kundendaten und Anlagehistorie vor

Abdeckung der Kundenprozesse an Servicestationen

Begleitendes Produktlifecycle-Management

Erhöhte Servicequalität durch transparente Kunden-/Produktdaten

Unterstützung des Turbolader-Geschäfts (Ersatzteile,…)

15© IWI-HSG

Seite

Kundenprozess Resumé

Was bestimmt den Kaufentscheid, den Share-of-wallet, das Wallet?

Einzelleistung oder Kundenprozess?

Weg zur Kundenprozessabdeckung?

16© IWI-HSG

Seite

Inhalt


Transformation






Kapitel 6: Führung





Zusammenfassung


17© IWI-HSG

Seite


Dentallabor

Bestellung

Information

Dentallabor

Bestellung

Information

Kunden-besuche

Heraeus Kulzer

Kampagnen

Auftrags-annahme

Zahnarzt

Kundengruppe Dentallabore

Customer Service Center

Aussendienst

Marketing

Auftrags-annahme

Internet Shop

tel. Auskunft

Kundengruppe Zahnärzte

Kunden-datenbank

18© IWI-HSG

Seite

Markt-/Kundenentwicklung Haraeus Kulzer erreicht durch kundengruppenorientierte One-face-Vertriebstrategie einen bedürfnisgerechten Kundenkontakt

Dentallabor

Bestellung

Information

Dentallabor

Bestellung

Information

Kunden-besuche

Heraeus Kulzer

Kampagnen

Auftrags-annahme

Zahnarzt

Kundengruppe Dentallabore

Customer Service Center

Aussendienst

Marketing

Auftrags-annahme

Internet Shop

tel. Auskunft

Kundengruppe Zahnärzte

Kunden-datenbank

Orientierung an Kundengruppen statt Produktgruppen

One-Face-To-The-Customer

Multikanalmanagement der Kundenbeziehung

Ausrichtung des Kampagnenmarketing am Kundensegment

Kundenkontakthistorie

Zentralisiertes und einheitliches CRM-System

19© IWI-HSG

Seite

Kundenprozess

Vaillant Türkei

Telemarketing

Kundenclub

Vaillant ExcellenceFranchising

Technisches Call Center

Installation Händler

Kundendienst

Beschwerdemgmt.


Kunde


20© IWI-HSG

Seite

Kundenprozess

Vaillant Türkei

Telemarketing

Kundenclub

Vaillant ExcellenceFranchising

Technisches Call Center

Installation Händler

Kundendienst

Beschwerdemgmt.


Kunde

Markt-/Kundenentwicklung Vaillant Türkei nutzt gezielt einen Kundenclub, um mit Hilfe der Kundendaten abgestimmte Marketingaktionen zu starten und Trends frühzeitig zu erkennen

Lizenzierte Fachhändler mit Markenbindung

Qualitätscontrolling der Fachhändler

Zentrale Kunden-DB speichert Kundendaten und Empfehlungsbaum

Kundenclub motiviert zu Empfehlungsmarketing

Erweitertes Kundenwissen durch Auswertung von Beschwerden

21© IWI-HSG

Seite

Markt-/Kundenentwicklung Der Kundenfokus ist erfolgskritisch, wird aber selten gemessen und gesteuert

Erfolgskritisch

Laufend gesteuert

Laufend gemessen

in %

100

90

80

70

60

50

40

30

20

20

10

0 Kunde Mitarbeiter Finanzen Organisation Lieferant Physische Güter

in %

100

90

80

70

60

50

40

30

20

20

10

0 Kunde Mitarbeiter Finanzen Organisation Lieferant Physische Güter

Quelle: Arthur Andersen Global Research Programme 2001

22© IWI-HSG

SeiteQuelle: Salomann et al. 2004, S. 53

Markt-/KundenentwicklungStatus verschiedener CRM-Initiativen bei Unternehmen

Analytik

Kampagnenmanagement

E-Commerce

Zukunftsthemen

Umfangreich adressiert

Beherrscht, aberweiterhin auf der Agenda

Abgeschlossen und im Gange

in Planung

Call Center

Vertriebseffektivität

Multikanal-IntegrationSelf-Service

Integration von Partnern

Mobile CRM

Real-Time

23© IWI-HSG

Seite

Markt-/KundenentwicklungKritische Erfolgsfaktoren von Veränderungen…

Quelle: Salomann et al. 2004, S. 53

Ausreichend Ressourcen

Top-Management-Commitment

Wandel in der Unternehmenskultur

Aussagekräftige Kundendaten

Hauptfaktoren für erfolgreiche CRM Initiativen(in %; N=89)

Klar definierte CRM-Prozesse

Verständnis des Kundenverhaltens

Umfangreiche IT-Unterstützung

Sonstige

88 %

70 %

65 %

35 %

33 %

6 %

65 %

57 %

24© IWI-HSG

Seite

Markt-/KundenentwicklungKosten ausgewählter Kundeninteraktionen

Quelle: Wright, J., Quinn, J.: Enterprise Service Management: The key to Service Excellence, White Paper: The Ascet Project, Ascet Volume 4, May

16, 2002

Self Service mit Sprach-erkennung/Web Interaktion

$0.1-$0.4

Direkter e-Mail Kontakt

$0.25-$5.0

Telefonanruf

$2-$5

Fax/Brief

$3-$6

Telemarketing $8-$24

Telefonischer Produktsupport

$4-$75

Aussendienst

$40-$400

Ko

ste

n p

ro I

nte

rakt

ion

Automatisierungsgrad

25© IWI-HSG

Seite

Markt-/KundenentwicklungKonzepte

Kundenbindung durch Convenience– One-face-to-the-customer– Kundensegmentierung / Segment-of-one– Multikanal-Management

Kundenkompetenz durch Wissen– Frühzeitige Trenderkennung– Business Analytics– Content

Integrierte Prozesse an der Kundenschnittstelle

Preisfindung

26© IWI-HSG

Seite

Welche Konzepte fehlen?

Welche Konzepte sind wann am wichtigsten?

Stört die IT den Verkauf?

Markt-/KundenentwicklungResumé

27© IWI-HSG

Seite

Inhalt


Transformation






Kapitel 6: Führung





Zusammenfassung


28© IWI-HSG

Seite

Produkt-/Serviceentwicklung Welche Trends zeichnen sich ab…

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

KombinierbareStandardmodule

neue Produkte fürneue Kundengruppe

Geschäft überService

Kundenanbindungüber Portale

Proactive Services

Mobile Solutions zurServiceunterstützung

Quelle: eigene Interviews

29© IWI-HSG

Seite

Produkt-/Serviceentwicklung Wer Produkt- und Serviceinnovationen schneller als die Konkurrenz auf den Markt bringt, erzielt höhere Margen und gewinnt Marktanteile

Konfigurationund Kauf

Betrieb

Entsorgung /Ersatz

Installation /Inbetriebnahme

Kunde vonEndress+Hauser

Spezifikation

Instandhaltung

E+H Homepage

Applicator

eShop

eCatalogOrder Status

370,000 Downloads / Jahr

Download Area

Spare FinderTool

Installed Base

Analyst

2,5 Mio. Equipment

Records

Common EquipmentRecord

Field Care

30© IWI-HSG

Seite

Produkt-/Serviceentwicklung Endress+Hauser kann mit seinem W@M-Portal flexibel und konsistent Produkt- und Serviceinformation 24x7h anbieten und erhöht durch Self-Services die Kundenbindung

Konfigurationund Kauf

Betrieb

Entsorgung /Ersatz

Installation /Inbetriebnahme

Kunde vonEndress+Hauser

Spezifikation

Instandhaltung

E+H Homepage

Applicator

eShop

eCatalogOrder Status

370,000 Downloads / Jahr

Download Area

Spare FinderTool

Installed Base

Analyst

Common EquipmentRecord

Field Care

Selfservice-Funktionen für zeitnahen Support an einem Ort

Angebot von Unterstützungsservices für Automatisierungslsg.

Intelligentes Assetmanagement entlang des Anlagenlifecycles

Verknüpfung von Steuergerät mit Services im W@M

Reduktion der Versandkosten durch elektr. Dokumente

(ca. 350 Mio. CHF)

Senkung der Prozesskosten

Nutzung von Cross-Selling-Potentialen (Premium Services)

31© IWI-HSG

SeiteQuelle: Salomann et al. 2004, S. 61

Transaktionen

Customer Service

Training/ Schulung

(in %; N=44)sonstige 18 %

66 %

38.5 %

70.5 %

Self-Services unterstützen den Kunden bei einer spezifischen Transaktion Bsp.: Online-Payment

Self-Services unterstützen die Befriedigung eines InformationsbedürfnissesBsp.: Online-Wissensdatenbank

Self-Services unterstützen Lern- und Trainingsprozesse der KundenBsp.: E-Learning

• Dokumentenabruf• Produktentwicklung• Diverse Mitarbeiter Self-Services• Nutzung Mobile Services

Produkt-/ServiceentwicklungWo lassen sich Self-Services nutzen…

32© IWI-HSG

Seite

Produkt-/ServiceentwicklungKonzepte

Intelligentes Produkt

Elektronischer Service

Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen– Modularisierung

Lebenszyklusmanagement– Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen für den gesamten Lebenszyklus– Time-to-market, Time-to-volume

Collaborative Engineering

33© IWI-HSG

Seite

Inhalt


Transformation






Kapitel 6: Führung





Zusammenfassung


34© IWI-HSG

Seite

AuftragsabwicklungWer Aufträge nicht kurzfristig und absolut zuverlässig erfüllt, verliert den Kunden

Kunde vonboco

Bringen und Holen

Erfassen undSortieren

Waschen undPflegen

Trocknen undGlätten

Prüfen undReparieren

Erfassen undVerpacken

Schrankservice

Ausstattung Mitarbeiter

Grössen-tausch

Nutzung

Mitarbeiter einstellen

Trennung von Mitarbeiter

35© IWI-HSG

Seite

AuftragsabwicklungBoco bietet bei der Abwicklung der Bekleidungsserviceprozesse Individualisierung und zeitnahe Abwicklung

Kunde vonboco

Bringen und Holen

Erfassen undSortieren

Waschen undPflegen

Trocknen undGlätten

Prüfen undReparieren

Erfassen undVerpacken

Schrankservice

Ausstattung Mitarbeiter

Grössen-tausch

Nutzung

Mitarbeiter einstellen

Trennung von Mitarbeiter

Boco liefert Kunden zum Bedarfszeitpunkt Berufskleidung

Späte Änderung der Bestellungen / Aufträge möglich

Mit RFID werden Träger, Wäschestück und Vertrag verknüpft

Boco kann sofort auf Personalwechsel reagieren

Immer saubere Wäsche beim Kunden

Voll-automatisierte Wäschepflege und Fakturierung

36© IWI-HSG

Seite

Quelle: CSC 2004

AuftragsabwicklungEnabler einer innovativen Auftragsabwicklung und ihre Bedeutung

37© IWI-HSG

Seite

AuftragsabwicklungKonzepte

Logistikkompetenz durch Wissen– Digitalisierung von Austauschobjekten– Reduktion der Transportwege und –Kosten

Operational Excellence– Durchgängige Vertriebs-/ Fertigungs- und Beschaffungsprozesse– Just-In-Time

Postponement– Güterfluss so spät wie möglich– Änderungen so lange wie möglich

Einbezug der Lieferanten– Collaborative Order Management– Ressourcen Pooling

Enabling IT: Modularisierung, Digitalisierung, Integration

38© IWI-HSG

Seite

Inhalt


Transformation






Kapitel 6: Führung





Zusammenfassung


39© IWI-HSG

Seite

Führung / FinanzenIT verändert die Unternehmensführung durch…

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Durchsetzung vonProzessen

Führung überKennzahlen

Prozess-kostenrechnung


40© IWI-HSG

Seite

Führung / FinanzenWer mit Leistungsmetriken führt, wirkt direkt auf die Ursachen und nicht indirekt über finanzielle Vergangenheitswerte

Echtzeitfähige, konsistente Datenbasis mit Rollensichten– Kunden– Stakeholder– Konkurrenz – Umfeld

Kennzahlenbasierte Führung, z.B. Balanced Scorecard– Ist-Soll-Vergleiche– Internes und externes Benchmarking

Wertorientierte Steuerung, z.B. EVA

Vernetzte MIS: Cockpit-Steuerung, Ampel-Steuerung

Management by Exception / Simple Rules

41© IWI-HSG

Seite

Inhalt


Transformation






Kapitel 6: Führung





Zusammenfassung


42© IWI-HSG

Seite

Value ChainIm B2C-Geschäft nutzt Lindt & Sprüngli das Fulfilment-Netzwerk von yellowworld

Schenkender

Zahlung

Lagerung und Kommissionierung

Verkauf

Zustellung

Produktion

Briefpost Paketpost

PostFinance

LindtOeschger

VPS

KundenprozessSchenken

telefonisch im Call-Center

schriftlich überPromotionen

übers Internet

über den FlightStore

Produktauswahl

Persönlicher Brief

Geschenkversand

Bezahlung

Die IPEC Plattform von yellowworld ist Informations-

drehscheibe zur Vernetzung der POST LeistungenBusiness Bus

43© IWI-HSG

Seite

Value ChainDie Value Chain wird so wichtig wie das Geschäftsfeld

GlobalisierungSpezialisierung,

Aggregation

MarktmachtServices

IntelligenteValue Chain

44© IWI-HSG

Seite

Value ChainThe Winner takes it all… Gesetze der Value Chain verändern die Marktmacht

Netzwerkeffekte

Skaleneffekte

Standardisierung

Zeit

Marktanteil

0%

100%

50%

Gewinner

Konkurrenzzone

Verlierer

Quelle: Shapiro/Varian, Information Rules, 1998, S.138

45© IWI-HSG

Seite

Value ChainNetzwerkeffekte verstärkt durch Skaleneffekte erzeugen Standardisierungseffekte

Zugriff auf Anbieter

Zugriff auf Kunden

Produkt- und Service-Reichweite

GeographischeReichweite


MarktmachtMarktanteil BeschaffungskostenHerstellkosten


Zugriff auf Anbieter

Zugriff auf Kunden




MarktmachtMarktanteil BeschaffungskostenHerstellkosten


46© IWI-HSG

Seite

Value Chain – GlobalisierungDurch IT wird das Konzept der physischen Nachbarschaft aufgehoben

„Virtueller“ Nachbar ist jeder, mit dem das Unternehmen in Echtzeit kommunizieren kann

Servicestation

Servicestation

Schiff

Reeder

ZentraleKey Account

Reparatur

ProduktionErsatzteillagerService Know-how

47© IWI-HSG

Seite

Value Chain - Spezialisierung & AggregationUnternehmen konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen

48© IWI-HSG

Seite

Value Chain - Spezialisierung & AggregationUnternehmen spezialisieren sich auf einen Kundenprozess, bieten aber aus einer Hand Lösungen diverser Kundenprobleme

Netzwerke der Besten im jeweiligen Prozess

Kernkompetenz-Orientierung und Weiterentwicklung

Ausrichtung der Value Chain auf eine Leistung / Geschäftsfeld

Disassembly & Reassembly der Value Chain

Sicherstellung langfristiger Stabilität, Rollen in der Value Chain

49© IWI-HSG

Seite

Value Chain - MarktmachtDie eigene Value Chain wird erfolgsbestimmend im globalen Wettbewerb

Coopetition / Konkurrenz am Kundenkontakt der Value Chains

Systematische Entwicklung des Value Chain Ecosystems

Ausgewogener Parternutzen für Existenz der Value Chains notwendig

Globaler Wettbewerb der Value Chains

Standards

Kanalkonflikte

Verteilung der Erträge in den Value Chains 1993

0

20

40

60

80

100

Macintosh PC

Value Chain

Pro

zen

t de

r E

rträ

ge

Intel, Microsoft (11%)

Apple (83%)

Partner

Partner (89%)

Partner (17%)

[s. Hagel/Singer 2000, S. 182f.]

Umsatz: 66 Mrd. USDUmsatz: 10 Mrd. USD

Verteilung der Erträge in den Value Chains 1993

0

20

40

60

80

100

Macintosh PC

Value Chain

Pro

zen

t de

r E

rträ

ge

Intel, Microsoft (11%)

Apple (83%)

Partner

Partner (89%)

Partner (17%)

[s. Hagel/Singer 2000, S. 182f.]

Umsatz: 66 Mrd. USDUmsatz: 10 Mrd. USD

51© IWI-HSG

Seite

Value Chain – MarktmachtDer kostenloser Viewer von Adobe machte das PDF-Format zum dominierenden Standard im Desktop Publishing

Konsumenten

• kostenloser Reader• einfache Verfügbarkeit via Web• viele Dokumente

Kleine Softwareentwickler

• Hoffnung auf weite Verbreitung • kein Anreiz zur Entwicklung von Alternativformaten (kostenlos)

Distributionskanäle

• Reichweite durch Standardformat• Nutzen der Verbreitung als Anreiz zur Verbreitung des Readers

Hersteller von Massencontent

• Reichweite durch Standardformat• Erhaltung des Originalcontents

Spezialisierte Content-Provider

• Reichweite durch Standardformat• Erhaltung des Originalcontents

Nutzen von PDF

52© IWI-HSG

Seite

Value Chain – ServicesAufgaben, die nicht zur Kernkompetenz der ETA gehören, werden günstiger als Webservices eingekauft

ETA-Customer Service Ersatzteilkäufer

Transportpreis-ermittlung

Zolldaten-aufbereitung

Transportpapier-erstellung

Parceltracking

ET

A O

nli

ne

Sh

op

Bestell-eingang

Artikelauswahl - Shopping Basket

Bestellung

Bestellung

Warenannahme

Track & Trace

Commerce (Negotiation) Artikelsuche

Supply Chain (Order Fulfillment)Ordertracking

Bezahlung Finance (Payment)Kreditkartenzahlg.

Supply Chain (Logistics)Parceltracking

Kreditkarte

Rechnungs-erstellung

AvailabilityCheck

Picking

Packing

Transport-planung

– Reduktion der Artikelsuchzeiten um ca. 90%

– ‚Order Tracking‘, ‚Repair Tracking‘ und ‚Parcel Tracking‘

– Reduktion der Order Cycle Time um ca. 60%

– Ca. 60% der Aufträge elektronisch über EOS

55© IWI-HSG

Seite

Agile InformationsarchitekturJe heterogener die IS/IT-Landschaft ist, desto höher sind die Betriebskosten und desto schwieriger der organisatorische Wandel

Sicherheit und Compliance des Informationssystems

Reduktion der Komplexität des Geschäftsmodells

Alignment von Geschäftsmodellund Informationsarchitektur

Standardisierung

Integration Netzwerkfähigkeit

Fle

xib

ilisie

run

g d

er

Info

rma

tion

sa

rch

itek

tur

56© IWI-HSG

Seite

Agile Informationsarchitektur – Reduktion der KomplexitätBedeutung der Harmonisierung für die IT-Landschaft für Unternehmen

• Harmonisierung der IT Landschaft ist für 75,9% der Befragten sehr wichtig oder wichtig

• Einführung betrieblicher Standardsoftware konnte Erwartungen bisher nicht voll erfüllen

• Viele Unternehmen ergreifen bereits wichtige Maßnahmen:

– Zentrale Instanz zur Definition der unternehmensweiten IT Architektur

– Übergreifende Projekte zur Standardisierung

– Ständige Analyse wichtiger technologischer Weiter-entwicklungen

Quelle: Cap Gemini 2004

57© IWI-HSG

Seite

Agile Informationsarchitektur- Alignment Mit Xiameter.com bedient Dow Corning durch einen speziellen Prozess zur Auftragsabwicklung Commodity-Kunden

Architektur setzt Geschäftsstrategie um

Dokumentation der Architekturen

Transparenz der Strategie und Vision

15% Preisnachlass für Xiameter-Kunden

Befolgen eines Bestell-prozesses mit strikten Regeln

Bestellkommunikation über E-Mail

58© IWI-HSG

Seite

Agile Informationsarchitektur - Standardisierung Wacker Chemie löst durch SAP R/3 180 Altsysteme ab und spart Kosten

Vorraussetzung für Innovation im Supply Chain Management

Wartungskosten konnten bei Wacker um 50% reduziert werden

Standardisierung als Grundlage der Kooperation

Mehr als gleiche Datenformate – gleiche Semantik gefordert

Investitionssicherheit und Standards

AMR Research (2002): Unternehmen setzen durchschnittlich– 5,2 Systemen zur Auftragserfassung und– 4,3 Systemen zur Auftragsabwicklung ein.

Standardisierung

59© IWI-HSG

Seite

Internet

Communication and Integration LayerSAP Application Server SAP Business Connector

mySAP Enterprise PortalPortal Server

Page Builder

User Management

Corporate LDAP

Portal LDAPSearchPersistence Adapter iView-Server

Presentation Layer

KM (TREX)

Transactions and Information Layer

Transaction Systems

SAP R/3(FI/CO, SD, MM, HR, ...)

Information Content

Data BaseFilesSAP BW

Product Data

Data Base

Agent Process

Acquisition

Light Planning Prod. Marketing Reference Solutions

Bidding

Agent-specific Price List

...

Agile Informationsarchitektur - IntegrationZumtobel schafft mit dem Staff Portal Redundanzfreiheit und vollständige Verknüpfung

60© IWI-HSG

Seite

Agile Informationsarchitektur - Netzwerkfähigkeit In der Telematik schafft ein Unternehmensnetzwerk neue Services

Mapdata

Traffic info

1. Tier SupplierNavigation Serv.

Network Provider

Business collaboration infrastructure

Communication Operations BillingNetwork Identity Mgmt.

Customer

Navigationprocess

Plan targets

Plan schedule

Change

Traffic info

Rerouting

Notification

Payment

Preferences

Reports

Service Provider

61© IWI-HSG

Seite

Agile Informationsarchitektur– FlexibilisierungABB kann mit der OMS schneller und flexibler IT-Systeme und Partner anbinden

Order Management-Schicht (OMS)

Koordinationsservices

OrderVisibility

DeliveryVisibility

InventoryVisibility

Produkt-katalog

AlertManagement

Stammdaten- Management

Konfigurator Reporting

IntegrationsservicesOrder

RoutingMapping-Dienste

MessagingOrder Split

Prozessservices

Global ATP

Billing(intern)

Billing(Kunde)

Sourcing

Auftragsmanagement

Cross Selling

Preis-findung

Kommis-sionieren

Ver-packen

Lager-Management

Waren-eingang

Waren-ausgang

… …

62© IWI-HSG

Seite

Agile Informationsarchitektur – Sicherheit und ComplianceIT-Sicherheit ist operatives Risiko und erfordert Management

Unternehmensrisiko: IT-Störungen beeinflussen das finanzielle Ergebnis von Unternehmen

– 140 Mio. USD Gesamtschaden bei 270 befragten US-amerikanischen Unternehmen in 2004 (CSI/FBI Survey 2004)

– Diebstahl von Kundendaten in 2005 in USA (Auswahl):• 1,4 Mio. Kreditkartenkonten von DSW Shoe-Kunden• Kreditkarten- und Kontodaten von 1,2 Mio. Regierungsmitgliedern bei der Bank of America• 185.000 Gesundheitsakten von Patienten der San Jose Medical Group• Daten von 98.000 Studenten und Bewerbern der University of California, Berkeley

Notwendigkeit eines Risikomanagements– Framework und Policies mit Metriken und Verantwortlichkeiten– Kommunikation, Bewusstsein in Organisation schaffen– Kontrolle: Management-Cockpit, externe Audits

Ziele– Transparenz über Risiken– Risikoreduktion, Notfallplan– Risikomanagement als Wettbewerbsvorteil

63© IWI-HSG

Seite

Agile InformationsarchitekturKonzepte

Komplexitätsreduktion des Geschäftsmodells

Alignment von Geschäftsmodell und Informationsarchitektur

Standardisierung

Integration

Netzwerkfähigkeit

Flexibilisierung der Informationsarchitektur

Sicherheit und Compliance des Informationssystems

66© IWI-HSG

Seite

Transformation20% des Erfolgs ist die richtige Lösung, 80% der Wille und die Fähigkeit zum Wandel

Unternehmenskultur / Organisationsstruktur– Vorbildfunktion des CEO

Projekt-/ portfoliomanagement

Projektmanagement

Pflege und Weiterentwicklung– Verschmutzungseffekt

Change Management– 1:2:4:8 Regel Analysis

of today’ssituation

HistoryCulture

Case forChange

StakeholderProject-design

Change Strategy

Organi-zationModel

HRFocus

CulturalChange

Inter-vention

TrainingCommuni-cation

Program Management (Targets, Timescale and Budget)

Integration and management of people

Change Management

Program Management

Fast Start Week

Projectphases/Time

Analysisof today’ssituation

HistoryCulture

Case forChange

StakeholderProject-design

Change Strategy

Organi-zationModel

HRFocus

CulturalChange

Inter-vention

TrainingCommuni-cation

Program Management (Targets, Timescale and Budget)

Integration and management of people

Change Management

Program Management

Fast Start Week

Projectphases/Time

68© IWI-HSG

Seite

Management von IS/ITKonflikte zwischen Business und IT müssen gelöst werden…

0 1 2 3 4 5 6

Effizienz der IT (Was brauchen wir,was darf es kosten?)

Sicherheit vs. Convenience

mangelnde Geschäfts-/ Prozessorientierung der IT

mangelnde Management-Attentiondurch zentrale IT

fehlendes Management-Wissenüber IT


69© IWI-HSG

Seite

Management von IS/ITJe mehr das Geschäft die IT nutzt, desto höher sind die IT Kosten

Wirtschaftlichkeit der IT

Metrikenkataloge

Risikomanagement (Sicherheit)

Outsourcing

ITIL

Zusammenarbeit IT – Business

70© IWI-HSG

Seite

ZusammenfassungGuidelines zum Intelligenten Unternehmen

Der Kundenprozess bestimmt das Geschäft.

IT ermöglicht innovative Geschäftsmodelle.

Transformation ist zu 80% Mensch.

Management der Value Chain ist erfolgsentscheidend.

Agile Informationsinfrastruktur unterstützt Flexibilität am Markt.

Das Intelligente Unternehmen

71© IWI-HSG

Seite

Kontakt

Hubert Österle

The Information Management Group (IMG AG)

Fuerstenlandstrasse 101CH-9014 St. GallenPhone +41 71 274 8111Fax +41 71 274 8181

e-mail: [email protected]: www.img.ch

Institute of Information ManagementUniversity of St. Gallen

Mueller-Friedberg-Strasse 8CH-9000 St. GallenPhone +41 71 224 2420Fax +41 71 224 2777

e-mail: [email protected]: www.iwi.unisg.ch

Das Intelligente Unternehmen IT-Potentiale für das Geschäft aus Entscheidersicht Hubert Österle...

Documents

Transcript of Das Intelligente Unternehmen IT-Potentiale für das Geschäft aus Entscheidersicht Hubert Österle...