ivo hajnalfranco item

Employer & Personal Branding –Markenbildung auf dem ArbeitsmarktCorporate Writing and Publishing

Employer & Personal Brand –

Markenbildung auf dem Arbeitsmarkt

Autoren Ivo Hajnal und Franco Item

ISBN 978-3-033-04502-6

1. Auflage 2014

Alle Rechte vorbehalten

© Schweizerische Text Akademie

Der Titel und der Inhalt des Werks sind

urheberrechtlich geschützt. Kopien,

auch auszugsweise, sind untersagt.

www.textakademie.chIvo Hajnalpräsidiert den Stiftungsrat der Schweizerischen Text Akademie. Er ist Professor für Sprachwissenschaft an der Universität Innsbruck. In der Text Akademie ist er für die wissenschaftliche Konzeption zuständig.

Franco Item ist Mitbegründer der Schweizerischen Text Akademie. Die Akademie bietet in Zusammenarbeit mit der HWZ, Hochschule für Wirtschaft Zürich, Lehrgänge zu Schreiben und Publizieren in Print und auf dem Web an. www.textakademie.ch.

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Employer & Personal Branding –Markenbildung auf dem ArbeitsmarktCorporate Writing and Publishing

Ivo Hajnal und Franco Item

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Wieso legen wir ein Buch auf, das einige wesentliche Fragen über Employer und Personal Branding beantworten will? – Vordergründig, weil wir uns in unserer Kolumne in Alpha über ein Jahr lang mit einzelnen Gesichtspunkten von der Markenbildung auf dem Arbeits-markt befasst haben. Und wir uns dementsprechend freuen, die Beiträge nochmals in gesammelter Form aufzulegen.

Darüber hinaus steht hinter diesem Buch eine tief greifende Motiva-tion: Das soziale Web eröffnet sowohl Unternehmen wie auch Arbeit-nehmerinnen und Arbeitnehmern neue Möglichkeiten zur Marken-pflege. Einerseits kombinieren Unternehmen auf sozialen Medien alt bekannte Tugenden der Personalrekrutierung mit der neuen Anspra-che auf dem Web 2.0. Andererseits profitieren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer von Webplattformen wie Xing oder LinkedIn, die bislang unbekannte Möglichkeiten der Selbstpräsentation bieten.

Employer wie Personal Branding sind mehr als neue Spielarten der Human Resources. Sie werden in handwerklicher wie inhaltlicher Weise zu Testfällen für professionelle Aktivitäten im Web 2.0.

Die Auseinandersetzung mit modernem Employer wie Personal Branding ist also für alle Beteiligten auf dem Arbeitsmarkt ein loh-nendes Unterfangen. In diesem Sinne wünschen wir viel Vergnügen bei der Lektüre.

Vorwort

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Aus der Fördergruppe ist der Verein Wissensstadt entstanden. Er hat im Rahmen einer Regionen-Förderung des Bundes (SECO), des Kan-tons und der Gemeinde u.a. folgende Ziele: die Davoser Forschungs-institute zu pflegen und neue wissensbasierte Projekte zu lancieren.

Pro Studiengang der Akademie arbeiten die Studenten an drei bis vier (Block-) Tagen in Davos. Seit 2001 hat die Akademie ihr Studi-enangebot ausgebaut: Am Anfang lagen die Blocktage im Januar, Juli und August. Seit 2008 finden sie zusätzlich im März, Juni, Sep-tember und Dezember statt. Für Davos ergeben sich daraus 800 zusätzliche Übernachtungen pro Jahr.

800 Übernachtungen (2012) sind ein zusätzlicher Jahresumsatz für das lokale Gewerbe von rund CHF 100’000.–. Um diesen ersten Erfolg auszubauen, haben sich die Akademie und die Wissensstadt zum Ziel gesetzt, den «Campus Davos» zu errichten. Der Campus unter-stützt Hochschulen bei ihren Lehrveranstaltungen in Davos.

Hochschulen, die in Davos Kurse durchführen, haben Tradition. Be-reits 1928 fanden die ersten «Davoser Hochschulkurse» statt. Die Er-öffnungsrede hielt am 18. März Nobelpreisträger Albert Einstein. Ins-gesamt nahmen 45 Dozenten, 364 Studierende sowie 400 weitere Hörer an den ersten Davoser Hochschulkursen teil. 

Die Schweizerische Text Akademie ist eine Stiftung eidgenössischen Rechts, die 2001 von Univ.-Prof. Dr. Ivo Hajnal und dem Journalis-ten/Dipl. PR-Berater Franco Item gegründet worden ist. Ihr Interesse gilt der deutschen Sprache als Instrument der Massenmedien und der Unternehmenskommunikation.

Die Akademie ist Mit-Initiatorin des Vereins Wissensstadt Davos: einer Interessengemeinschaft aller Forschungs- und Ausbildungs-institutionen auf Hochschulniveau, die in Davos ansässig sind. Die Akademie pflegt weitere Partnerschaften mit Bildungsinstitutionen, Hochschulen und Verbänden.

Die Gründung der Akademie geht auf den Verein Magic Mountain Club zurück. Er suchte Jungunternehmer mit Geschäftsideen für Davos. Der Förderverein wurde von Kurdirektor Bruno Gerber im Jahre 2000 ins Leben gerufen. Mitglieder waren Touristiker, Politi-ker und Hilde Schwab, die Frau des WEF-Gründers Klaus Schwab.

Der Club bestand ein Jahr. Dabei stufte er die Idee einer Akademie mit Sitz in Davos als förderungswürdig ein. Um auch ohne Magic Mountain Club die Akademie voranzutreiben, gründete Franco Item mit Unterstützung von Ivo Hajnal eine Fördergruppe mit Ver-tretern der Gemeinde und von Davos Tourismus, heute DDO.

Schweizerische Text Akademie – warum ausgerechnet in Davos?

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8 Geld oder Liebe 10 Employer Branding im Web 2.0: Wer reelle Erwartungen hegt, fährt am besten! 12 Die neue Logik des Social Recruiting 14 Worte lügen nicht – wie Sprache den Employer Brand beeinflusst 16 Achten Sie auf Ihre Glaubwürdigkeit! 18 Alles Vertrauenssache! 20 Employer Branding – und niemand schaut hin?

22 Print is king?! 24 Bitte Profil zeigen! 26 «Brand you» – sage, wer Du bist! 28 Papierloses Büro – papierlose Bewerbung? 30 Viele Stories braucht der Brand 32 Bitte persönlich nehmen! 34 Die Autoren

Inhalt

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Geld oder Liebe?

Blick Online hat es jüngst an den Tag gebracht: Schweizer Firmen ködern Lehrlinge mit Töffs, USA-Reisen oder Bargeld. Die ablehnenden Leserreaktionen und aktuelle Fachliteratur erinnern uns allerdings daran, worum es beim nachhaltigen Employer Branding wirklich geht. VON IVO HAJNAL

«Das sind alles falsche Anreize für unsere Jugend.» Oder: «Un-glaublich wie heute diese Jungen verwöhnt werden mit lukrativen Angeboten.» – So oder ähnlich lauteten auf Blick Online die Leser-kommentare zur Meldung, KMUs buhlten mit lukrativen Prämien um leistungsstarke Schulabgänger1. Zur gleichen Zeit befasste sich die NZZ mit dem Thema Ärztemangel2. Es gelinge den grossen Schweizer Spitälern nicht mehr, problemlos freie Oberarzt-Stellen zu besetzen. Dabei spielten gemäss dem ärztlichen Leiter des Uni-versitätsspitals Zürich USZ finanzielle Anreize für viele junge Ärz-tinnen und Ärzte «keine entscheidende Rolle». Allerdings profitiere das USZ davon, «dass es als universitäre Institution über die Landes-grenzen hinaus einen guten Ruf geniesst.» Die Leser von NZZ Online kommentierten die Ursachen des Ärztemangels wie folgt: Das Berufsbild von Ärzten habe an Attraktivität verloren; gefordert seien nun etwa familienfreundliche Arbeitszeitmodelle.

WORUM ES BEIM EMPLOYER BR ANDING GEHT … K APITEL 1

Versprechen statt bezahlen! Folgt man den Kommentaren im Web und dem ärztlichen Leiter des USZ, geniessen ein guter Ruf und gute Arbeitsbedingungen klar den Vorzug vor kurzfristigen materiellen Anreizen. Damit gibt die Debatte denjenigen Unternehmen recht, welche die von ihnen an-gebotenen Berufsbilder pflegen und damit ihren Employer Brand stärken. Dies soll uns Gelegenheit bieten, unsere Kenntnis zum Employer Branding anhand zweier neuer Fachpublikationen zu aktualisieren. Um mit dem Grundlegenden zu beginnen: Ein Brand (eine Marke) bietet den Kunden ein Leistungsversprechen. Über-setzt auf den Arbeitsmarkt bedeutet dies in den Worten von Manuel Roj: Dem Employer Brand kommt «als Nutzenbündel die Aufgabe zuteil, das arbeitgeberspezifische Leistungsspektrum zu verdichten und für die Zielgruppe ‹greifbar› zu machen»3. Einfach gesagt: Wer nach qualifizierten Mitarbeitenden sucht, kommt nicht umhin, den geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten glaubhafte Verspre-chen zu machen. Diese Versprechen gehen weit über das Finanzi-elle hinaus. Sie umfassen vielmehr alle Leistungen, die das Un-ternehmen für neue Mitarbeitende zu erbringen beabsichtigt.

Grossunternehmen tun sich beim Versprechen leichterWie Manuel Roj in seiner Publikation anhand einer empirischen Studie zeigt, kommen Versprechen von Grossunternehmen weit besser an als solche von KMUs. Denn je reichhaltiger und vielfältiger sich ein Unternehmen präsentiert, desto attraktiver erscheint es als Arbeitgeber. In den Worten von Manuel Roj (Anm. 3, S. 203): «Unter-nehmen sollten folglich tendenziell versuchen, ihre organisationale Vielfalt in der arbeitgeberbezogenen Aussendarstellung gebührend zu präsentieren.» Eine aktuelle Publikation von Eva Böttger bestätigt

K APITEL 1 WORUM ES BEIM EMPLOYER BR ANDING GEHT …

diese Einschätzung, denn: Gemäss einer Umfrage wünschen sich High Potentials unter anderem einen zukunftsträchtigen Arbeitgeber, der vielfältige Weiterbildungsmöglichkeiten bietet – wobei sich Grossunternehmen eben besonders leicht tun, diesen Wunsch zu erfüllen.

Werte geben den AusschlagMüssen KMUs letztlich also doch in die Brieftasche greifen, um gute Kandidatinnen und Kandidaten für sich zu gewinnen? Nein, denn: Wie dieselbe Umfrage belegt, setzen die befragten High Po-tentials nicht nur auf Karriere, sondern ebenso stark auf menschli-che Werte. Sie schätzen ein ehrliches, gerechtes Arbeitsklima und halten die Work-Life-Balance für wichtiger als ein besonders attrak-tives Salär. Diese Erkenntnis bestätigt die Kommentare auf Blick und NZZ Online sowie die Einschätzung des ärztlichen Leiters des USZ. Geld allein lockt eben keine Talente, sondern ein Employer Brand, der klare Versprechen zu Werten und Perspektiven macht. Denn am Ende zählt auch bei der Stellenwahl nur die Liebe …

1 http://www.blick.ch/news/wirtschaft/so-kaempfen-firmen-um-die-besten-stifte-id2392874.html.

2 http://www.nzz.ch/aktuell/zuerich/uebersicht/auch-grosse-spitaeler-kaempfen-zuneh-mend-mit-problemen-1.18127061.

3 Manuel Roj, Die Relevanz der Markenarchitektur für das Employer Branding. Springer Fachmedien: Wiesbaden 2013, S. 22.

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Employer Branding im Web 2.0: Wer reelle Erwartungen hegt, fährt am besten!

Für die Suchbegriffe «Social Media» und «Employer Bran-ding» listet Google über 500 000 Treffer auf. Human Resources scheinen also im Web 2.0 angekommen. Doch welche Chancen bieten Karrierepages auf Facebook&Co für Unternehmen und ihren Employer Brand – und wie lassen sich diese Chancen verwirklichen? VON IVO HAJNAL

Nach der aktuellen Studie «Employer Branding 2012» bleiben Stel-leninserate für deutsche Grossunternehmen das wichtigste Kommu-nikationsinstrument auf dem Arbeitsmarkt4. Im Einzelnen geben alle befragten Experten an, dass Inserate die Arbeitgebermarke ohne Verlust transportieren. Auf sozialen Plattformen wie Facebook sieht hingegen nur die Hälfte der Experten die Arbeitgebermarke richtig repräsentiert. Ein Drittel von ihnen erachtet zudem die eige-nen HR-Aktivitäten auf sozialen Plattformen als verbesserungswür-dig. Diese Zahlen belegen, dass Unternehmen der Einsatz von Facebook&Co nicht leicht fällt, sondern wohl überlegt sein muss.

Trotz aller Skepsis: soziale Medien bleiben verlockendUmgekehrt will immerhin knapp ein Viertel der Unternehmen in diesem Jahr Anstrengungen unternehmen, Facebook zu HR-Zwecken einzusetzen. Dies zeigt, dass Personalmanager sozialen Medien wei-terhin ein grosses Potential einräumen. Doch worauf gründet sich die Zuversicht? – Umfassend lässt sich diese Frage nicht beantwor-ten. Denn die Mehrzahl der Fachbeiträge befasst sich intensiver mit der Wie-Frage («wie inszeniere ich meinen Employer Brand im Web 2.0?») als mit der grundlegenden Warum-Frage («warum nützt das Web 2.0 meinem Employer Brand?»). Immerhin erkennt die Experten-meinung in Facebook&Co einen entscheidenden Vorteil: Klassische Recruiting-Instrumente wie Stelleninserate und Arbeitgeber-Portale sprechen stets nur die beschränkte Anzahl an aktiv Stellensuchenden an. Hingegen eröffnen soziale Medien die Chance, sich vor einem weit grösseren Reservoir an potentiellen Kandidaten als Arbeitgeber zu empfehlen.

Rein in die Communities!Die Hoffnung ist berechtigt, denn soziale Plattformen verfügen über eine wesentliche Stärke: Sie sprechen Menschen an, die dank einheitlichen Interessen und Handlungen eine Gemeinschaft be-ziehungsweise «Community» bilden. Entsprechende branchenge-bundene Communities sind für das Personalmanagement höchst attraktiv. Sie ermöglichen nämlich nicht nur den effektiven Zugang zu interessanten Kandidatenprofilen (was bereits das klassische Netzwerk Xing leistet), sondern führen zum systematischen Dialog mit dem relevanten Arbeitsmarkt. Dieser Dialog verankert eine Ar-beitgebermarke im Idealfall langfristig bei ehemaligen, gegenwär-tigen und potentiellen Arbeitnehmenden.

WELCHE REALISTISCHEN ZIELE SICH MIT EMPLOYER BRANDING ERREICHEN LASSEN … K APITEL 2

Die Gesetze des Web 2.0 befolgenAllerdings erfordert der Eintritt in die Communities ein Umdenken. Denn für Karrierepages auf Facebook, Karriereblogs oder Twitter gel-ten nicht die Gesetze der klassischen Unternehmenskommunikation, sondern diejenigen des Web 2.0. Diese lassen sich auf die drei Stich-worte Profilierung, Authentizität und Engagement reduzieren: Ar-beitgeber beziehungsweise ihre Personalabteilungen haben auf Facebook&Co inhaltlich …• profiliert aufzutreten, indem sie ihren Communities exklusive

Informationen sowie Einschätzungen liefern.• authentisch zu wirken, indem sie ihre Communities mit eigenen

Themen aus dem Herzen des Unternehmens ansprechen.• engagiert zu agieren, indem sie ihren Communities einen Mehr-

wert vermitteln.

Aller Anfang ist schwerDies ist leichter gesagt als getan. Beispielsweise hält eine aktuelle deutsche Studie zu Karrierepages auf Facebook Erstaunliches fest5: Nur jedes siebte Unternehmen stellt das zuständige Facebook-Team bzw. seine Ansprechpartner für Karrierefragen vor. Dass eine solche Anonymität auf sozialen Plattformen wenig profiliert und authen-tisch wirkt, versteht sich von selbst. Ebenso spricht bislang nur jedes zweite Unternehmen seine Facebook-Freunde mit professionellen Videos – etwa Mitarbeitenden-Interviews – an. Der Employer Brand enthält dadurch zu wenig Spielraum, sich zu entfalten. Wer plant, seine Arbeitgebermarke auf Facebook und anderen sozialen Medien zu verankern, sollte daher den Aufwand nicht unterschätzen. Und sich darüber hinaus für die Anfangsphase realistische Ziele setzen.

4 index-Expertenbefragung: Employer Branding 2012. index Agentur für strategische Öffentlichkeitsarbeit und Werbung GmbH, Berlin 2012.

5 Facebook-Recuriting Studie 2012, atenta – social web stuff, Hamburg 2012 (s. http://de.slideshare.net/atenta/facebook-recruitingstudie-2012).

K APITEL 2 WELCHE REALISTISCHEN ZIELE SICH MIT EMPLOYER BRANDING ERREICHEN LASSEN …

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Die neue Logik des Social Recruiting

Das Karrierenetzwerk XING kauft das Portal Kununu, auf dem Mitarbeitende ihre Arbeitgeber bewerten. Unternehmen sol-len folglich auf XING neue Mitarbeitende gewinnen, die ihnen in Zukunft auf Kununu die Meinung sagen. Kann das funktio-nieren? VON IVO HAJNAL

Anfang 2013 hat die XING AG zu einem stolzen Preis das Portal Kununu übernommen. Dieser Coup des – nach eigener Sprachrege-lung – «Betreibers des führenden sozialen Netzwerks für berufliche Kontakte im deutschsprachigen Raum» kam überraschend. Denn über die letzten Jahre hatte sich Xing als verlässlicher Recruiting-partner von Unternehmen erwiesen. Nun aber spannte XING aus-gerechnet mit kununu zusammen, auf dem Arbeitnehmer ihre Arbeitgeber unter anderem hinsichtlich Betriebsklima, Aufstiegs-chancen und Gehalt bewerten konnten. Rasch stand die Frage im Raum, welche Logik hinter dieser Fusion stehe.

Ein tragfähiges Geschäftsmodell?Eine Antwort aus Sicht der Betreiber liefert der CEO der XING AG, Thomas Vollmoeller7: «Gemeinsam bieten Kununu und XING den Nutzern einzigartige Einblicke in das Innere von Unternehmen. Und Firmen können mit unserer Hilfe ihre Position im Kampf um

Talente stärken. Das ist umso wichtiger, da öffentliche Arbeitgeber-bewertungen durch die Mitarbeiter der jeweiligen Firmen nachhal-tiges Employer Branding unerlässlich machen.» Diese Äusserung verdeutlicht das künftige Geschäftsmodell des Social Recruiting: beide Partner – Arbeitnehmer und Arbeitgeber – gegen beidersei-tiges Entgelt auf einer Plattform zu vereinen und für beide Seiten grösstmögliche Transparenz herzustellen. Zur Vervollständigung des Modells fehlt damit nur noch ein Element: Bewertungen von Arbeitnehmern durch Arbeitgeber. LinkedIn kommt dieser Vorstel-lung übrigens recht nahe: Es bietet seinen Nutzern die Möglichkeit, persönliche Referenzen aufzuführen.

Die ideale Job-Welt?Ganz so ideal ist die hier gezeichnete Job-Welt allerdings (noch) nicht. Denn wer als Arbeitnehmer auf kununu seinen Arbeitge-ber bewertet, darf bislang anonym bleiben. Dies hat Folgen, auf die zuletzt der Arbeitssoziologe Norbert Huchler hingewiesen hat8. So sind die Bewertungen oft nicht repräsentativ, und – meist negative – Einzelkommentare erhalten in der Netzöffent-lichkeit rasch grosses Gewicht. Angesichts von fünf Millionen Seitenaufrufen, die Kununu monatlich verzeichnen soll, haben Unternehmen begonnen, mit Argusaugen die sie betreffenden Ratings zu verfolgen. Aus gutem Grund stellt Huchler somit fest, «dass solche Bewertungsportale nicht allein der Personal- oder Jobsuche dienen, sondern vielmehr ein Instrument der Öffent-lichkeitsarbeit sind».

WELCHER LOGIK EMPLOYER BRANDING FOLGT … K APITEL 3

Digitale Vertrauensbildung angesagtDoch sind Unternehmen für eine derartige digitale Öffentlichkeits-arbeit und Vertrauensbildung gerüstet? – Nicht so recht, wenn man dem jüngsten «ADP Social Media Index» Glauben schenken darf9. Denn weniger als ein Fünftel der befragten deutschen Unterneh-men verfügt im Bereich des Personalmanagements über eine Social Media-Strategie. Genau eine solche ist aber erforderlich, um die Herausforderungen von XING&kununu&Co zu meistern. Konkret formuliert: Wie entwickelt ein Unternehmen seinen Employer Brand auf einer Plattform, auf der seine positive Selbstdarstellung stetig durch authentische Feedbacks einzelner Mitarbeitender in Frage gestellt wird? – Wohl nur mit einem unverkrampften Dialog auf gleicher Augenhöhe, wie ihn etwa Swisscom an den Tag legt: In ihrem ICT-Blog ruft einer ihrer Senior Recruiting Manager Kandida-tinnen und Kandidaten dazu auf, die Qualität von Bewerbungsge-sprächen bei Swisscom auf kununu zu bewerten10. Auf längere Frist erhöht eine solche Ansprache die Anzahl positiver Feedbacks und federt im gegenseitigen Gespräch die Wirkung negativer Bewertungen ab. A propos negative Bewertungen: Wie Kununu-Gründer Mark Poreda vor einiger Zeit bekannt hat, fallen ohnehin zwei Drittel aller Bewertungen auf seinem Portal positiv aus11 …

7 http://corporate.xing.com/deutsch/investor-relations/uebersicht/pressemitteilungen-detailansicht/article/pressemitteilungbrmarktfuehrer-buendeln-ihre-kr/339/5a5729e-c4afb8afefae4815051f6d1a2/.

8 http://www.zeit.de/2013/18/interview-huchler-arbeitgeber-bewertungen.9 https://community.adp-personalmanager.de.10 http://ict.swisscom.ch/2013/02/ein-gesicht-hinter-kununu/.11 http://diepresse.com/home/techscience/internet/541550/Chefs-bewerten-auf-

Kununu_8000-Bewertungen-gesperrt.

KAPITEL 3 WELCHER LOGIK EMPLOYER BRANDING FOLGT …

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Worte lügen nicht – wie Sprache den Employer Brand beeinflusst

Zwei aktuelle Studien belegen: Auch auf dem Arbeitsmarkt macht der Ton inzwischen die Musik. Die Zeit der schwer ver-ständlichen Stelleninserate und des HR-Kauderwelsch ist da-mit endgültig abgelaufen. VON IVO HAJNAL

«Wir bieten unseren Mitarbeitenden ein abwechslungsreiches Ar-beitsumfeld, garantieren attraktive Arbeitsbedingungen und gehö-ren zu den beliebtesten Arbeitgebern der Schweiz.» – So oder ähn-lich bescheiden tönt es auf den Bewerberportalen Schweizer Grossunternehmen. Hochgestochen und schwer verständlich emp-fängt hingegen die deutsche Webseite einer internationalen Ban-kengruppe ihre Interessenten: «Der gestiegenen Nachfrage nach Berücksichtigung ökologischer und sozialer Anlagekriterien be-gegnen wir mit der Konzeption unserer nachhaltigen Vermögens-verwaltung.»

Sprachlich besser auf dem Teppich bleibenSchweizerische Zurückhaltung oder internationales Selbstbe-wusstsein – was ist für Unternehmen der richtige Weg, sich in Stel-leninseraten oder auf dem Web in bestem Licht zu zeigen und seine Arbeitgebermarke ideal zu positionieren? Glaubt man den Schlüs-sen, die Sprachwissenschaftler der Universität Kiel in einer Unter-

suchung von 20 Karrierewebseiten deutscher Unternehmen zie-hen12, so bleibt die hierzulande geübte Bodenständigkeit keine schlechte Wahl. Hingegen kritisieren die Forscher an vielen deut-schen HR-Texten den aufgeblasenen Nominalstil («Die gezielte Identifizierung von Potenzialträgern und Führungskräften ist ent-scheidend für unseren Erfolg») und hochgestochene Allgemein-plätze («Wir suchen Talente, für die Internationalität und Flexibili-tät Voraussetzung sind»).

Sprache wirkt!Dass Sprache direkt das Bild beeinflusst, das Kandidatinnen und Kandidaten von einem potentiellen Arbeitgeber haben, belegt eine aktuelle Studie der Forschungsstelle für Sprache der Schweizeri-schen Text Akademie13. Die Studie untersucht anhand von fünf Sprachmerkmalen, in welchem Umfang ein Inseratetext die Sym-pathie für das inserierende Unternehmen fördert bzw. beeinträch-tigt. Um nur zwei Ergebnisse zu nennen: Stellensuchende schätzen keine mit Fremdwörtern gespickten Texte. Allzu viele Fremdwörter im Inserat kosten ein Unternehmen rasch Sympathie und lassen es geschwätzig erscheinen. Ebenso ablehnend reagieren Stellensu-chende auf Wortballast, etwa auf das gerade in heimischen Stellen-inseraten häufige Modalverb «können». Verständlich und authen-tisch formulierte Aussagen kommen hingegen gut an und sorgen für entsprechend erfreuliche Sympathiewerte.

WIESO SPRACHE EIN GRUNDLEGENDES INSTRUMENT VON EMPLOYER BRANDING IST … K APITEL 4

Auf die Haltung kommt es anDie Sprache ist jedoch nicht alleine für den Employer Brand eines Unternehmens verantwortlich. Wer sich als Arbeitgeber auf Bewer-berportalen oder in Stelleninseraten an die geeigneten Kandidatin-nen und Kandidaten wendet, sollte die geeignete Grundhaltung mitbringen und dabei vom Harvard-Ökonomen Theodore Levitt lernen. Dieser soll einst festgestellt haben: «Kunden wollen keine Viertel-Zoll-Bohrer, sie wollen Viertel-Zoll-Löcher.» In Abwandlung dieses Merksatzes gilt für die Personalrekrutierung: «Kandidatin-nen und Kandidaten wollen keinen attraktiven Arbeitgeber, sie wollen einen attraktiven Job.» Eine egozentrische Selbstdarstel-lung ist also tabu. Arbeitgeber sollten stattdessen die Perspektive ihrer künftigen Arbeitnehmerinnen und -nehmer einnehmen. Statt «für die Zukunft haben wir ehrgeizige Pläne» (so eine deutsche Grossbank) muss es also heissen «verwirklichen Sie Ihre ehrgeizi-gen Zukunftspläne zusammen mit uns».

Im Zweifelsfall ist weniger mehrImmer mehr HR-Kommunikation findet auf dem Web und über die sozialen Medien statt. Vor einem Jahr haben Experten 2012 zum Jahr der visuellen Kommunikation erklärt14 – und haben recht be-halten. So ist digitales Storytelling wie etwa über die Timeline von Facebook inzwischen für Unternehmen ein ideales Instrument zur Präsentation. Daher lautet die letzte Regel: Wer seinen Employer Brand schärfen will, reduziert im Zweifelsfall die Textmenge zu-gunsten Bildern und Grafiken.

12 C.A. Anders/M. Hundt/A. Lasch: Kieler Modell zur Analyse von Texten auf Karrierewebsei-ten (KIMATEK 2010). Studie «Personalrekrutierung durch Sprache», Trends und Tendenzen in der sprachlichen Gestaltung von Karrierewebseiten , Kiel 2010.

13 Die Studie steht unter http://textakademie.ch/cms/front_content.php?client=1&lang=1&idcat=101 zum Download zur Verfügung.

14 So etwa das Blog http://www.mindjumpers.com/blog/2012/03/2012-visual/.

KAPITEL 4 WIESO SPRACHE EIN GRUNDLEGENDES INSTRUMENT VON EMPLOYER BRANDING IST …

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Achten Sie auf Ihre Glaubwürdigkeit!

Ihre Personalabteilung inseriert regelmässig auf Online-Job-portalen? – Gut so, aber: Sie sollten darüber hinaus regelmäs-sig prüfen, ob nicht Dritte unautorisiert den Namen Ihres Un-ternehmens im Netz verwenden … VON IVO HAJNAL

Stelleninserate in Printmedien sowie auf seriösen Jobportalen bie-ten Stellensuchenden bekanntlich einen entscheidenden Vorteil: Sie garantieren, dass die inserierten Jobs wirklich aktuell und mit Autorisierung des Unternehmens ausgeschrieben sind. All dies scheint in unseren Breitengraden selbstverständlich und kaum der Rede wert – doch jetzt erreichen uns beunruhigende Nachrichten aus Übersee. Wie das HR-Expertenportal ere.net berichtet, häufen sich in den USA die Fälle von sogenanntem «Brandjacking» oder einfacher von Diebstahl der Unternehmensidentität15. Leidtragende sind auch Stellensuchende. Immer öfter gelangen sie in Übersee über Suchmaschinen und weniger seriöse Inserate-Aggregatoren an längst abgelaufene oder gar gefälschte Jobangebote. Im besten Fall müssen die betroffenen Bewerberinnen und Bewerber verär-gert erfahren, dass ihre Bewerbung ins Leere gelaufen und die Stel-le seit Monaten vergeben ist. Im schlimmsten Fall gelangen ihre Bewerbungsdossiers und damit vertrauliche Informationen in den Adresshandel oder in andere falsche Hände. Dass dabei Image und

Employer Brand des – vermeintlich inserierenden – Unternehmens schweren Schaden davontragen, versteht sich von selbst.

Das Web bleibt Vertrauenssache!Europäische Unternehmen scheinen vom Brandjacking noch nicht betroffen, doch eine effiziente Vorsorge gegen den Namensklau auf dem Web ist sinnvoll. Ein konsequentes Web-Monitoring bietet zu-nächst relative Sicherheit: beispielsweise durch die regelmässige Abfrage des eigenen Unternehmens oder Brandnamens in Kombi-nation mit Suchbegriffen wie «Stellen, Jobs, Karriere» auf Google und anderen Suchmaschinen. Selbst das beste Monitoring setzt aber eine Grundregel nicht ausser Kraft: Seit seinen Anfängen ist das Web Vertrauenssache! Unternehmen müssen daher für Stellen-suchende nicht nur Stelleninserate in Printmedien oder auf erst-klassigen Onlineplattformen schalten, sondern selbst aktiv auf dem Web Präsenz markieren. Denn durch unternehmenseigene Webangebote erhalten Stellensuchende die erforderlichen Informa-tionen aus erster Hand und fühlen sich vor Missbrauch sicher.

Glaubwürdigkeit = GewinnZu solchen Webangeboten zählen eigene Karriereportale, HR-Blogs oder Employer Brand-Fanpages auf Facebook. Ein weiterer Vorteil: Je aufwändiger ein Arbeitgeber seine Webpräsenz gestaltet, pflegt und bewirbt, desto glaubwürdiger wird sein Employer Brand. Denn aus verhaltensökonomischer Sicht entsteht Glaubwürdigkeit durch wiederkehrenden Gewinn, den die Nutzer eines Medienangebots davontragen. Ein solcher Gewinn besteht beispielsweise aus exklu-siven Karriereinformationen, aber auch aus Unterhaltung und Ab-lenkung für wenige Minuten. Eine aktuelle Statistik des Personal-

WESHALB GLAUBWÜRDIGKEIT DIE BASIS FÜR EINEN ERFOLGREICHEN EMPLOYER BRAND BILDET … K APITEL 5

marketing Blog belegt den Zusammenhang von Gewinn für die Nutzer und Glaubwürdigkeit des Unternehmens16: Diejenigen Em-ployer Brand-Fanpages, die auf Facebook monatlich erfolgreich Follower gewinnen und wachsen, werden engagiert und professio-nell betrieben. Sie präsentieren beinahe täglich journalistisch auf-bereitete Informationen und vor allem emotionale Einblicke in das Unternehmen und seine Arbeitsplätze.

Schweizer Fanpages gehören zu den GewinnernÜbrigens positionieren auch Schweizer Unternehmer ihren Emplo-yer Brand immer glaubwürdiger in der Öffentlichkeit. Gemäss der oben erwähnten Statistik haben die Fanpages «Kantonspolizei Basel-Stadt Karriere» im Februar 2013 knapp 18% an Facebook-Fans dazugewonnen, «SBB CFF FFS Jobs» ungefähr 16% sowie «Ba-loise Jobs» 11%. Von Interviews mit Mitarbeitenden, Bewerbungs- und Weiterbildungstipps bis zu Wettbewerben bieten sie täglich gutes Infotainment rund um ihre Arbeitswelt. Klar gilt gerade für Facebook: Quantität (an Fans) ist noch lange nicht Qualität (an Be-werbungen). Dennoch sind die genannten Unternehmen als Arbeit-geber bei attraktiven Zielgruppen ständig präsent, werden dadurch immer glaubwürdiger – und müssen sich vor Brandjacking kaum fürchten.

15 http://www.ere.net/2013/02/20/your-companys-employer-brand-could-be-the-victim-of-an-identity-thief/.

16 http://www.personalmarketingblog.de/benchmarking-employer-brand-fanpages-febru-ar-2013-noch-kein-frhling-in-sicht.

KAPITEL 5 WESHALB GLAUBWÜRDIGKEIT DIE BASIS FÜR EINEN ERFOLGREICHEN EMPLOYER BRAND BILDET …

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Alles Vertrauenssache!

Social Recruiting liegt im Trend. Doch wer über XING, Face-book&Co Talente anwirbt, muss zunächst eine wesentliche Voraussetzung schaffen: Vertrauen. Und dieses ist in den letz-ten Jahren merklich geschwunden … VON IVO HAJNAL

Alle Jahre wieder misst das PR-Unternehmen Edelman weltweit das Vertrauen in Unternehmen und ihre Führungspersonen. Die Resul-tate des aktuellen «Edelman Trust Barometer»17 bestätigen, dass sich das öffentliche Meinungsbild in den letzten Jahren weltweit verän-dert hat. Auffällig ist vor allem eine Entwicklung: Immer stärker gel-ten gewöhnliche Mitarbeitende (für 50% der Befragten) sowie Exper-tinnen beziehungsweise Experten (für 69%) als vertrauenswürdige Auskunftspersonen, wenn es darum geht, sich eine Meinung über ein Unternehmen zu bilden. Dagegen hat die Führungsetage deutlich an Goodwill verloren: nur noch 43% der Befragten vertrauen den Informationen von CEO oder Verwaltungsrat. Dies gilt erst recht bei Informationen, welche die Arbeitsbedingungen eines Unternehmens betreffen. Hier gelten Mitarbeitende für 63% der von Edelman Befrag-ten hinsichtlich der Arbeitsbedingungen als vertrauenswürdige Quellen, die Chefetage hingegen nur für 21%.

Hier spricht der Chef … nichtIn der Praxis hat sich diese Erkenntnis längst dort ausgewirkt, wo auf Authentizität besonders grossen Wert gelegt wird: im sozialen Web 2.0. Auf XING, Facebook und anderen Plattformen des Social Recruiting kommen die Chefs immer weniger zu Wort. Vielmehr machen sich «gewöhnliche» Mitarbeitende auf die Talentsuche und begegnen ihren künftigen Kolleginnen und Kollegen auf gleicher Augenhöhe. Doch weckt dies die wohlwollende Aufmerksamkeit der Zielpersonen? – Die Chancen hierfür stehen gut. Denn gemäss der Studie «Bewerbungspraxis 2013» schätzt es mehr als die Hälfte der befragten Kandidatinnen und Kandidaten, über soziale Platt-formen angesprochen und über freie Stellen oder Karrieremöglich-keiten informiert zu werden18. Dabei, so wiederum die «atenta Fa-cebook Recruiting Studie 2012», duzen 78% der Karriereseiten auf Facebook die potentiellen Bewerber. Sie passen sich so der Tonali-tät der Plattform an und wirken authentisch.19 Proteste gegen das vertraute «Du» sind selbst von Kaderleuten keine bekannt. Damit scheinen Massnahmen des Social Recruiting bei richtiger Gestal-tung durchaus geeignet, das erforderliche Vertrauen in ein Unter-nehmen herzustellen und damit den Employer Brand zu stärken.

Content ist bei der Personalgewinnung KönigDas Rezept, trotz Vertrauenskrise erfolgreich zu rekrutieren, scheint in Theorie also recht einfach: Man nehme authentisch wirkende Mitarbeitende und lasse sie auf sozialen Plattformen die geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten ansprechen. Dies allein genügt in der Praxis allerdings noch nicht. Inspirationen für die konkrete Umsetzung finden sich in einem im Juli 2010 veröffentlichten Web-beitrag von Nicholas Ind und Majken Schultz. Darin formulieren die

WAS VERTRAUEN MIT EMPLOYER BRANDING ZU TUN HAT … K APITEL 6

Autoren «Five Imperatives to Regain Trust»20, mit Hilfe derer eine Marke an Vertrauen gewinnen soll. Die drei für das Employer Bran-ding und die Personalgewinnung wesentlichen Imperative lauten:• «Content not communication» – setze auf Inhalte mit Nutzwert

statt auf Werbebotschaften, um geeignete Kandidatinnen und Kandidaten für Dein Unternehmen einzunehmen! Angesagt sind folglich konkrete Stellen oder Praktikumsangebote, Hinweise auf Workshops, Messen u.a.m.

• «Mind your language» – verzichte auf Werbe- oder PR-Slang und begegne geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten in einer kla-ren, authentischen Sprache! Tabu ist daher das in Imagebroschü-ren so häufige «wir», zielführend hingegen die direkte Anspra-che der Kandidatinnen und Kandidaten mittels «Du/Sie».

• «Open up» – hör zu und sei offen für die Bedürfnisse der Kandi-datinnen und Kandidaten! Social Recruiting bedeutet in erster Linie, einen Dialog zu initiieren; also Fragen zu stellen und aus den Antworten zu lernen.

Vertrauen entsteht aus GlaubwürdigkeitIm Rahmen dieser Serie haben wir im April den Begriff Glaubwür-digkeit wie folgt definiert: Glaubwürdig ist ein Arbeitgeber, wenn er den Nutzern auf seinem HR-Blog, seiner Fanpage oder seiner Xing-Seite dauerhaften Gewinn vermittelt. Damit schliesst sich der Kreis: Ein Arbeitgeber, der die drei oben beschriebenen Imperative befolgt, muss sich um seine Glaubwürdigkeit nicht sorgen. Denn die geeigneten Kandidatinnen und Kandidaten werden sein Ange-bot immer wieder gerne nutzen – und letztlich das Vertrauen ge-winnen, ihre Bewerbung einzureichen.

17 http://www.edelman.com/trust-downloads/global-results-2/18 http://media.newjobs.com/dege/redaktion/Bewerbungspraxis2013.pdf19 http://de.slideshare.net/atenta/facebook-recruitingstudie-2012 20 Frei einsehbar unter http://m.strategy-business.com/article/00041?gko=9efe7

KAPITEL 6 WAS VERTRAUEN MIT EMPLOYER BRANDING ZU TUN HAT …

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Employer Branding – und niemand schaut hin?

Vor knapp einem Monat hat die dreizehnjährige Ruby Karp das Weltbild von Social Media-Beauftragen tief erschüttert. Denn sie gestand in einem Gastbeitrag auf mashable.com frei-mütig, zusammen mit all ihren Freundinnen und Freunden Facebook zu meiden. Welche Auswirkungen hat dieses Be-kenntnis auf die Employer Branding-Strategie von Unterneh-men? VON IVO HAJNAL

Ruby Karp ist Dreizehn, lebt in New York und nutzt wie ihre Freun-de reichlich soziale Medien und Apps. So weit, so gut, doch da bleibt ein Problem: Ruby hat sich längst von Facebook und anderen herkömmlichen Social Media-Kanälen verabschiedet. Schlimmer noch: Facebook «was just this thing all our parents seemed to have» – und ist deshalb längst nicht mehr angesagt21. Gehen wir davon aus, dass Ruby’s Altersgruppe in ungefähr zehn Jahren den Arbeitsmarkt betreten wird, stellt sich für Personalmanager umge-hend die Frage: Wächst hier eine Generation heran, die sich mit klassischen Employer Branding-Instrumenten wie Facebook-Karriere-seiten oder Corporate Blogs nicht mehr erreichen lässt?

Das Web verzettelt sichAuch wenn eine endgültige Antwort zum gegenwärtigen Zeitpunkt verfrüht scheint, zeichnen sich bereits heute sich zwei Erkenntnisse ab:• Erstens hegen junge Menschen ein immer grösseres Misstrauen

gegenüber den weltumspannenden Plattformen. Denn Facebook&Co bieten ihnen zu wenig geschützten Raum zum pri-vaten Austausch und überschütten stattdessen ihre Nutzer mit Werbeinhalten. Um nochmals Ruby Karp und ihr Urteil über Fa-cebook zu zitieren: «There›s too much going on», oder konkret: Facebook hat sich zu einem anonymen, unübersichtlichen Rum-melplatz entwickelt, der zu wenig Schutz der Privatsphäre bietet.

• Zweitens gibt es längst einfach handhabbare Alternativen, wel-che die von der Generation zwischen 10 und 20 gewünschte Ge-borgenheit und Transparenz versprechen. Hierzu gehört etwa Twitter, dessen Nutzung gemäss einer Studie des Pew Research Center bei Teenagern stark zugenommen hat22.

Wer für ein Unternehmen strategisches Employer Branding betreibt und einen Zeithorizont von zehn bis fünfzehn Jahren im Auge hat, kommt deshalb um eine Einsicht nicht umhin: Die Ansprache von potentiellen Arbeitnehmern und Talenten wird sich in Zukunft nicht auf einige wenige Instrumente und Plattformen beschränken dürfen. Denn das Web zerfällt in eine Vielzahl kleiner Nischen, in denen sich überall interessante Dialogpartner tummeln.

Employer Branding auf Instagram? – Längst da!Zu diesen Nischen gehört etwa das bei Ruby Karp und ihrer Gene-ration gern genutzte Instagram – bekanntlich eine Social Media-Applikation, mit der Nutzer Fotos erstellen, diese im Stile alter Ka-

WARUM MAN SICH TROTZ EMPLOYER BRANDING NIE ZU SICHER FÜHLEN SOLLTE … K APITEL 7

meras verfremden und auf der dazugehörigen Plattform ver- öffentlichen. Diese Definition lässt Instagram für Personalmanager auf den ersten Blick als nicht besonders attraktiv erscheinen. Und doch liegen die kleinen Fotos im Retrostil bei Unternehmen in den USA immer mehr im Trend, wenn es darum geht, die Werte der ei-genen Arbeitgebermarke kurz und authentisch zu vermitteln23. So setzt etwa die Hotelkette Marriott auf Instagram, um für ihre Stel-lenangebote und eine Karriere im eigenen Konzern zu werben24: Vermeintlich aus dem Stegreif geschossene Schnappschüsse prä-sentieren lächelnde Marriott-Mitarbeitende, die mittels eines von Hand beschrifteten Pappschilds auf ihren exotischen Arbeitsort in Kanada, Peru oder Dubai verweisen. Die Botschaft ist intuitiv ver-ständlich: Wen es beruflich ins Ausland zieht, der kommt an Mar-riott nicht vorbei.

Bilder statt Worte!Die Vorliebe von Ruby Karp und ihrer Generation für einfache, ei-nem einzigen Zweck dienende Plattformen wie Instagram doku-mentiert gleichzeitig einen weiteren Trend: Wortreiche Imagetexte sind endgültig out, leicht eingängliche Symbole hingegen in. So überzeugt der Ansatz der deutschen Allianz, Studierenden den Nut-zen eines Praktikums auf der Karrierewebseite in einer Infografik darzustellen25. Er könnte einen Vorgeschmack auf das Employer Branding der Zukunft liefern, in dem weniger Worte endgültig mehr Wirkung erzielen …

21 http://mashable.com/2013/08/11/teens-facebook/22 http://www.pewinternet.org/Reports/2013/Teens-Social-Media-And-Privacy/

Summary-of-Findings.aspx23 http://www.smartrecruiters.com/blog/the-8-best-employer-brands-on-instagram/24 http://web.stagram.com/n/marriottcareers/25 https://perspektiven.allianz.de/studenten/praktikum/index.html?clusterid=tab-1

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Print is king?!

Woran denken trendbewusste Personalmanager beim Schlag-wort «Personalmarketing»? – Natürlich an die Recruitingpage auf Facebook, das Unternehmensprofil auf Xing oder, wenn es ganz fortschrittlich zugehen soll, an die Präsentation von Ar-beitsplätzen mittels Instagrambildern. Die klassischen Print-medien, allen voran das gute, alte Stelleninserat, scheinen hingegen ausgedient zu haben … VON IVO HAJNAL

In der NZZ vom 19. März 1960 erschien das folgende Stelleninserat: «Bankinstitut in Lugano sucht Vizedirektor mit Erfahrung in allen Sparten des Bankgeschäftes. Gute Sprachkenntnisse und Gewandt-heit im Umgang mit der Kundschaft erforderlich. Interessante Stel-lung mit Aufstiegsmöglichkeit. Absolute Diskretion zugesichert. Handschriftliche Offerten mit Lebenslauf, Referenzen und Photo unter Chiffre § an Publicitas, Lugano.»26 Vor einem halben Jahr-zehnt genügten offenkundig etwas mehr als 40 Wörter und ein Stel-leninserat, um eine Kaderposition geeignet zu besetzen. Der heute betriebene Aufwand ist zweifellos grösser … Dies liegt unter ande-rem daran, dass eine Stellenausschreibung möglichst in einer Viel-zahl von Online-Kanälen publiziert werden muss, um Gehör zu finden. Und sich das Unternehmen zudem im Web als attraktiver Arbeitgeber darzustellen hat, um passende Kandidaten aus der Re-serve zu locken.

Stelleninserat bleibt Nummer 1Unbestritten leisten die sozialen Medien heute also unverzichtbare Dienste bei der Verbreitung von Stellenangeboten und dem Emplo-yer Branding von Unternehmen. Zu Recht haben sie deshalb vor einigen Jahren begonnen, die Spielregeln des Recruitings und Per-sonalmarketings zu erweitern. Ein Blick hinter die Kulissen zeigt jedoch, dass trotz Web 2.0 vieles beim Alten geblieben ist. So ist gemäss dem «index Personalmarketing-Report 2013» das traditio-nelle Stelleninserat in Printmedien oder auf dem Web weiterhin der weitaus wichtigste Kommunikationskanal bei Stellenausschrei-bungen.27 Darüber hinaus gilt es – neben der eigenen Webseite und Auftritten an Messen beziehungsweise an Events – als beliebtestes Instrument für die Pflege der Arbeitgebermarke. Es behauptet sich also in der Disziplin des Employer Branding, wo die sozialen Medien besonders angesagt scheinen.

Printkommunikation wirktDer Behauptungswille des klassischen Inserats überrascht bei nä-herer Betrachtung allerdings wenig. Denn wie aktuelle Medienstu-dien belegen, gewinnen Inserate nicht nur online, sondern gerade in Printmedien wieder deutlich an Gewicht. Gemäss dem Whitepa-per des ECC Köln «Einsatz und Bedeutung von Printmedien im Kommunikationsmix» liegen die grundsätzlichen Vorteile von Printkommunikation auf der Hand:28 Printkommunikation …• erreicht seine Zielgruppen in entspannten Momenten.• erzeugt einen mehrfachen Kundenkontakt.• lässt sich zielgruppengenau steuern.• erzielt eine grosse Bindung.• ist beständig.

WESHALB SICH EMPLOYER BRANDING NIE EINSEITIG AUF DAS WEB STÜTZEN DARF … K APITEL 8

Ein beträchtlicher Teil der in der Studie Befragten schliesst sich allerdings der Prognose an, dass sich Printmedien in Zukunft ver-stärkt mit Online-Medien verzahnen müssen. Zu ähnlichen Ergeb-nissen gelangt eine im letzten Jahr veröffentlichte Studie des Ver-bands Deutscher Zeitschriftenverleger und von McKinsey&Com- pany.29 Demnach geniessen klassische Verlagsprodukte eine sehr hohe Glaubwürdigkeit.

Printinserate – zu früh totgesagt!Übertragen wir diese Erkenntnisse auf das Stelleninserat, so ergibt sich ein klares Bild: Zwar hat das gedruckte Inserat durch Online-Stellenportale und soziale Medien eine mächtige Konkurrenz erfah-ren. Doch bleibt es auch in Zukunft auf Grund seiner klaren Vorteile unentbehrlich. Gerade zur Ausschreibung anspruchsvoller Stellen, bei denen sich die Suche geeigneter Kandidaten schwierig gestaltet, besitzt es unschlagbare Vorteile. Denn es erreicht eine klare Ziel-gruppe in einer entspannten Situation (etwa bei der Lektüre der Sonntagszeitung), wirkt hochwertig und positioniert den Inserenten als glaubwürdigen Absender. Damit zeichnet sich beim Stelleninse-rat ab, was bei anderen Medienformaten bereits eingetreten ist: Print rückt in die Premium-Ecke. Allerdings stehen die Verlage vor einer klaren Herausforderung: Sie müssen Wege finden, das Print-inserat besser als bislang mit anderen Medienkanälen zu verknüp-fen und in die Erlebniswelt der Arbeitgebermarke zu integrieren. Verliert das Printinserat seine isolierte Rolle, in die es durch Online-Kanäle gedrängt worden ist, ist seine Zukunft gesichert.

 

26 Quelle: http://www.arbeitsmarktforschung.ch/dekade6.html.27 Zu bestellen über: http://www.index-hr.de/marktforschung/studien/index-personalmar-

keting-report-2013/.28 http://www.ecckoeln.de/Downloads/Themen/Allgemeines/ECC_Whitepaper_Printmedi-

en_Web_2013-07-15.pdf.29 «Veränderte Medienlandschaft – veränderte Media Spendings»; s. http://www.pz-onli-ne.

de/fileadmin/images/121031_VDZ_McKinsey_Studie_Publishers_Summit_final.pdf.

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Bitte Profil zeigen!

Unternehmen arbeiten im Web beharrlich an ihrem Employer Brand. Im Gegenzug sollten Kandidaten mittels eines aussa-gekräftigen Profils auf Karriereplattformen wie Xing oder Lin-kedIn ihren Teil zum gelungenen Recruitingprozess beitra-gen. Doch wie eine aktuelle Studie belegt, ist genau dies nur bedingt der Fall … VON IVO HAJNAL

Folgen wir der Sprachregelung der Karriereplattformen, hat seit Mitte September 2013 eine neue Ära des so genannten Active Sour-cing – der aktiven Kandidatensuche auf Xing, LinkedIn u.a.m. – begonnen. Denn seither ist die neueste Version des Xing Talentma-nagers in Betrieb. Für Unternehmen bedeutet dies: Einfach eine Stellenanzeige aufschalten – und Xing liefert in Sekundenschnelle automatisch Besetzungsvorschläge aus seinem Talentpool. Die Vor-teile liegen auf der Hand: Recruiter dürfen fortan getrost auf das zeitraubende Ausfüllen von Suchmasken verzichten, weil die Kar-riereplattform ihre Arbeit erledigt30.

Die Rechnung ohne den Wirt gemacht?Allerdings hat die neue Welt des Active Sourcing einen Haken: Da-mit die maschinelle Talentsuche funktioniert, müssen die Nutzer ihre Profile möglichst vollständig ausfüllen. Xing hat in diesem Zu-sammenhang zwar parallel mit dem Ausbau des Talentmanagers die

Funktionen des Mitgliederprofils erweitert und damit neue Reize gesetzt: Xing-Nutzer können jetzt zusätzlich und vertraulich Karri-erewünsche, Gehaltsvorstellungen oder ihre Mobilitätsbereitschaft in ihr Profil eintragen. Doch spielen die Nutzer hierbei auch mit, aktualisieren ihr Profil und schärfen ihre Arbeitnehmermarke be-ziehungsweise ihren Personal Brand? – Genau dieser Frage widmet sich eine aktuelle Studie, die jüngst von der Forschungsstelle Sprache der Schweizerischen Text Akademie publiziert worden ist 31. Sie trägt den etwas sperrigen Titel «Personal Branding auf professi-onellen Karriereplattformen des Web 2.0», will nicht repräsentativ sein – und vermittelt dennoch erste, ernüchternde Anhaltspunkte. Um es auf den Punkt zu bringen: Das Bewusstsein, das eigene Profil zu pflegen und damit Unternehmen ein effizientes Active Sourcing zu ermöglichen, ist in der Schweiz erstaunlich gering ausgebildet.

Fremdwort Personal BrandingDie Verfasser der Studie (darunter der Autor dieses Beitrags) haben rund 60 Unternehmenskommunikatoren – also eine grundsätzlich webaffine Personengruppe – quantitativ nach ihrem Auftritt auf Karriereplattformen befragt. In der Folge haben sie die Befragungs-ergebnisse mit den Bedürfnissen professioneller Recruiter abgegli-chen. Hierfür sind drei HR-Experten in qualitativen Interviews Rede und Antwort gestanden. Drei Resultate sind bemerkenswert:• Die befragten HR-Experten wünschen sich detaillierte Zusatz-

angaben: so etwa zu abgeschlossenen und laufenden Projekten oder gegenwärtigen Kompetenzen. Hierbei spielen die Befrag-ten nicht mit: Eine Mehrheit von ihnen geizt mit Einblicken in ihr Berufsleben. Zu laufenden Projekten äussern sich beispiels-weise nur 15% von ihnen.

WESHALB DER ERFOLG VON EMPLOYER BRANDING STETS AUCH VON DEN KANDIDATEN ABHÄNGT … K APITEL 9

• Persönliche Informationen zu Karrierewünschen, Reisebereit-schaft u.a.m. sind für die befragten HR-Experten unerlässlich, um Kandidaten verbindlich einzuschätzen. Doch nur gerade 10% der Befragten kommen diesem Wunsch entgegen. Fast 35% stim-men hingegen der Aussage zu, nur wenig über die eigene Person zu informieren.

• Die Möglichkeit, Referenzen anzugeben beziehungsweise die eigenen Profilangaben von Personen aus dem eigenen Netzwerk bestätigen zu lassen, wird von den Befragten kaum genutzt.

Um es auf den Punkt zu bringen: Die Erfordernis, auf Xing oder LinkedIn die eigene Arbeitnehmermarke zu schärfen, hat sich in der Schweiz offenkundig noch nicht herumgesprochen. Und dies schränkt den Nutzwert von Profilen für das Recruiting deutlich ein.

Xing&Co. stehen in der PflichtDie Studie weist allerdings einen Weg aus dem Dilemma: Xing, Lin-kedIn und andere Karriereplattformen müssen ihre Nutzer gezielt zur Profilpflege anleiten. Wie die Studie belegt, besteht auch hier Nachholbedarf: Der Nutzer erhält auf dem Web zwar zahlreiche Anregungen, seine Profilangaben zu optimieren, doch wirklich systematische Hinweise fehlen. Eine Aufklärungskampagne unter den Nutzern von Karriereplattformen ist also angesagt. Denn für eine erfolgreiche Stellenbesetzung braucht es auch im Web immer noch zwei …

30 http://www.competitiverecruiting.de/Der-neue-XING-Talentmanager-revolutioniert-Active-Sourcing.html.

31 http://issuu.com/textakademie/docs/studiendokumentation_personal_brand.

KAPITEL 9 WESHALB DER ERFOLG VON EMPLOYER BRANDING STETS AUCH VON DEN KANDIDATEN ABHÄNGT …

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«Brand you» – sage, wer Du bist!

Employer Branding meint «Markenbildung beim Arbeitge-ber», Personal Branding bedeutet «Markenbildung beim Ar-beitnehmer». Sind das blosse Schlagworte? Oder sind diese Begriffe unabdingbar für den Arbeitsmarkt der Zukunft? Auf jeden Fall sollten Employer Branding und Personal Branding Vorteile für alle Beteiligten am Arbeitsmarkt schaffen. Die Frage ist bloss wie. VON FR ANCO ITEM

Vorweg gesagt: Employer Branding ist mehr als das Rekrutieren von Personal. Wenn es bloss darum ginge, müsste der Arbeitgeber selber nicht zur Marke werden. Employer Branding ist das Werk-zeug, mit dem Unternehmen versuchen, die grössten Talente für sich zu gewinnen. Weiter will Employer Branding gute Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter an das Unternehmen binden – und letztlich die Unternehmenskultur positiv beeinflussen. Wie jedoch aktuelle Studien belegen, gilt die Suche in Wahrheit Talenten, die sich rei-bungslos ins Unternehmen einfügen – Menschen also, welche die Werte des Unternehmens teilen. Wie aber findet ein Unternehmen ausgerechnet die Talente, die zur Wertegemeinschaft beitragen?

Stellenanzeigen mit Matching-FunktionEine Möglichkeit, wertkonforme Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter anzusprechen, bieten soziale Plattformen oder Business-Netzwerke wie Xing oder LinkedIn. Die Lufthansa liefert hierfür ein anschau-liches Beispiel. Sie animiert auf ihrer Facebook-Seite «Be Lufthan-sa» die Besucher, die sich für Arbeit bei der Lufthansa interessie-ren, zuerst etwas über ihre Werte und Einstellungen zu verraten. Diese Werte und Einstellungen sind der erste grosse Schritt auf dem Weg zu einem zukünftigen Arbeitsverhältnis bei der Lufthansa. Je besser sie passen – «matchen» –, desto grösser wird die Chance, dass es zu einer Anstellung kommt. Zu einer Anstellung notabene, bei der sich die neue Mitarbeiterin oder der neue Mitarbeiter rasch mit der Unternehmenskultur der Lufthansa identifiziert.

Besitzen heute alle Arbeitnehmer einen Personal Brand?Was genau bedeutet Personal Branding? Die Definitionen gehen weit auseinander. Tatsache ist aber: Viele Stellensuchende betrei-ben bereits Personal Branding. Manchmal sogar, ohne dies zu wis-sen – ohne den Begriff Personal Branding definieren zu können. Dies beginnt schon damit, dass HR-Verantwortliche über ihre Kan-didaten via Google und Social Media wie Facebook oder Xing Infor-mationen sammeln. Konkret: mittels Webrecherche ein erstes Profil der Kandidaten erstellen. Dieses Profil kann zum Vorteil der Kandi-daten gereichen, muss es aber nicht. In jedem Fall ist es von Vorteil, wenn sich der Kandidat oder die Kandidatin im Vorfeld einer Be-werbung selber ein Bild über ihr persönliches «Internet-Profil» macht. Dazu geben folgende Fragen die ersten wichtigen Hinweise: Welche Werte lassen meine Einträge erkennen? Welche Einstellungen

WESHALB EMPLOYER BRAND UND PERSONAL BRAND HAND IN HAND GEHEN … K APITEL 9

werden über mich im Internet sichtbar? Welche Charaktereigen-schaften offenbare ich im Web? Im Zeitalter von Facebook, Google und Twitter hinterlassen wir alle Spuren im Netz. So sollten wir danach streben, auf dem Web via Facebook, Twitter oder Google+ ein einheitliches und zielbringendes Profil zu vermitteln.

Tom Peters: «Brand you» – sage, wer Du bist!Etwas ist Personal Branding jedoch ganz sicher nicht: ein «Anzug», den man je nach Anlass wechselt oder abändert. Personal Branding basiert gerade auf der Originalität des Einzelnen. Und zwar in sei-ner gesamten Vielseitigkeit und Einzigartigkeit – mit seinen Stär-ken und Schwächen. Kurz: Die Wertehaltung, die Einstellungen – ja, der einzigartige Charakter eines jeden Einzelnen – lassen sich nicht einfach austauschen wie ein Abendkleid. Wer das nicht ver-steht, baut zu sehr auf technische, fachliche Fähigkeiten, um in einer neuen Unternehmung erfolgreich zu sein. Anders gesagt: Es sind nicht in erster Linie harte Fakten wie Diplome und erfolgreiche geleitete Projekte, die einen für eine Karriere in einem neuen Unter-nehmen qualifizieren. Es sind vielmehr weiche Faktoren, die letzt-lich spielentscheidend sind. In diesem Zusammenhang hat bereits 1997 Tom Peters festgestellt: Personal Branding heisst «Brand you»! Und Brand you heisst – sage, wer Du bist!

KAPITEL 9 WESHALB EMPLOYER BRAND UND PERSONAL BRAND HAND IN HAND GEHEN …

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Papierloses Büro – papierlose Bewerbung?

Schon Anfang der 90er Jahre haben Experten das papierlose Büro angekündigt. Wie steht es heute mit der papierlosen Be-werbung? Hat das Zeitalter der sozialen Medien das Ende der traditionellen Bewerbung eingeläutet? VON FR ANCO ITEM

Als Anfang der 90er Jahre der Unternehmer Bruno Franzen einen Vortrag über das papierlose Büro hielt, waren seine Worte Zukunfts-musik. Heute ist Papier tatsächlich am Verschwinden. Vor allem aus Zeitungsredaktionen und Buchverlagen. So erscheint die Newsweek nur noch im Internet. Das gleiche gilt für die Enzyclopaedia Britan-nica: Sie ist 244 Jahre lang auf Papier gedruckt worden – ab sofort lebt sie bloss im Internet weiter. Was bedeutet diese Entwicklung für Bewerbungsdossiers? Wie gut ersetzen Social Media-Profile, persön-liche Websites – oder ein eigenes Bewerbungs-Video – die traditio-nelle Bewerbung mit Papier und Passfoto?

Xing oder mini-Website?Das Zeitalter der Social Media bringt es mit sich, dass immer mehr Menschen einen eigenen Auftritt auf einer sozialen Plattform un-terhalten. Aber: Ob bei Facebook, LinkedIn oder Xing – letztlich stellt sich die Frage, wie gut solche Plattformen für Bewerbungen geeignet sind. Und dies, obwohl soziale Plattformen nützliche

Funktionen wie das Downloaden von Dokumenten wie den Lebens-lauf ermöglichen. Wer jedoch sicher gehen will, dass seine digitale Bewerbung die richtigen Botschaften vermittelt, der sollte eine ei-gene kleine Website erstellen. Also ein komplettes digitales Bewer-bungs-Dossier, das alle wichtigen Informationen klar und sauber darstellt. Und dank einer eigenen Domain sofort und jederzeit ab-rufbar ist. Was sind die Kernpunkte eines digitalen Bewerbungs-dossiers? Es sind dies der Lebenslauf, die Arbeitszeugnisse – und last but not least das «Motivationsschreiben». Dieses soll glaub-würdig erläutern, weshalb sich die Bewerberin oder der Bewerber für die ausgeschriebene Stelle interessiert. Anschauliche Beispiele wie gute Online-Bewerbungen auftreten, bietet unter anderem die Firma Ostendis (www.ostendis.ch). Die Beispiele belegen, wie wichtig die Gestaltung einer Online-Bewerbung ist. Hier zählt der erste Eindruck noch mehr als bei einer traditionellen Bewerbung auf Papier. Denn die digitalen Medien bieten schier grenzenlose multimediale Möglichkeiten. Text alleine reicht also nicht mehr aus. Anders gesagt: Bei einer Online-Bewerbung erwartet der Be-trachter mehr als bloss viel Text und ein einziges Passfoto des Kan-didaten. Bei einer Online-Bewerbung ist eine klare Navigation Pflicht, eine ansprechende Gestaltung mit Farben, Fotos und allen-falls Videos (s. Abbildungen unten).

Das Bewerbungs-VideoWas ist das Erfolgsrezept eines guten Bewerbungs-Videos? Ganz einfach: Es geht um die Originalität. Zu diesem Schluss gelangt, wer sich durch die beliebtesten Bewerbungs-Videos auf YouTube klickt. Im Gegensatz zu einer klassischen Bewerbung, die aus viel Text und wenig Fotos besteht, transportiert ein Video kaum Infor-

WESHALB SICH NICHT ALLE SPIELREGELN DES ARBEITSMARKTS VERÄNDERN … K APITEL 9

mationen. Denn ein Video funktioniert immer zuerst über den «Bauch» und erst in zweiter Linie über den Kopf. Wenn eine Bewer-bung mit einem Video Erfolg haben soll, dann ist dies nur über Emotionen möglich. Denn wer viele (Text-)Informationen in sein Bewerbungs-Video presst, hat bereits verloren. Dabei spielt es keine Rolle, ob diese Informationen in Form von reichlich Sprechtext oder Texteinblendungen das Video zerzausen. Und trotzdem – oder ge-rade deswegen – hat das Bewerbungs-Video seine Berechtigung. Denn das Video vermittelt viel besser als eine traditionelle Textbe-werbung ein Gefühl über einen Kandidaten oder eine Kandidatin.

Das eine tun, das andere nicht lassenEnde April hat die Schweizerische Text Akademie auf ihrer Face-book-Seite eine kleine Umfrage durchgeführt. Sie befragte zu die-sem Zweck Kommunikationsfachleute, ob Bewerbungen heute ausschliesslich digital über Social Media-Plattformen erfolgen soll-ten. Die Meinung der Befragten war deutlich: Die herkömmliche Bewerbung mit Papier und Foto steht noch immer hoch im Kurs. Aber moderne digitale Bewerbungsformen gehören ebenso dazu. Nach dem Motto: Das eine tun, das andere nicht lassen.

KAPITEL 9 WESHALB SICH NICHT ALLE SPIELREGELN DES ARBEITSMARKTS VERÄNDERN …

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Viele Stories braucht der Brand

Geschichten vermitteln Wissen und schaffen Zusammenhalt. Daher hat sich Storytelling längst als eigenständige Disziplin in der Unternehmenskommunikation etabliert. Nun sollen Geschichten dazu beitragen, die Arbeitgebermarke zu schär-fen. VON IVO HAJNAL

Friedberg Clausen, Vorstandsvorsitzender der Clausen AG, hat ein Problem: Seine persönliche Sekretärin fällt nach einem Skiunfall aus – und Ersatz ist umgehend erforderlich. In einem Videoclip be-schreibt Chef Clausen, Prototyp eines hyperaktiven Egozentrikers, seine Vorstellungen: Top-Aussehen, Oxford-Abschluss, zwölf Fremdsprachen, kein Wintersport32… Nur 25 Minuten später stellt sich die ideale Kandidatin im Chefbüro vor. Die äusserst attraktive Mitzwanzigerin erfüllt nun wirklich alle Anforderungen, doch es bleibt ein Wermutstropfen: Die Kandidatin frönt dem Skisport …

Es war einmal eine freie Stelle …Spätestens jetzt ahnen wir: Dieser Videoclip kann nicht ernst ge-meint sein. Tatsächlich gehört er zur Employer Brand-Kampagne einer deutschen Personalagentur. Er erzählt in dreieinhalb Minu-ten die Geschichte einer gelungenen Stellenbesetzung und erzielt seine Wirkung durch die witzige Pointe sowie die ironische Über-zeichnung der Cheffigur. Nicht zuletzt deshalb ist er 2009 mit dem «Deutschen Wirtschaftsfilmpreis in Silber» prämiert worden. Wie

sein Beispiel illustriert, erreichen Geschichten in und um das Ar-beitsleben ihr Publikum – und halten inzwischen auch im Personal-marketing unter dem Etikett «Employer Storytelling» Einzug. Umso besser, wenn dies so spielerisch und natürlich erfolgt wie im Fall der Agentur Marcus Thomas aus dem amerikanischen Cleveland. Die Agentur suchte letztes Jahr Entwickler für digitale Projekte und wollte Kandidaten auf eine authentische Art gewinnen. Sie stattete deshalb einen Mitarbeiter mit einer kleinen Go-Kamera aus und liess ihn seinen Zehnstunden-Arbeitstag in einem Recruiting-Clip von 91 Sekunden Länge zusammenfassen33. Das Fazit: Ein harter Job, aber er macht Spass.

«Hi, I’m Andrew …»Ähnlich konsequent geht die Fluglinie Virgin Atlantic vor. Auf ihrer Karriereplattform spricht sie Jobkandidaten mit bebilderten Erzäh-lungen von Mitarbeitenden an34. Wer sich beispielsweise für eine Karriere als Pilot interessiert, dem erzählt Airbus-Pilot Andrew von seinem Werdegang. Ergänzt wird der frische Webauftritt durch ei-nen witzigen Werbefilm, der Virgin-Mitarbeitende als Helden im Dienste der Fluggäste darstellt35. Der Mix aus Storytelling und wer-berischer Inszenierung überzeugt: Virgin erscheint als menschen-nahe Arbeitgeberin, bei der besonders begabte Menschen ihrer Berufung nachgehen können.

Erzählen statt Mitteilen!All diese Beispiele von Employer Storytelling machen sich ein menschliches Grundbedürfnis zu Nutze: Wir lassen uns durch Ge-schichten gerne zu Augenzeugen und Mitwissern machen. Sachli-chen Mitteilungen misstrauen wir hingegen. Darüber hinaus treten

WARUM GESCHICHTEN DEN EMPLOYER BRAND MASSGEBLICH BEEINFLUSSEN … K APITEL 10

Geschichten oft sehr holzschnittartig auf und inszenieren daher die Kernbotschaft einer Marke besonders direkt. Gerade bei Arbeitneh-mern aus der Generation Web trifft diese unmittelbare Geradlinig-keit den Zeitgeist. So bilden authentische Erzählungen einen Kern des sozialen Webs und seiner Bewertungsplattformen – und prägen die Erlebniswelt der Nutzer. Auf Kununu beginnt ein Bewerber die Bewertung seines Bewerbungsgesprächs bei einer Telekommunika-tionsfirma mit folgenden Worten: «Sehr schlecht geführtes Inter-view. Drei Leute sind beim ersten Gespräch dabei, eine davon redet. Standard Fragen, Firma wird hoch gelobt und über alle anderen gestellt. Quasi wir sind die Besten und Innovativsten. Man wird aus-gefragt über die alte Firma, man bekommt den Eindruck das es hier eher darum geht herauszufinden wie es die anderen machen …»

Web-Geschichten …Der Einstieg dieser Schilderung enthält gleich zwei zentrale Be-standteile einer guten Kurzgeschichte: Erstens ein bekanntes Mus-ter beziehungsweise Stereotypen (nur der Chef redet, die Anwesen-den ergiessen sich in Selbstlob); zweitens einen kleinen Plot im Sinne einer Verschwörungstheorie (die Anwesenden fragen den Bewerber aus). Es sind diese kleinen, oft wenig vorteilhaften Web-Geschichten, von denen die grösste Gefährdung für eine Arbeitge-bermarke ausgeht. Allein aus diesem Grund ist es für Arbeitnehmer bereits heute unerlässlich, auf dem «Markt der Geschichten» prä-sent zu sein und durch eigenes Storytelling Gegensteuer zu geben.

32 http://youtu.be/ts8fo7PzUFc.33 http://youtu.be/sm7s852_Uvo.34 http://careersuk.virgin-atlantic.com/flying-in-the-face-of-ordinary.html. 35 S. http://direct-recruiting.net/2013/01/31/virgin-atlantic-story-telling-employer-brand/.

KAPITEL 10 WARUM GESCHICHTEN DEN EMPLOYER BRAND MASSGEBLICH BEEINFLUSSEN …

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Bitte persönlich nehmen!

Was macht ein Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitge-ber? – Der Fall Yahoo zeigt, dass einfache Antworten in die Irre führen. Denn Mitarbeiter nehmen vor allem eines persönlich: das Fehlen von Transparenz und Offenheit. VON IVO HAJNAL

Seit einem Jahr leitet Marissa Mayer die Geschicke des Webunter-nehmens Yahoo. Dass ihre Bilanz zumindest in der Öffentlichkeit nicht glücklich ausfällt, liegt an zwei Entscheidungen: Einerseits verbot Mayer bald nach ihrer Amtsübernahme die Arbeit im Home Office und ordnete an, dass alle Arbeitnehmer fortan wieder an ihrem Arbeitsplatz im Büro zu erscheinen hätten. Zweitens führte sie ein vierteljährliches «Stack ranking» im Konzern ein. Dabei handelt es sich um ein System zur Mitarbeiterbewertung, das sich streng an die Normalverteilung hält und feste Quoten vorsieht. Vorgesetzte sind daher aufgefordert, auf jeden Fall einen Teil der Mitarbeiter in die Klasse der «Minderleister» (low performer) einzu-teilen – selbst wenn diese gute Arbeit geleistet haben.

Stack ranking ist ungerechtDas HR-Expertenportal workforce.com kritisiert die beiden Mass-nahmen von CEO Marissa Mayer als widersprüchlich36. Mayer be-gründe das Verbot von Heimarbeit damit, dass die Anwesenheit aller Mitarbeiter an Ort die Zusammenarbeit fördere und damit zu mehr Innovation führe. Dagegen sei nichts einzuwenden, aber: Das

neue Bewertungssystem sei geradezu Gift für eine innovative Zu-sammenarbeit. Denn wer wolle schon talentierte Kollegen anstellen oder mit solchen im selben Team arbeiten, wenn diese einem im folgenden «Stack ranking» eine gute Bewertung streitig machen?

Moderne Führungskultur gefragtErstaunlicherweise deckt sich die Ansicht der HR-Experten nicht völlig mit derjenigen der Yahoo-Mitarbeiter. Denn diese äussern sich beispielsweise im Bewertungsportal glassdoor.com durchaus differenziert über ihren Arbeitgeber37. Zwar bewerten aktuelle und ehemalige Mitarbeiter das Unternehmen nur mit knapp dreieinhalb von fünf Sternen. Doch CEO Marissa Mayer erzielt eine Zustim-mungsrate von 85%. Offensichtlich bewerten die Mitarbeiter die Situation durchwegs differenziert. So kritisieren sie zwar das neue, oft als unfair empfundene Bewertungssystem der neuen Chefin – aber weit mehr die überkommene Entscheidungskultur und in-transparente Beförderungspolitik der vorherigen Führungsriege oder die immer noch zu geringen Aufstiegschancen.

Viel Sinn für RealismusDas Beispiel von Yahoo belegt Zweierlei: Erstens zeigen Mitarbeiter selbst für unpopuläre Massnahmen der Unternehmensführung er-staunlich viel Verständnis, wenn diese sinnvoll scheinen und die Situation des Unternehmens verbessern. Zweitens schätzen sie eine klare, offen kommunizierte Linie der Vorgesetzten und Unterneh-mensführung. Dieses Ergebnis überrascht, doch bestätigt es sich anhand einer neuen Forschungsstudie38. Gemäss den beiden Auto-ren der Zeppelin Universität Friedrichshafen machen nicht alleine materielle Kriterien wie etwa das Gehalt oder gewährte Lohnne-

WARUM AM ENDE NUR EHRLICHKEIT HILFT … K APITEL 11

benleistungen ein Unternehmen zu einem attraktiven Arbeitgeber. Vielmehr nehmen potentielle und aktuelle Mitarbeiter ein Unter-nehmen sehr persönlich wahr und bewerten es ebenso anhand von Eigenschaften, die menschlichen Charakterzügen gleichen. Dass sich Verbrauchermarken nach menschlichen Eigenschaften be-schreiben lassen und dabei eine Markenpersönlichkeit aufweisen, ist nicht neu. Doch wie die Autoren zeigen, trifft dies auch für Ar-beitgebermarken zu.

Offenheit geht vorWelches aber sind die Eigenschaften, die bei Arbeitgebermarken über die emotionale Zuneigung und das Vertrauen von potentiellen wie aktuellen Mitarbeitern entscheiden? Gemäss der Studie ist Offenheit bzw. Aufrichtigkeit (englisch sincerity) für die Persön-lichkeit einer Arbeitgebermarke zentral. Denn Offenheit beeinflusst geichermassen die emotionale Markenzuneigung wie das Marken-vertrauen. Andere Eigenschaften – wie etwa die vom Unternehmen ausgestrahlte Kompetenz – stehen deutlich zurück. Hier schliesst sich der Kreis zum Fall Yahoo. Denn Mitarbeiter nehmen vor allem eines persönlich: nicht offen informiert zu werden.

36 http://goo.gl/tSFupm.37 http://goo.gl/98GEPx.38 L.V. Rampl&P. Kenning. «Employer brand trust and affect: linking brand personality to

employer brand attractiveness». European Journal of Marketing 48 1/2 (2013). S. zusammenfassend auch http://goo.gl/sLXDsU.

KAPITEL 11 WARUM AM ENDE NUR EHRLICHKEIT HILFT …

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ZERTIFIKATE, DIPLOME UND MASTER-TITEL

CAS MarketingWriter – Texter / Texterin

12 ECTS

CAS DigitalPublisher

12 ECTS

CAS Corporate Writer

15 ECTS

DAS Corporate Writing

mindestens 30 ECTS

MAS Corporate Writing & Publishing

60 – 70 ECTS

DAS Corporate Publishing

mindestens 30 ECTS

Diploma Thesis

8 ECTS

Master Thesis

15 ECTS

Diploma Thesis

8 ECTS

CAS CorporatePublisher

15 ECTS

Schreiben für Unternehmen Publizieren für Unternehmen