Leadership — mehr als Management ||

Leadership – mehr als Management

Hans H. Hinterhuber • Eric Krauthammer

Leadership – mehrals Management

Was Führungskräfte nichtdelegieren dürfen

5. Aufl age

Hans H. HinterhuberInnsbruck, Österreich

Eric KrauthammerTannay, Schweiz

ISBN 978-3-8349-4686-7 ISBN 978-3-8349-4687-4 (eBook)DOI 10.1007/978-3-8349-4687-4

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Lektorat: Ulrike M. Vetter

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

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Vorwort zur fünften Auflage

„Der wichtigste Erfolgsfaktor eines Unternehmens ist nicht das Kapital oder die

Arbeit, sondern die Führung.“ Reinhard Mohn

Seit der letzten Auflage sind eine Vielzahl von empirischen Arbeiten veröffentlicht worden, die nachweisen, dass Leadership der wich-tigste Einzelfaktor für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg ist. Schweizer Forscher zeigen zum Beispiel, dass in Extremsituationen bei Schiffsunglücken wirksames Führungsverhalten des Kapitäns die Überlebenswahrscheinlichkeit von Frauen und Kindern signifi-kant erhöht. Aus dänischen Studien geht hervor, dass in Familienun-ternehmen der Tod des Unternehmers die nachhaltige Performance des Unternehmens verschlechtert; der Tod eines Mitgliedes der Un-ternehmensleitung hat dagegen keinen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens. Hinterhuber & Partners weisen in einer großange-legten Langzeitstudie nach, dass fünf Faktoren den nachhaltigen Er-folg eines Unternehmens bestimmen: exzellente Führung, eine gute Strategie, die richtigen Mitarbeiter, taktische Maßnahmen mit rasch spürbaren Wirkungen und Glück. Diese fünf Faktoren erklären zu 80 Prozent den Unterschied zwischen erfolgreichen und erfolglosen Unternehmen. Sie sind viel wichtiger als die wirtschaftlichen Rah-menbedingungen, die nur zu etwa 20 Prozent für die Wirtschaftser-gebnisse maßgebend sind.

In der fünften Auflage sind eine Reihe von Ergänzungen vorgenom-men worden, die den Leserinnen und Lesern die Bedeutung von Leadership noch deutlicher vor Augen führen sollen. Alle Litera-turangaben wurden auf den letzten Stand gebracht und sollen zum Weiterlesen und Weiterdenken anregen.

6 Vorwort

Wir haben alle nicht-delegierbaren Führungsaufgaben in unseren Führungsseminaren und Beratungsprojekten überprüfen und be-stätigen können. Das „Leadership-Haus“ hat den Test der Zeit und das kritische Urteil in Wissenschaft und Praxis überstanden. Wir wünschen den Leserinnen und Lesern weiterhin Anregungen und Hilfestellungen in ihrer verantwortungsvollen Aufgabe, initiativ und kreativ zur erfolgreichen Weiterentwicklung der Organisationen beizutragen, für die sie tätig sind.

Innsbruck / Nyon (Genf), im Oktober 2014

Hans H. Hin ter hu ber Eric Kraut ham mer

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Inhalt

Vorwort Zur Fünften Auflage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1. Was heißt Lea der ship? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Lea der ship und Ma na ge ment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12Die bei den Lea der ship-Pa ra dig men . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Der Un ter schied zwi schen Ma na ge ment und Lea der ship . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16Die sechs Lea der ship-Fra gen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Die Iden ti fi ka tion als Bar riere zum er folg rei chen Füh ren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Ein Klima des Hel fens auf bauen und dem Mit ar bei ter Si cher heit ver mit teln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29Das Lea der ship-Haus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Die Kun den als Fun da ment des Lea der ship-Hau ses . . . . . . . . . 33Lässt sich Lea der ship er ler nen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35Wei ter füh rende Li te ra tur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2. Lea der ship-Ver ant wor tung: Kern auf trag . . . . . . . . . . . . . . . . . 39Die Kenn zei chen einer Vision oder ei nes Kern auf tra ges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40Wie kommt man zu ei nem Kern auf trag, und wie wird die ser um ge setzt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Wei ter füh rende Li te ra tur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

3. Lea der ship-Ver ant wor tung: Kern kom pe ten zen . . . . . . . . . . 49Die Kern kom pe ten zen als Grund la gen der Wett be werbs fä hig keit der Un ter neh mung . . . . . . . . . . . . . . . . 50Kern kom pe ten zen fin den . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Wei ter füh rende Li te ra tur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

8 Inhalt

4. Lea der ship-Ver ant wor tung: Kern pro duk te/ Kern dienst leis tun gen und Str ategic Iss ues . . . . . . . . . . . . . . . . 59Die Aus ge wo gen heit des Port fo lios der Un ter neh mung . . . . 60Wie be stimmt man die Kern pro duk te und Kern dienst leis tun gen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62Wie geht man mit „Str ategic Iss ues“ um? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64Füh rende schaf fen ei nen Mehr wert als Ver hand lungs part ner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Was ver steht man un ter der Wert stei ge rung der Un ter neh mung? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Wei ter füh rende Li te ra tur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

5. Lea der ship-Ver ant wor tung: Kern dif fe ren zie run gen (Wett be werbs vor teile) . . . . . . . . . . . 73Was sind Wett be werbs vor teile? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74Such fel der für Wett be werbs vor teile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77Wie las sen sich Wett be werbs vor teile er mit teln, kom mu ni zie ren und um set zen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80Vom Den ken in Pro duk ten zum Nut zen den ken . . . . . . . . . . . . . . 81Kun den be treu ung als Wett be werbs vor teil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82Wei ter füh rende Li te ra tur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

6. Lea der ship-Ver ant wor tung: Aus ge wo gen heit der Per sön lich keit/Well-being . . . . . . . . . . . 85Die sie ben Di men sio nen von Well-being . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Die per sön li che Zeit ein tei lung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88Ent schei dungs frei räu me schaf fen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89Von der Fremd- zur Selbst be stim mung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92Wei ter füh rende Li te ra tur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

7. Lea der ship-Ver ant wor tung: Un ter neh mungs kul tur/Kom mu ni ka tion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95Werte, Nor men und Ziele im Ver hal ten der Mit ar bei ter . . . . 96Dia gnose und Vi sua li sie rung der Un ter neh mungs kul tur . . . . 98

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Die Ent wick lung von pro-ak ti ven Maß nah men zur Be ein flus sung der Un ter neh mungs kul tur . . . . . . . . . . . . . . . . . 99Wei ter füh rende Li te ra tur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

8. Lea der ship-Ver ant wor tung: Jah res leit bild . . . . . . . . . . . . . . . . 107Die drei Funk tio nen des Leit bil des . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108Die Stakeholder-Ana lyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113Die Par al le li sie rung der In ter es sen von An teils eig nern und Füh rungs team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115Wann ist ein Leit bild wirk sam? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117Wei ter füh rende Li te ra tur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

9. Lea der ship-Ver ant wor tung: Or ga ni sa tion so wie Aus wahl und Ent wick lung der Füh rungs kräfte . . . . . . . . . . 119Das Füh rungs team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120Die stra te gi sche Ar chi tek tur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125Ge gen ein an der oder mit ein an der – das ist die Frage . . . . . . . . 127Vom Um gang mit den Mit ar bei tern, mit dem Vor ge setz ten, mit dem Sys tem und mit sich selbst . . . . . . . . . . 129Füh rende als Re prä sen tan ten der Un ter neh mung so wie als Er zie her und Men to ren der Mit ar bei ter . . . . . . . . . . . . 142Wei ter füh rende Li te ra tur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

10. Lea der ship-Ver ant wor tung: Stra te gien/Er folgs controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145Was ver steht man un ter Stra te gie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146Die drei Ar ten von Stra te gien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148Die Stra te gie schafft Hand lungsspiel raum für die Mit ar bei ter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150Die Lea der ship-Auf ga ben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152Wie for mu liert man eine Stra te gie? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154Stra te gi sche Kern zie le fest hal ten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159Neue Pio nier pha sen ein lei ten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161Wei ter füh rende Li te ra tur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

Inhalt

10 Inhalt

11. Lea der ship-Ver ant wor tung: Er schei nungs bild/Marke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165Die drei Kom po nen ten des Er schei nungs bil des der Un ter neh mung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166Vom Ist- zum Soll-Er schei nungs bild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171Die Stär kung der Marke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173Wei ter füh rende Li te ra tur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

12. Die Be ur tei lung des Lea der ship-Ver hal tens . . . . . . . . . . . . . . . 177

Zu sam men fas sung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

Die Au to ren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

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1. Was heißt Lea der ship?

Ein Füh ren der ist, wer sei nem ei ge nen Licht folgt.

Rumi

Definition

Leadership besteht aus drei Säulen:

1. Visionär sein: „Den Siegeswillen anspornen.“

2. Vorbild sein – vorleben: „Engagement und Mut zeigen, Ener-gien freisetzen sowie Innovationen und Talente fördern.“

3. Den Unternehmenswert nachhaltig steigern: „Wohlstand für alle Partner schaffen.“

Führende sind diejenigen, die das Gleichgewicht im gesamten so-zialen Umfeld der Unternehmung schaffen und die Erwartungen der strategischen Partner der Unternehmung erfüllen.

Ziel

Das Ziel ist, die Unternehmung in den Geschäftsfeldern, in denen sie tätig ist oder sein will, zur Marktführerschaft zu führen, diese erfolgreich zu halten und eine überdurchschnittliche Rendite zu erzielen.

H. H. Hinterhuber, E. Krauthammer, Leadership – mehr als Management,DOI 10.1007/978-3-8349-4687-4_1, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

12 Was heißt Leadership?

Lea der ship und Ma na ge ment

Es ist nicht die stärkste Gat tung, die über lebt,und auch nicht die in tel li gen teste, son dern die je nige, die am bes ten

auf Ver än de run gen rea giert.Charles Dar win

Lea der ship heißt, neue Mög lich kei ten er schlie ßen und um set zen oder um set zen las sen so wie die un ter neh me ri schen Ver än de rungs-pro zes se so ge stal ten, dass Werte für die Kun den ge schaf fen und da durch auch die üb ri gen Part ner der Un ter neh mung zu frie den ge-stellt wer den. Ma na ge ment heißt, Pro bleme auf eine krea tive Weise lö sen. Da für gibt es eine Viel zahl von In stru men ten, Me tho den und Ein stel lun gen, mit de nen die Un ter neh mung Wett be werbs vor teile er-zie len kann. Ma na ge ment lässt sich leich ter er ler nen als Lea der ship; in tur bu len ten Zei ten ist je doch Lea der ship wich ti ger als Ma na ge-ment, wenn es darum geht, ra di kale Ver än de run gen durch zu set zen, um krea tive und nach hal tige Leis tungs ver bes se run gen zu er zie len. Die Un ter neh mung braucht bei des, Lea der ship und Ma na ge ment, um in tur bu len ten Zei ten neue Mög lich kei ten zu er schlie ßen und die Kun den bes ser und schnel ler zu frie den zu stel len, als dies die Kon kur ren ten oder an dere Re fe renz un ter neh mun gen tun kön nen. Lea der ship ist mit dem Be ruf ei nes hoch qua li fi zier ten Di ri gen ten oder Bau herrn, Ma na ge ment mit dem ei nes Ka pell meis ters oder Bau meis ters ver gleich bar.

Ein Füh ren der ist je der, der an dere in po si ti vem Sinne be ein flusst und zu krea ti vem, in itia ti vem Han deln in spi riert. Für un ter neh me ri sche Ver än de rungs pro zes se ist Lea der ship nicht nur an der Spitze, son dern auf al len Ver ant wor tungs ebe nen der Un ter neh mung er for der lich.

Lea der ship schafft neue Pa ra dig men, Ma na ge ment ar bei tet in ner-halb be ste hen der Pa ra dig men. Der Be griff „Füh rung“ um fasst

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Lea der ship und Ma na ge ment (Abb. 1). In die sem Buch geht es um Lea der ship.

Lea der ship ist die na tür li che und spon tane Fä hig keit, Mit ar bei ter an zu re gen, zu in spi rie ren und sie in die Lage zu ver set zen, neue Mög lich kei ten zu er schlie ßen und um zu set zen so wie sich frei wil lig und be geis tert für die Ver wirk li chung ge mein sa mer Ziele ein zu set-zen. Dazu be darf es ei ner gro ßen En er gie sei tens des Un ter neh mers oder der obers ten Füh rungs kräfte, aber auch Re spekt und Ehr furcht vor dem Men schen. Lea der ship-Ver hal ten und auf rich ti ges In ter esse für die Men schen und für sich selbst ge hö ren zu sam men. Die na tür li-che Au to ri tät und Glaub wür dig keit der Un ter neh mer und Füh rungs-kräfte hängt da von ab, ob ihre vor ge leb te Vi sion, ihre Stra te gien und

LeadershipEntdecken neuer Möglichkeiten,verbunden mit der Fähigkeit, dieseumzusetzen oder umsetzen zu lassen

Schaffen eines neuen ParadigmasArbeit am SystemMitarbeiter anregen und in die Lageversetzen, Spitzenleistungen zu erbringen

Ehrfurcht vor dem Menschen, Vertrauen

Kreatives Lösen von ProblemenArbeit innerhalb eines ParadigmasArbeit im System

„Dinge“ und Menschen in Bewegungsetzen, Methoden, Techniken, Kontrolle

Der Mensch als HilfeEinstellung des Machens

Management

Einstellung des Dienens

Abb. 1: Die Einheit von Ma na ge ment und Lea der ship

Lea der ship und Ma na ge ment


Ein stel lun gen von den Mit ar bei tern ak zep tiert wer den oder nicht. Die wirk li chen Wur zeln von Lea der ship lie gen in Idea len und Wer-ten so wie im selbst lo sen Die nen und in ei nem Ein satz, der über den per sön li chen Be reich hin aus geht. Der Kern von Lea der ship be steht darin, 1. eine ge mein same Sicht der Ge gen wart und Zu kunft mit den Füh rungs kräf ten und Mit ar bei tern auf zu bauen, die den Kun den nut-zen in den Mit tel punkt stellt, und 2. al len Spiel raum für ei gen ver ant-wort li ches Den ken und Han deln auf der Ba sis ei ner Vi sion zu ge ben, an de ren Er fül lung je der mit zu ar bei ten be reit ist.

Die bei den Lea der ship-Pa ra dig men

In Be reit schaft sein ist al les.Wil li am Shake speare

Die bei den grund le gen den Ori en tie run gen für Lea der ship-Ver hal ten spie geln zwei un ter schied li che Sicht wei sen der Welt wi der.

Nach dem ers ten Pa ra digma ist der „Füh rende“ der „Ma cher“, der, wie z. B. Na po leon, von un ge heu rer En er gie ge trie ben, eine klare Rich tung vor gibt und von sei nen Mit ar bei tern höchs ten Ein satz zur Er rei chung der vor ge ge be nen Ziele ver langt. Goe the meint: „Ein jeg-li cher muss sei nen Hel den wäh len, dem er die Wege zum Olymp hin auf sich nach ar bei tet.“

Das zweite Pa ra digma da ge gen sieht den „Füh ren den“ als den Wei-sen, der im Geiste auf op fern den Die nens ei ner Gruppe von Men-schen hilft, sich für eine Vi sion zu en ga gie ren und sie um zu set zen. Die zen tra len Ele mente die ses Pa ra dig mas sind Ver trauen, Ver ste-hen, Ein satz, sich in die Lage der an de ren ver set zen, Of fen heit, Ein bin dung der Mit ar bei ter und Feed back. „Die nen heißt zu vor kom-men“, sagt Goe the.

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Zwi schen den bei den Pa ra dig men scheint ein Wi der spruch zu be ste-hen, so dass man in Wis sen schaft und Pra xis ge neigt ist, das eine zu ak zep tie ren und das an dere ab zu leh nen. In die sem Buch wird die These ent wi ckelt, dass sich beide Pa ra dig men er gän zen und dass, auch wenn das zweite be vor zugt wird, vom ers ten ge lernt wer den kann und um ge kehrt. In re ak ti ven un ter neh me ri schen Ver än de rungs-pro zes sen steht in der Re gel der „un ter neh me ri sche Ma cher“ im Vor-der grund, wäh rend pro ak ti ve Ver än de rungs pro zes se stär ker auf dem die nen den Füh rungs ver hal ten auf bauen.

Wir müs sen beide Pa ra dig men ver ste hen, vor al lem aber müs sen wir in der Lage sein, wenn wir dem zwei ten den Vor zug ge ben, mit Un ter neh mern und Füh rungs kräf ten zu kom mu ni zie ren, die in ih-ren Um struk tu rie rungs be mü hun gen dem ers ten fol gen. Es gibt Si-tua tio nen im Le ben der Un ter neh mun gen, die dra ma ti sche, re ak tive Ver än de run gen er for dern, und wie der an dere, in de nen die nen des Füh rungs ver hal ten der Schlüs sel zum Er folg ist.

Das Ver ste hen und Be herr schen bei der Pa ra dig men scheint in Zu-kunft eine zen trale Ei gen schaft für un ter neh me ri sche Spit zen leis tun-gen zu sein.

Das Blei bende von Lea der ship liegt mehr:

● im Sein als im Kön nen der Füh ren den,

● in den Fra gen, die sie auf wer fen, und nicht in den Ant wor ten, die sie fan den,

● in den We gen und Rich tun gen, die sie be schrit ten, und nicht in den Zie len, die sie er reich ten,

● in den Mit ar bei tern, die sie aus wähl ten und die ihre Vi sion und ihre Werte ent spre chend den stets sich än dern den Ver hält nis sen fort bil de ten,

Die bei den Lea der ship-Pa ra dig men


● in der Au then ti zi tät und Spontaneität als in der Aus bil dung,

● in der Ur sprüng lich keit und In tui tion als in der Bil dung,

● in der mensch li chen Über le gen heit als in be stimm ten Son der-fähig kei ten.

Eine in di sche Fa bel kann dies ver deut li chen. Ein Mann ging zu ei-nem Berg und sagte: „Was für ein Narr du doch bist, oh Berg! Du ken nst we der deine Größe, noch deine Höhe, noch deine Form. Ich aber weiß al les über dich!“ Der Berg über legte eine Weile und sagte dann: „Es stimmt, dass ich das al les nicht weiß; aber ich, ich bin der Berg!“

Nicht was ein Füh ren der weiß oder hat, ist wich tig, son dern was er ist, d.h. wel chen Grad von Be wusst heit, von Ver ständ nis von sich, von den an de ren und von der Welt er er langt hat, also von sei nem Sein, sei ner Welt an schau ung und von sei nen Wer ten.

Der Un ter schied zwi schen Ma na ge ment und Lea der ship

Ich habe nie Pro bleme,ich sehe nur Mög lich kei ten.

K. Fried heim

Der Un ter schied liegt im Zeit ho ri zont der Ver ant wor tung der Füh-rungs kräfte und Un ter neh mer; die fol gende Ge gen über stel lung ver-an schau licht die un ter schied li chen Zeit ho ri zon te und Ver ant wor-tungs be rei che im Ma na ge ment und Lea der ship:

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MA NA GE MENT LEA DER SHIP

Die ver ein bar ten (Jah res-)Ziele krea tiv/in no va tiv er rei chen (Abb. 2)

Be ste hen des op ti mie ren

Das Kom mende vor be rei ten

Die Ver än de rung an ti zi pie ren und her bei füh ren

↓ ↓

FÜH REN:

mit kon kre ten Zie len (mess- + kon trol lier bar)

Mit au ßer ge wöhn li chen Ak ti vi tä tenau ßer ge wöhn li che Ziele er rei chen

Zeit ho ri zont → ein Jahr

FÜH REN:

mit Wün schen

Mit au ßer ge wöhn li chen Wün schen au ßer ge wöhn li che Ziele ver ein ba ren

Zeit ho ri zont wei ter als ein Jahr …

↓ ↓

OPE RA TIO NELL

den ken und han deln

EVO LU TI ON ELL-RE VO LU TIO NÄR

vor aus den ken und han deln

Das Kom mende vor be rei ten ist das Haupt ele ment von Lea der ship. Dar un ter ver ste hen wir die Aus ein an der set zung mit den drei Säu len von Lea der ship (Abb. 3):

● Wer füh ren will, muss ein Vi sio när sein: Er muss über zeu gen und die nen, er muss den Sie ges wil len an spor nen, in dem er Sinn ver mit telt und eine Rich tung an gibt.

● Er muss ein Vor bild sein; wirk sam kom mu ni zie ren und in po si ti-vem Sinne Mit ar bei ter in Be we gung set zen kann nur, wer selbst ein Bei spiel gibt. Er muss En ga ge ment zei gen, Mut be wei sen, En er gien frei set zen so wie Ta lente und In no va tio nen för dern.

● Er muss den Un ter neh mens wert nach hal tig stei gern und so mit Wohl stand für alle stra te gi schen Part ner schaf fen.



Konkrete Ziele vereinbaren …… gibt dem Mitarbeiter Sicherheit.… gibt uns die Möglichkeit zum Loben.… gibt dem Mitarbeiter die Möglichkeit, sich über das erreichte

Ziel zu freuen.… (Freude = Motivation).… erlaubt eine konkrete Planung.… führt zur Veränderung.… provoziert den Mitarbeiter, konkrete Mittel/Wege zu suchen.… führt, animiert zur Kreativität… ist die Basis der Motivation.… erlaubt, auf andere zu wirken, zu delegieren.… führt zur Trennung von unfähigen Mitarbeitern.… lässt unnötige Diskussionen nicht zu.… erlaubt ein wirkungsvolles Controlling.

Ohne konkretes Ziel …… reden wir von der Vergangenheit.… beherrschen wir die Veränderung nicht mehr.

Abb. 2: Füh ren heißt kon krete Ziele ver ein ba ren = die Ver än de rung be herr schen

Füh rende müs sen alle drei An for de run gen er fül len. Je der Un ter neh-mer und jede Füh rungs kraft muss sich die Frage stel len, ob er oder sie alle drei An for de run gen er füllt. Wer auch nur eine An for de rung nicht er füllt, wird sei ner Lea der ship-Auf gabe nicht ge recht.

Diese drei An for de run gen müs sen ge mes sen wer den. Jack Welch drückt dies so aus: „The three most im port ant things you need to mea su re in a busi ness are customer satisf ac tion, employee satisf ac-tion and cash flow. If you’re growing customer satisf ac tion, your glo bal mar ket share is sure to grow, too. Employee satisf ac tion fee ds your pro duct ivity, qual ity, pride, and creativity. And cash flow is the pulse – the key vi tal sign of a com pany.“

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Abb. 3: Die drei Säu len von Lea der ship

Im Un ter schied zum Ma na ger, der ein Team-Player ist, ist der Lea-der ein Mentor. Was heißt Mentor oder Mentoring? Diese Frage, die das We sen von Lea der ship be trifft, lässt sich wie folgt be ant wor ten: Wir wol len in der Un ter neh mung ein Klima des Hel fens schaf fen!

Das be deu tet, dass Un ter neh mer und Füh rungs kräfte ih ren Mit ar bei-tern hel fen:

● ihre Stär ken zu er ken nen und zu ent wi ckeln

● ihr Ver hal ten zu ver bes sern

● in ih rer Ar beit den Sinn zu er ken nen

● ih nen Er folgs er leb nisse zu ver mit teln und

● zu den Bes ten in ih ren Ar beits ge bie ten zu wer den

Authentizität

Kunden

Die Richtung angeben,Sinn vermitteln undden Siegeswillen

anspornen

Ethische Reflexion

Engagement und Mutzeigen, Energienfreisetzen sowie

Talente und Innovationen

fördern

Wohlstand für alle strategischenPartner schaffen

Visionär sein Vorbild sein –vorleben

Den Unternehmens-wert nachhaltig

steigern



Das „Werk zeug“, das Füh ren den ein „Klima des Hel fens“ zu schaf-fen er laubt, ist die of fene Frage. Wer das Fra gen an de ren über lässt und sich nur darum be müht, das Pro blem zu lö sen, kann nicht agie-ren, son dern nur rea gie ren; er oder sie be treibt Ma na ge ment, nicht Lea der ship.

Um rich tige Lö sun gen für Pro bleme zu fin den, müs sen wir zu erst ler nen, die rich ti gen Fra gen zu stel len. Um eine Chance zu er ken-nen und neue Mög lich kei ten zu ent de cken, müs sen wir ler nen, noch bes sere Fra gen zu stel len.

Die sechs Lea der ship-Fra gen

Ich ar beite stets mit der tem pe ra ment mä ßi genÜber zeu gung, dass es, im Grunde ge nom men,

keine un lös ba ren Pro bleme gebe.C. G. Jung

Lea der ship kennt sechs Fra ge for men:

1. Die Ver ständ nis fra ge

2. Die Ziel ver ein ba rungs fra ge

3. Die Sinn frage

4. Die Mach bar keits fra ge

5. Die Krea tiv fra ge

6. Die Co mmitment fra ge

21

1. Die Ver ständ nis fra ge

Jede Kom mu ni ka tion, im Ein zel- wie im Grup pen ge spräch, soll da-mit be gin nen, dass sich die be tei lig ten Per so nen über das Thema klar wer den und die gleiche Sprache sprechen.

In der Ar beits sit zung wie im Ein zel ge spräch soll das Thema schrift-lich in der Ta ges ord nung wie im Pro to koll fest ge hal ten wer den. Die Frage lau tet: „Wel ches Thema be spre chen wir?“ Wer die Ta ges ord-nung be stimmt, der führt.

Die Ge sprächs part ner stim men sich ge mein sam auf das Thema ab, das nach Klar heit über den Sinn be spro chen wird.

2. Die Ziel ver ein ba rungs fra ge

Nach dem Thema und Sinn fest ge hal ten sind, ge hen wir ge mein sam der Ziel ver ein ba rung ent ge gen. Be vor sich nicht alle Ge sprächs part-ner für ein ge mein sa mes Ziel en ga gie ren, ist es wert los, das Ge-spräch über haupt wei ter zu füh ren. Dies ist auch der Grund, wes halb viele Ge sprä che und Ar beits sit zun gen ohne kon krete Er geb nisse en den, weil nur über Wege und Mit tel ge spro chen wird und je der Ge sprächs part ner ein an de res Ziel ver folgt.

Die Lea der ship-Ziel ver ein ba rungs fra gen lau ten:

„Was ist die Chance?“

„Wel che Mög lich kei ten er ge ben sich aus die sem Pro blem oder aus die ser Auf gabe?“

„Wel ches Ziel wol len wir er rei chen?“

Im Ma na ge ment be reich lau tet die Frage: „Was ist das Pro blem, und wie wol len wir es lö sen?“



Die Lea der ship-Ziel ver ein ba rung ist eine pro-ak tive Ziel ver ein ba-rung; wir wol len die Zu kunft neu er fin den und wir sa gen, wie wir die Zu kunft wol len. Es ist dies ein pro-ak ti ves Den ken und Han deln, ein lau fen der Lern pro zess. Ler nen ist der Pro zess der Vor be rei tung auf neue Si tua tio nen.

Die Ziel ver ein ba rung im Ma na ge ment be schränkt sich mehr auf Pro-blem lö sun gen, die wir krea tiv und in no va tiv an ge hen wol len.

3. Die Sinn frage

Nur wer Sinn bie tet, kann Leis tung for dern. Nur wer Sinn bie tet, kann auch das Ziel for mu lie ren. Nur wer Sinn bie tet, kann seine Mit ar bei ter mo ti vie ren.

Darum müs sen wir uns nach je der Ziel ver ein ba rung die Fra gen „Warum?“ und „Wozu?“ stel len.

Die Fra gen „Warum?“ und „Wozu?“ kön nen auch mehr mals ge-stellt wer den, um den Sinn der Auf gabe wirk lich ver ständ lich zu de fi nieren.

4. Die Mach bar keits fra ge

Je mehr Frei heit wir an die Kom pe tenz zen tren (Ein zel per so nen oder Teams) ab ge ben, desto wich ti ger sind ein heit li che Füh rungs wer te (Kul tur ver hal ten) so wie ein heit li che Richt li nien und eine ein heit li-che Kom mu ni ka ti ons ba sis.

Das Ziel ist Selbst ver wirk li chung in der Ar beit durch:

● Be tei li gung am Ent schei dungs pro zess

● Ei gen ver ant wort lich keit

23

● Frei heit, Ri si ken ein zu ge hen und zu ex pe ri men tie ren

● För de rung von In no va tio nen

● ent spre chende An reiz sys te me

Die Lea der ship-Auf gabe be steht darin, ei nen kla ren Rah men zu schaf fen, in dem sich die Füh rungs kraft in no va tiv und krea tiv ent-fal ten kann. Ab bil dung 4 be schreibt, wie die ser Rah men an ge gan-gen wer den kann. Das Lea der ship-Ver hal ten zeigt sich darin, dass Rah men be din gun gen für in itia ti ves und krea ti ves Vor ge hen der Füh-rungs kräfte im ge gen sei ti gen Ein ver neh men ab ge stimmt wer den. Die drei wich tigs ten Ele mente die ses Rah mens sind: die Men schen, die Zeit und das Geld. Un er fah rene Un ter neh mer und Füh rungs-kräfte ge hen da ge gen vom Pro blem di rekt zu den Ak ti ons plä nen; diese Vor ge hens weise schafft in der Re gel mehr neue Pro bleme, als alte ge löst wer den.

Die Lea der ship-Frage lau tet:

Wel che Rah men be din gun gen wün schen Sie, da mit Ihr Bei trag zum Kun den nut zen und/oder zur nach hal ti gen Wert stei ge rung der Un ter-neh mung noch grö ßer wird?

Je dem Mit ar bei ter muss die Mög lich keit ge bo ten wer den, die Rah-men be din gun gen vor zu schla gen, die es ihm er lau ben wür den, mehr zu leis ten.

5. Die Krea tiv fra ge

Wenn der Rah men fest ge hal ten ist, ver fü gen die Mit ar bei ter oder das Team über den not wen di gen Hand lungs spiel raum.



Die Lea der ship-Frage lau tet:

Wie se hen Sie das Vor ge hen?

Was schla gen Sie vor? Und nicht: Wir soll ten … so vor ge hen!

Wenn die Un ter neh mer und obers ten Füh rungs kräfte ih ren Mit ar-bei tern Ein blick in ihre stra te gi schen Ab sich ten und Über le gun gen ge ben, dann la den sie diese gleich sam zur geis ti gen Mit ar beit und Mit ver ant wor tung ein. Es ist eine Ma na ge ment auf gabe der Mit ar-bei ter, Ak tio nen und Al ter na tiv vor schläge zu prä sen tie ren so wie die ge eig nete Vor ge hens weise vor zu schla gen.

Abb. 4: Für das Tun die Ver ant wor tung über ge ben

Leadership

Thema

Rahmen-bedingungen

Was ist das Problem?

Zielvereinbarung

Sinngebung

Falsch

Was schlagenSie vor? – Aktionspläne

– Wege, Ressourcen– Vorgehensweise– Controlling

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6. Die Be stä ti gungs fra ge (Das Co mmitment)

Wir möch ten das En ga ge ment des Mit ar bei ters für seine Auf gabe.

Die Lea der ship-Fra gen sind:

● Ma chen Sie mit?

● Kann ich auf Sie zäh len? (Und nicht: Ich zähle auf Sie!)

● Se hen Sie das Vor ge hen auch so?

● Wer den wir mit die sem Vor ge hen das Re sul tat er rei chen?

In Ab bil dung 5 sind die sechs Lea der ship-Fra gen zu sam men ge fasst.

Abb. 5: Die sechs Lea der ship-Fra gen im Über blick

Thema

Machbarkeit

Kreativfrage

Bestätigungsfrage

Was ist das Thema?

Zielvereinbarung

Warum? Wozu?

Was sind die Rahmenbedingungen?

Was schlagen Sie vor?Wie sehen Sie das Vorgehen?

Habe ich Ihr Engagement?

Sinngebung

Was ist die Chance?Was wollen wir erreichen?



Nach die ser Vor ge hens weise kom men wir jetzt in die Phase der Um-set zung und der Kon trolle, es ist die Fort set zung von Ab bil dung 4.

Das Grund prin zip für Sit zun gen lau tet: Wer die Ta ges ord nung be-stimmt, der führt!

– Strategie– Aktionspläne– Wege, Ressourcen– Vorgehensweise

Fortschrittskontrolle

Ergebnis-/Abschlusskontrolle

Strategie undVorgehensvereinbarung

Fortschrittskontrolle

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Die Iden ti fi ka tion als Bar riere zum er folg rei chen Füh ren

Handle gegenwärtig so, wie du in einigen Jahren

wahrscheinlich wünschen wirst, jetzt gehandelt zu haben.

Peter Baltes

Die Iden ti fi ka tion ist die Ein stel lung, mit der sich je mand so in ei-nen an de ren, in eine Ein rich tung, in eine Ideo lo gie, in ein Pro blem hin ein denkt, dass er gleich sam eins da mit wird. Im Zu stand voll stän-di ger Iden ti fi ka tion ist er der an dere, die Ein rich tung, die Ideo lo gie oder das Pro blem.

Wir kön nen uns mit al lem iden ti fi zie ren, mit un se rer Rolle als Un ter-neh mer oder Füh rungs kraft, mit ei ner Idee, mit dem Be ruf, un se rer Un ter neh mung, mit dem Land usw. Wir sind lau fend in ei nem Zu-stand der Iden ti fi ka tion; was sich än dert, ist nur der Ge gen stand der Iden ti fi ka tion.

Die Iden ti fi ka tion ist der Feind von Lea der ship, da sie al les er fas sen kann, was Un ter neh mer und oberste Füh rungs kräfte in ter es siert. Sie ist des halb ge fähr lich, weil sie von vie len als her aus ra gende, po si-tive Ei gen schaft ge se hen und mit Be grif fen wie Be geis te rung, En-ga ge ment, Ein satz, Spon ta nei tät und der glei chen mehr ver bun den wird.

Die Iden ti fi ka tion ist der Ver lust der per sön li chen Frei heit; sie wi der-setzt sich dem Wan del. Un ter neh mer, die sich mit ei ner Füh rungs-kraft iden ti fi zie ren, ge ra ten in eine Kon flikt si tua tion. Wenn wir uns mit un se rer Ar beit oder ei nem Pro dukt iden ti fi zie ren, ste hen wir plötz lich auf der Straße.

Die Iden ti fi ka tion als Bar riere zum er folg rei chen Füh ren


Um der Iden ti fi ka tion zu ent rin nen, gibt es nur ei nen Weg: Ab stand neh men und sich in die Po si tion ei nes Be ob ach ters be ge ben. Die Schlüs sel be griffe hei ßen En ga ge ment und Selbst be ob ach tung:

● Ab stand neh men von der Per son,

● sich der Auf gabe nä hern.

Identifikation Engagement und Selbstbeobachtung

ist vergangenheitsorientiert ist personenbezogenführt zu Emotionen und Konflikten

ist zukunftsorientiertist sachbezogenführt zu zukunftsorientiertenLösungen

↓ ↓

Ich sehe mein Verhalten nicht.Ich werde von außen bestimmt.

= Keine Selbstbeobachtung

Ich sehe mein Verhalten und bestimme es. Niemand kann mich erfreuen oder ärgern, wenn ich es nicht zulasse.= Selbstbeobachtung

In Ab bil dung 6 sind die drei Wege auf ge zeigt, wie Füh rende sich von der Iden ti fi ka tion los lö sen und zum En ga ge ment kom men kön-nen.

Identifikation Egagement und Selbstbeobachtung

Wir streichen das Wort „ABER“ aus unserem Wortschatz …

… und ersetzen es mit einem „UND“ plus eine offene Fragen, z. B. „Was schlagen sie vor?“

Gespräche und Sitzungen werden nur noch durchgeführt, wenn jeder sich …

… auf das Theme SCHRIFTLICH VORBEREITET HAT

Jedes Thema, das wir besprechen, endet mit …

… einer KONKRETEN ZIELVEREINBARUNG:

Abb. 6: Von der Iden ti fi ka tion zum En ga ge ment

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Ein Klima des Hel fens auf bauen und dem Mit ar bei ter Si cher heit ver mit teln

Al les, was du an de ren gibst, bleibt dein;was du aber be hältst, das ist ver lo ren.

S. Rustaweli

Um ein Klima des Hel fens auf zu bauen, müs sen die Füh ren den ihre Mit ar bei ter ken nen, ohne sich mit ih nen zu iden ti fi zie ren. Ein sol-ches Klima des Hel fens lässt sich nur dann ein rich ten, wenn die Füh ren den die Mit ar bei ter ver ste hen, ihre Be weg gründe ken nen und ih nen auf der emo tio na len Ebene be geg nen. Wir la den Un ter neh mer und Füh rungs kräfte ein, an ih ren nächs ten Mit ar bei ter zu den ken und auf fol gende Fra gen eine Ant wort zu ge ben:

1. Was sind, nur ge mäß ihm, seine Stär ken?

2. Was sind seine per sön li chen un ter neh me ri schen Ziel vor stel-lungen?

3. Was sind seine pri va ten Ziel vor stel lun gen?

4. Zu wel chen Er folgs er leb nis sen habe ich ihm letzt hin ver hol fen?

5. Wo wünscht er meine kon krete Un ter stüt zung?

6. Was sind seine Wei ter bil dungs wün sche?

7. Was sind seine per sön li chen Wert vor stel lun gen?

8. Wel che kon kre ten Ver hal tens wei sen möchte er gerne ver-bessern?

9. Wie heißt seine Frau mit Vor na men?

Ein Klima des Hel fens auf bauen


10. Wie viele Kin der hat er, und wie hei ßen sie?

11. Wann hat er Ge burts tag, und wie alt wird er?

12. Wie kann ich ihm in ner lich wei ter hel fen?

Ein Klima des Hel fens zu schaf fen heißt auch, dem Mit ar bei ter Si-cher heit ver mit teln. Aber was heißt Si cher heit für den Mit ar bei ter? Die Si cher heit liegt im Vor sprung und in der Zu kunft der Un ter neh-mung und nicht in der Ver gan gen heit. Des halb muss der Pla nungs ho-ri zont der Un ter neh mer und obers ten Füh rungs kräfte nicht nur grö-ßer als der ih rer Mit ar bei ter sein, son dern auch wei ter in die Zu kunft rei chen als der der Kon kur ren ten. Der Pla nungs ho ri zont der Füh ren-den ist gleich zei tig ihr Ver ant wor tungs ho ri zont. Wenn die Füh ren-den ver su chen, wei ter in die Zu kunft zu bli cken als ihre Mit ar bei ter und die Kon kur ren ten und da für die Ver ant wor tung über neh men, sind sie in der Lage, den Mit ar bei tern Ein blick zu ge ben, wo hin die Reise geht. Denn ge rade das will der Mit ar bei ter vor al lem wis sen; wo hin die Reise geht!

Vor sprung und Zu kunft sind die bei den Auf ga ben, wel che die Füh-ren den als 100-%-Letzt ver ant wort li che wahr neh men müs sen. Das im Fol gen den dar ge stellte Lea der ship-Haus ent hält die Ver ant wor-tungs be rei che, die von den Füh ren den in ih rer Letzt ver ant wor tung ab ge deckt wer den müs sen.

31

Das Lea der ship-Haus

Men schen, die nicht weit ge nug vor aus den ken,ge ra ten zwangs läu fig in Schwie rig kei ten.

Kon fu zius

Alle Me ta phern für Lea der ship sind ir re füh rend: Haus, Ar chi tek tur, Spiel feld, Or ches ter oder Rad. Die Me ta phern sind in so fern pro ble-ma tisch, als sie im We sent lichen sta tisch sind und Ele mente des Wett be werbs, des Wer te wan dels, der Macht und sich wan deln der Stake holder-Er war tun gen nicht er fas sen. Die strategischen Stake hol-der sind die Part ner, In ter es sen trä ger oder An sprech part ner, die von der Un ter neh mung zu frie den ge stellt wer den müs sen und zur nach-hal ti gen Wert stei ge rung der Un ter neh mung bei tra gen.

Wir ver wen den trotz die ser Vor be halte die Me ta pher des Hau ses, weil sie eine Ganz heit zum Aus druck bringt, die „Stock werke“ mit-ein an der in Ver bin dung ste hen und zeigt, dass ein Haus wie auch Lea der ship eine so lide Grund lage braucht. Die Kun den sind das Fun-da ment, auf dem das Lea der ship-Haus steht. Doch ist diese Me ta-pher nicht sta tisch zu se hen, denn ein Haus kann ge mie tet, ver än dert oder den sich wech seln den Be din gun gen an ge passt wer den.

Das in Ab bil dung 7 dar ge stellte Haus ver mit telt an schau lich die nicht-dele gier ba ren Auf ga ben des Un ter neh mers oder der obers ten Füh rungs kräfte. Diese zehn Auf ga ben sind:

1. der Kern auf trag,

2. die Kern kom pe tenz(en),

3. die Kern pro duk te und Kern dienst leis tun gen/Str ategic Iss ues,

4. die Kern dif fe ren zie run gen oder die Wett be werbs vor teile,

Das Lea der ship-Haus


5. die Ausgewogenheit der Persönlichkeit/das Well-being,

6. die Un ter neh mungs kul tur/die Kommunikation,

7. das Jah res leit bild/der Verhaltensauftrag

8. die Auswahl der Führungskräfte/die Or ga ni sa tion/die Prozesse,

9. die Stra te gien/das Erfolgscontrolling und

10. das Er schei nungs bild der Un ter neh mung/die Marke.

Abb. 7: Das Kon zept „Lea der ship-Haus“ für er folg rei ches Füh ren

Jede Säule und je der Lea der ship-Be reich hängt mit al len an de ren zu sam men und ist im Grunde nicht iso liert zu be han deln. Die zehn Auf ga ben wer den im Fol gen den so dar ge stellt, dass je der Le ser und jede Le se rin den Über gang vom WAS zum WIE selbst be wäl ti gen kann.

Authentizität

Kunden

Den Kernauftrag entwickelnDie Kernkompetenzen be-stimmen/weiterentwickelnlassenDie Kernprodukte/-dienst-leistungen ableiten/StrategicIssues bewältigenDie Kerndifferenzierungenzur Konkurrenz entscheidenund ausbauen lassen

Ethische Reflexion

Durch die Ausgewogenheit der Persönlichkeit/dasWell-beingDurch die Unternehmungs-kultur/KommunikationDurch das Jahresleit-bild/den Verhaltensauftrag

Mit den Organisationen/denFührungskräften/denProzessenMit den Strategien/demErfolgscontrollingMit der Unternehmungs-identität/Markenbildung

Visionär sein Vorbild sein – vorleben Den Unternehmenswert nachhaltig steigern

„Die Richtung angeben,Sinn vermitteln und den

Siegeswillen“„Engagement und Mut

zeigen, Energien freisetzensowie Talente und

Innovationen fördern“

„Wohlstand für alle strategischen Stakeholder

schaffen“

33

Die Kun den als Fun da ment des Lea der ship-Hau ses

Was nicht auf ei ner ein zi gen Manu skript seitezu sam men ge fasst wer den kann, ist we der

durch dacht noch ent schei dungs reif.Dwight D. Ei sen hower

Die Ba sis je der er folg rei chen Un ter neh mung sind die Kun den. Eine Un ter neh mung ohne Kun den geht zu grunde. Sie kann ihre Part ner oder Stake hol der – die Mit ar bei ter, die An teils eig ner und die Fi-nancial Co mmunity, die Ge sell schaft, die Lie fe ran ten – nicht be frie-di gen. Je mehr treue und zu frie dene Kun den eine Un ter neh mung hat, desto grö ßer ist die Chance, dass sie er folg reich über lebt und ih ren Wert lang fris tig und nach hal tig er höht. Aus die sem Grunde, der durch die drei ßig jäh rige Er fah rung der Au to ren in Lea der ship-Se mi na ren mit Un ter neh mern und obers ten Füh rungs kräf ten be stä-tigt wird, ist die erste Prio ri tät der Kunde. Die oberste Füh rungs kraft und das Füh rungs team müs sen sich in ers ter Li nie um ihre Kun den küm mern, da mit die an de ren stra te gi schen Stake hol der zu frie den ge-stellt wer den kön nen.

Es muss je dem Mit ar bei ter klar sein, dass die ge samte Exis tenz der Un ter neh mung vom Kun den ab hängt.

Nach dem Par eto-Prin zip ma chen 20 % der Kun den 80 % des Um-sat zes der Un ter neh mung aus. Die pri or itäre Auf gabe der obers ten Füh rungs kraft ist, diese 20 % der Kun den – die Kern ge schäfts part-ner – zu ken nen, ihre Wün sche und Sor gen zu er for schen und in den Pro zess der Wei ter ent wick lung der Un ter neh mung ein zu bin den. Es gibt ge nü gend Bei spiele, wie dank die ses Vor ge hens Un ter neh mun-gen wert stei gernd in die Zu kunft ge führt wur den. Per cy Bar neviks ers tes An lie gen bei sei nen Be su chen der ope ra ti ven Ge sell schaf ten war es, ge mein sam mit dem Ge schäfts füh rer die Kern ge schäfts part-

Die Kun den als Fun da ment des Lea der ship-Hau ses


ner zu be su chen. Louis Ger stner, Jack Welch und Bill Gates le bten Kun den nähe vor und ver brachten ei nen be deu ten den Teil ih rer Ta-ges ar beits zeit mit die sen „20-%-Kun den“. In klei nen und mitt le ren Un ter neh mun gen ist die ses Vor ge hen eine ab so lute Selbst ver ständ-lich keit. Der Un ter neh mer hat gar keine an dere Wahl. In al len Län-dern pro spe rie ren mit tel stän di sche Un ter neh mun gen lau fend, de ren Füh rung sich die Kun den nähe zur ers ten Prio ri tät ge macht hat.

Un ter neh mun gen, die von In ge nieu ren oder Na tur wis sen schaft lern ge führt wer den, ha ben oft mehr Schwie rig kei ten, weil sie zu we nig kun den ori en tiert ar bei ten. In der Ver gan gen heit wurde die Kun den ori-en tie rung häu fig un ter schätzt, weil der Kunde zum Pro dukt oder zur Dienst leis tung ge gan gen ist. Ty pi sche Bei spiele hier für sind die Ban-ken, De tail ge schäfte und Au to mo bil her stel ler. Heute müs sen sich alle diese Bran chen im Kon kur renz kampf ak tiv um die Kun den be mü hen. Wenn man sich um das Pro dukt küm mert, kommt es nicht zu rück, wenn man sich um den Kun den küm mert, kommt er zu rück.

Als Auf for de rung zu ei ner Be we gung und Kon kre ti sie rung die ser ers ten Prio ri tät sollte sich die oberste Füh rungs kraft:

● eine Liste die ser ±,,20-%-Kun den“ ge ben las sen,

● sys te ma tisch an fan gen, diese Kun den in Be glei tung des zu stän-di gen, ver ant wort li chen Kun den be treu ers zu be su chen,

● im Ge spräch mit dem Kun den des sen Er war tun gen und häu fig nicht-ar ti ku lier ten Be dürf nisse her aus fin den,

● ent spre chende Im pulse für die stra te gi sche Aus rich tung der Un-ter neh mung ge ben.

Die zen trale Frage, die sich die oberste Füh rungs kraft stel len muss, lau tet: Wie viel Pro zent mei ner Zeit ver bringe ich mit den Top-Kun-den?

35

Lässt sich Lea der ship er ler nen?

Ver kehre nur mit Leu ten, die dich bes ser ma chenkön nen, und lass sol che sich an dich an schlie ßen,

die du bes ser ma chen kannst. So kommt es zu ei nerWech sel wir kung; man lernt, in dem man lehrt.

Sen eca

Lea der ship ist nach un se ren Er fah run gen er lern bar, wenn die ent-spre chende Be ga bung vor han den ist. Zu die ser Be ga bung zäh len wir die Liebe und die Freude im Um gang mit Men schen, den Re spekt vor dem Men schen und sei nen Vor stel lun gen, die Fä hig keit, sich im-mer wie der selbst in Frage zu stel len, über den Din gen zu ste hen, ver-schie dene Per spek ti ven ein zu neh men und Neu gier für das Le ben, für die Zu kunft und für neue Mög lich kei ten zu zei gen. „Man muss Men schen mö gen“, lau tet eine alte Le bens weis heit.

Wenn diese Be ga bung vor han den ist, lässt sich Lea der ship er ler nen und wei ter ent wi ckeln, so fern man be reit ist, hart an sich selbst zu ar bei ten. Lea der ship ist Ar beit an sich selbst.

Lea der ship lässt sich nicht er ler nen, in dem man Lehr sätze und Er fah-run gen un re flek tiert an ein an der reiht. Das führt viel leicht zu Wis sen, nicht aber zu Ver ste hen. Lea der ship muss mit dem Men schen in täg-li cher, be wuss ter Füh rungs ar beit wach sen und zu ei nem Le bens stil wer den. Das braucht Zeit und Ge duld. Lea der ship ist eine Fä hig keit, die ent wi ckelt wer den kann.

Lea der ship heißt nicht nur Men schen in spi rie ren und neue Mög lich-kei ten er schlie ßen, son dern be inhal tet auch eine große Ver ant wor-tung. Die Ver ant wor tung be steht darin, das Po tenz ial der Mit ar bei ter zur Ent fal tung zu brin gen und ihre Be schäf ti gungs fä hig keit zu för-dern. Gute Füh rung ent zün det in den Mit ar bei tern den Wunsch, im Sinn der Stra te gie das Rich tige zu tun.

Lässt sich Lea der ship er ler nen?


Die theo re ti sche Seite von Lea der ship ist, zu sam men fas send, ge-nauso ver mit telbar wie je der an dere Lehr stoff. Erst wenn dem Lea-der ship-Wis sen ge mäß ge han delt oder un ter las sen wird, tritt Lea-der ship wirk lich ins Le ben. Der Ver such, Lea der ship zu ver brei ten, muss in je dem Falle ge wagt wer den: Je mehr Men schen zu Füh ren-den ent wi ckelt wer den und Füh rungs po si tio nen ein neh men, desto mehr ist für die Ge sell schaft ge won nen.

Wei ter füh rende Li te ra tur

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WUNDERER, R.: Führung und Zusammenarbeit. 9. Aufl.,Stuttgart 2011


39

2. Lea der ship-Ver ant wor tung: Kern auf trag

Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht die Män ner zu sam men,

um Holz zu be schaf fen,Werk zeuge vor zu be rei ten

und Auf ga ben zu ver ge ben,son dern lehre die Män ner die Sehn sucht

nach dem end lo sen Meer.An toine de Saint-Ex upéry

Definition

Die Vision oder der Kernauftrag ist:● die Sinngebung der Unternehmung, d. h. das „Warum“ und

„Wozu“,● das Bild einer wünschenswerten und richtungsweisenden Zu-

kunft → Leitstern,● die Antwort auf die Bedürfnisse der Umwelt (Vision) oder

Kunden (Kernauftrag).● Die Frage, die zur Vision führt, lautet:

Welches Bedürfnis der Gesellschaft will die Unternehmung erfüllen?

● Die Frage, die zum Kernauftrag führt, lautet:Welchen Mehrwert will die Unternehmung ihren Kunden bie-ten?


40 Leadership-Verantwortung: Kernauftrag

Ziele

Die Ziele des Kernauftrages sind:● Zu bewirken, dass sich alle Mitarbeiter engagieren, pro-aktiv

in Richtung des Kernauftrages zu denken und zu handeln und ● Wettbewerbsvorteile aufzubauen und/oder zu halten.

Die Kenn zei chen einer Vision oder ei nes Kern auf tra ges

Nenne dich nicht arm, weil deine Träumenicht in Er fül lung ge gan gen sind;

wirk lich arm ist nur, der nie ge träumt hat.Ma rie von Eb ner-Eschen bach

In ei ner Welt, in der keine zu ver läs si gen Pro gno sen mög lich sind und in der es keine si che ren Ori en tie rungs punk te gibt, muss die Un-ter neh mung im mer dar auf vor be rei tet sein, nicht vor her ge se hene Mög lich kei ten zu nut zen, schlecht kal ku lierte Ri si ken ab zu wen den oder die Ant wort ge schwin dig keit auf un er war tete Er eig nisse zu er-hö hen, um sich nicht von den Kon kur ren ten dis tan zie ren zu las sen. Dazu braucht sie eine Vi sion oder ei nen Kern auf trag, der, wie der Po lar stern, die Rich tung an gibt, in die sich die Un ter neh mung ent wi-ckeln will und al len Füh rungs kräf ten und Mit ar bei tern Sinn für ihr Tun ver mit telt.

Kann die Un ter neh mung ein Be dürf nis der Ge sell schaft de fi nie ren, spre chen wir von Vi sion; kann sie das nicht, was in der Welt der Un ter neh mun gen häu fig der Fall ist, spre chen wir von Kern auf trag und ver ste hen dar un ter den Mehr wert, den die Un ter neh mung ih ren Kun den bie ten will. Wir be nut zen beide Be griffe syn onym, zie hen je doch den kon kre teren Be griff des Kern auf trags vor.

41

Das We sen der Vi sion liegt mehr in der Rich tung, in die sie weist, und we ni ger in den Gren zen, die sie setzt; sie liegt mehr in dem, was sie ins Le ben ruft, als in dem, was sie ab schließt; mehr in den Fra gen, die sie auf wirft, als in den Ant wor ten, die sie für diese fin det. Je de wirk li-che Vision weist of fene Rich tun gen und schließt nichts in ner halb ab; sie ist un be rührt und un be engt durch ma te ri elle Ge sichts punkte.

Die Vision ist ein wich ti ges Füh rungs in stru ment, um neue Werte in die Un ter neh mungs po li tik und Un ter neh mungs kul tur zu brin gen. Sie er schließt neue Ho ri zonte, die die stra te gi sche Aus rich tung der Un ter neh mung als Gan zes oder ein zel ner Ge schäfts ein hei ten ver än-dern kön nen.

Die Vision ent steht aus dem in ne ren Drang ei nes ein zel nen Men-schen, ein Be dürf nis in der Au ßen welt, im Markt oder in der Ge sell-schaft zu er fül len. Alle Gro ßen in der Ge schichte – Henri Du nant, Hein rich Pes ta lozzi, Al bert Schweit zer, Theo dor Herzl, Henry Ford, Heinz Nix dorf, Kon rad Ade nauer, John F. Ken nedy, um nur ei nige zu nen nen – hat ten eine Vi sion, die sie dem Ver ständ nis ih rer Mit-men schen nahe brach ten.

Die Vision ist ver gleich bar mit dem Po lar stern. Die weg su chen de Ka-ra wane in der Wüste, de ren Land schafts bild sich in Sand stür men dau-ernd än dert, rich tet ihre Reise an den Leit bil dern des Ster nen him mels aus. Die Sterne sind nicht das Ziel der Reise; sie sind aber eine si chere Ori en tie rung für den Weg in die Oase, gleich aus wel cher Rich tung die Ka ra wane diese an strebt, mit wel cher Rei se aus stat tung sie ver se-hen und wie un weg sam das Ge lände ist. Um si cher in die Oase zu ge lan gen, müs sen aber alle Be dui nen „mit ei nem Auge am Bo den“ blei ben und von der Ori en tie rungs fä hig keit des Ka ra wa nen füh rers über zeugt sein, denn sonst ge rät die Ka ra wane in Treib sand.

Ge nauso, wie die Vision ei nes Un ter neh mers rich tig sein kann, kann sie na tür lich auch falsch sein; erst im Nach hin ein kann sie sich als Il lu sion her aus stel len. Letz te res ist dann der Fall, wenn der Un ter neh-

Die Kenn zei chen ei nes Kern auf tra ges


mer oder die obers ten Füh rungs kräfte die Un ter neh mung nicht rich tig in ein Ge samt ge sche hen ein ge fügt ha ben. So hat sich Reu ters Vision ei nes in te grier ten Hoch tech no lo gie kon zerns für Daim ler-Benz bei-spiels weise als Il lu sion er wie sen.

Je kla rer die Vision die Rich tung an gibt, in die sich die Un ter neh-mung be we gen soll, desto grö ßer ist die Glaub wür dig keit des Un-ter neh mers oder der obers ten Füh rungs kräfte, die sie ver kör pern. Die Vision hat aber auch ei nen sym bo li schen und er zie he ri schen Cha rak ter. Sie er zeugt Werte und Nor men und muss die Ge fühle der Füh rungs kräfte und Mit ar bei ter, aber auch der an de ren Stake-hol der an spre chen. Diese Werte und Nor men müs sen vom Un ter neh-mer und den Füh rungs kräf ten auch tat säch lich vor ge lebt und von den Mit ar bei tern ak zep tiert und mit Le ben er füllt wer den. Wenn die Vision ei nen sym bo li schen Cha rak ter hat, dann wird sie zu ei ner Art Eti kett oder Auf trag für ein ge mein sa mes Un ter fan gen, an dem je der mit Ein satz und Freude mit ar bei tet.

Wenn die Vision den „Rah men für die Zu kunft“ ab steckt, wer den für die Mit ar bei ter das un ter neh me ri sche Ge sche hen trans pa ren ter, die Stra te gien ein sich ti ger und die Ent schei dun gen nach voll zieh ba rer; die Mit ar bei ter kön nen auch ih ren Frei heits spiel raum wirk sa mer nut-zen als im Falle des Feh lens ei ner Vision. Die Vision muss des halb, wenn sie ihrem er zie he ri schen Cha rak ter ge recht wer den will, so kom mu ni ziert und er klärt wer den, dass je der in der Un ter neh mung sich selbst po si tio nie ren und seine Rolle im Ge samt spiel er ken nen kann.

Die Vision ist des halb auch eine wich tige Quelle der Mo ti va tion. Sie stärkt das Selbst ver trauen, die In itia tive, die Ver ant wor tungs freu-dig keit und das pro-ak tive Han deln der Mit ar bei ter, die in ei nem als sinn voll er kann ten Rah men zu ei nem ge mein sa men Ge samt er-geb nis bei tra gen kön nen. Die Vision er leich tert die Um set zung von Kon zep ten wie To tal Qual ity Ma na ge ment, Six Sigma, CRM, Zeit-wett be werb und Pro zess ma na ge ment. Diese Kon zepte be ru hen auf

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„Bot tom-up“-An sät zen, die sich in der ler nen den Or ga ni sa tion mit dem „Top-down“-An satz der Vision ver bin den las sen.

Die Vision ver bin det die Sta bi li tät ei ner lang fris ti gen Per spek tive mit der Fle xi bi li tät der An pas sung an Ver än de run gen im Um feld der Un ter neh mung. Wir fas sen zu sam men:

Die Vi sion ist Sa che ei nes Ein zel nen. Die Frage, die zur Vi sion führt, lau tet: Wel ches Be dürf nis der Ge sell schaft will ich mit der Un ter nehmung er fül len?

Die For mu lie rung des Kern auf trags ist Sa che der Un ter neh mungs lei-tung. Die Frage, die zum Kern auf trag führt, lau tet: Wel chen Mehr-wert will die Un ter neh mung ih ren Kun den bie ten?

Wie kommt man zu ei nem Kern auf trag, und wie wird die ser um ge setzt?

Wer über den Din gen steht,der bringt sie zur Voll en dung.

I Ging

Nur von ei ner hö he ren Warte aus hat man den Blick für ei nen Kern-auf trag. Um ei nen Kern auf trag fass bar zu ma chen und ihn um zu set-zen, sind vier Schritte not wen dig:

● die schrift li che For mu lie rung des Kern auf tra ges,

● die Kom mu ni ka tion,

● die Um set zung und

● das Vor le ben.

Wie kommt man zu ei nem Kern auf trag?


Die schrift li che For mu lie rung des Kern auf tra ges

Große Män ner wie Fried rich der Große, Gandhi, Bis marck, Ade-nauer, Nelson Mandela oder Gor batschow hat ten eine Vi sion und ha ben diese um ge setzt. Eine Vi sion ist, wie er wähnt, im mer mit ei-nem In di vi duum ver bun den und nie mit ei ner Gruppe. Die For mu lie-rung der Vi sion oder des Kern auf tra ges ist eine nicht-dele gier ba re Auf gabe der Füh ren den. Der Auf trag muss ge lebt wer den. Per son und Auf trag sind nicht zu tren nen. Der Auf trag muss schrift lich fest-ge hal ten wer den, da mit er dem Ver ständ nis al ler Mit ar bei ter nahe ge bracht wer den kann.

Die fol gen den Fra gen füh ren zur Auf trags fin dung:

● Warum braucht un sere Un ter neh mung ei nen Kern auf trag?

● Was ist der Sinn un se rer Un ter neh mung?

● Wel chen lang fris ti gen Nut zen stif tet un sere Un ter neh mung für die Ge sell schaft?

● Wo hel fen wir mit, un sere Kun den er folg reich zu ma chen? („Wie ma che ich meine Kun den noch er folg rei cher?“ zählt zur Stra te-gie.)

● Wel chen Wunsch traum er fül len wir un se ren Kun den? Welche wettbewerbsfähigen Lösungen bieten wir unseren Kunden? Was macht den Kunden noch wettbewerbsfähiger und/oder erhöht dessen Lebensqualität?

● Was ist mein Bei trag zu die ser Welt?

Bei spiele:

● Eine ita lie ni sche Nah rungs mit tel un ter neh mung: Wir ver brei ten den ita lie ni schen Er näh rungs stil in der Welt.

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● Die SGE ei ner che mi schen Un ter neh mung: Als ei ner der welt weit füh ren den Her stel ler von qua li ta tiv hoch-wer ti gen or ga ni schen Pig men ten leis ten wir ei nen we sent li chen Bei trag zu ei ner far ben fro he ren Welt.

● Ein Leuch ten her stel ler: Wir wol len mit Licht Er leb nis wel ten schaf fen, Ar beit er leich tern,

Kom mu ni ka tion und Si cher heit er hö hen bei op ti ma ler Scho nung der Um welt.

● Eine Le bens ver si che rungs ge sell schaft: Wir bie ten si chere und ver ständ li che Lö sun gen der Vor sorge an,

die un se ren Kun den Si cher heit ver mit teln.

● SOS-Kin der dorf: Je des Kind wächst als Teil ei ner Fa mi lie auf – ge liebt, be ach tet

und be hü tet.

● Ein Her aus ge ber ei ner Gra tis zei tung: Die Wirk sam keit der Wer bung im Dienst des Er fol ges der ein hei-

mi schen Kaufl eute.

● Die Vi sion ei ner Be hin der ten werk stät te: Wir wol len mit un se ren Pro duk ten und Dienst leis tun gen der

größt mög li chen Zahl von Be hin der ten eine at trak tive Be schäf ti-gung an bie ten, um ihr ma te ri el les und mo ra li sches Wohl er ge hen zu ver bes sern.

● Eine Com pu ter fir ma: Der Welt ei nen Dienst er wei sen durch die Her stel lung von Werk-

zeu gen für den Geist, die der Mensch heit wei ter hel fen.

● Die Vi sion ei ner phar ma zeu ti schen Un ter neh mung: Die Qua li tät mensch li chen Le bens durch in no va tive hu man-

medi zi ni sche Pro dukte ver bes sern.

Wie kommt man zu ei nem Kern auf trag?


● Die Vi sion der Un ter neh mungs füh rungs leh re: Sie will ei nen Bei trag leis ten zur Schaf fung ei nes all ge mei nen

Wohl stan des und zur Si che rung des so zia len Frie dens.

Die Kom mu ni ka tion

Die Kom mu ni ka tion er folgt schrift lich im Leit bild; dar über hin aus muss der Auf trag dem Mit ar bei ter vom zu stän di gen Vor ge setz ten er klärt wer den. Die Kom mu ni ka tion des Auf tra ges er folgt in ei nem Stu fen pro zess von oben nach un ten, um je den Mit ar bei ter und jede Mit ar bei te rin in der Un ter neh mung zu en ga gie ren, sich be geis tert für ge mein same Ziele und Auf ga ben ein zu set zen. Das Ziel ist, dass sich je der Mit ar bei ter und jede Mit ar bei te rin be wusst sein muss, dass er oder sie ei nen Bei trag zur Kun den zu frie den heit leis ten muss, so wie der Auf trag der Un ter neh mung es aus drückt.

Ver ges sen wir nicht: Lea der ship be darf ei nes Kern auf tra ges. Der Hei lige Be ne dikt schreibt sie sei nen Mön chen prä gnant nie der: In Ein heit mit Gott le ben durch Ein heit un ter ein an der.

Ein Le ben ohne Auf trag wäre wie ein Le ben ohne in ne res Feuer. Ein Auf trag ist so lange gül tig, wie Po ten tial da ist.

Die Rea li sie rung des Auf tra ges

Die Um set zung ei nes Kern auf tra ges wird nur dann er folg reich sein, kann nur dann die Leis tungs grenze über tref fen, wenn die ge samte Un ter neh mung den Auf trag trägt. Die stra te gi schen Kern zie le und die kon kre ten Jah res zie le, auf die spä ter ein ge gan gen wird, müs sen sich ganz in Rich tung des Auf tra ges be we gen.

Vor bild sein/vor le ben

Ein Auf trag wird sich nur dann durch set zen, wenn er von der obers-ten Füh rungs kraft, top-down, in Ein stel lung und Ver hal ten vor ge lebt wird.

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BUNGAY, St.: The Art of Action. London 2011

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3. Lea der ship-Ver ant wor tung: Kern kom pe ten zen

Tue nie, was an dere tun.Ent we der tu gar nichts und

geh ein fach zur Schule oder mach et was,was sonst nie mand tut.

Rat schlag ei ner Groß mut teran ih ren En kel (Gurdjieff)

Definition

Kernkompetenzen sind das, was in der Unternehmung gut be-herrscht und gut ausgeführt wird. Sie sind eine Kombination und Koordination von Know-how, Mitarbeiterpotenzial, Prozes-sen, Technologien, dynamischen Fähigkeiten, Einstellungen und Sachressourcen.

Ziele

● Optimale Beherrschung und Konzentration auf die Kernkom-petenzen sowie deren Weiterentwicklung, um Meister zu wer-den,

● Zugang zu einer Vielzahl von Märkten durch Kernprodukte und -dienstleistungen, die auf den Kernkompetenzen aufbauen,

● Halten der Wettbewerbspositionen der gegenwärtigen Kern-produkte und -dienstleistungen,

● Vergabe an Dritte der Tätigkeiten, bei denen die Unterneh-mung nicht zu den „Klassenbesten“ zählt.


50 Leadership-Verantwortung: Kernkompetenzen

Die Kern kom pe ten zen als Grund la gen der Wett be werbs fä hig keit der Un ter neh mung

Nur dem hilft Gott, der alle Kraftin sich selbst auf bie tet.

Moltke

Die Si cher heit der Un ter neh mung und da mit die der Mit ar bei ter liegt in der Zu kunft, d.h. in ei nem kla ren und für alle ver ständ li chen Kern-auf trag, für des sen Er fül lung sich alle voll en ga gie ren. Der Kern auf-trag muss et was ver än dern und dem Kun den ei nen Mehr wert bie ten.

Wäh rend die Vi sion Sa che ei nes Ein zel nen ist, ist die For mu lie rung des Kern auf trags Auf gabe des Füh rungs teams der Un ter neh mung. Vi-sion und Kern auf trag kön nen sich aus ei ner Kern kom pe tenz ent wi-ckeln.

Die Kern kom pe tenz ist die An triebs kraft der Un ter neh mung, dem Mo tor im Auto ver gleich bar. Sie er laubt es, den Kern auf trag zu er-fül len.

Aus der Kern kom pe tenz wer den die Kern pro duk te und Kern dienst-leis tun gen ab ge lei tet. Je bes ser die Un ter neh mung in der Kern kom-pe tenz ist, desto stär ker kann sie ihre Kern pro duk te und Kern dienst-leis tun gen dif fe ren zie ren und, im Ide al fall, den Kun den be geis tern.

Die Un ter neh mung si chert sich Wett be werbs vor teile da durch, dass sie im Ver gleich zu ih ren Kon kur ren ten Kern kom pe ten zen auf eine dif fe renzi el le Weise wei ter ent wi ckelt und für die Er hö hung des Mehr-wer tes ih rer Pro dukte und Dienst leis tun gen für die Kun den nutzt. Da bei ist ent schei dend, dass eine or ga ni sa ti on ale Wis sens ba sis auf-ge baut wird, die mög lichst al len Füh rungs kräf ten zu gäng lich ist.

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Kern kom pe ten zen

● sind nicht ex pli zit „greif bar“ oder „sicht bar“,

● sind in der „Tie fen struk tur“ der Or ga ni sa tion ver an kert,

● kön nen nur durch ein Zeit rau ben des „Lear ning by Doing“ an ge-eig net wer den,

● sind ein „Tacit Knowledge“.

Die Kern kom pe tenz von Swatch be zieht sich auf „emo tio nale Gü ter“ und be steht aus ei ner Kom bi na tion von Au to ma ti sie rungs tech no lo gie, De sign, Mar ke ting und In for ma ti ons sys te men. Swarov skis Kern kom-pe ten zen lie gen im Be reich der Schleif stein tech no lo gie, des De signs und des Mar ke tings. Die Kern kom pe tenz „makes the econ omic en gine of a firm tick“ (Hamel) und trägt in ent schei den dem Maße zur Kun-den zu frie den heit und so mit zur nach hal ti gen Wert stei ge rung der Un-ter neh mung bei; sie ist da für ver ant wort lich, dass die Un ter neh mung in ih ren Markt seg men ten zu den füh ren den Wett be wer bern zählt.

Kern kom pe ten zen sind zu sam men fas send:

1. spe zi fi sche Fä hig kei ten in ein zel nen Funk ti ons be rei chen, z. B. im Mar ke ting, in der Pro duk tion, in der For schung und Ent wick-lung; der ita lie ni sche Che mie kon zern Mont edi son z. B. hat jah-re lang mit Hilfe der Er fin dun gen ei nes Mit ar bei ters, des No bel-preis trä gers Giulio Na tta, sei nen Wert ge stei gert;

2. spe zi fi sche Fä hig kei ten, die meh rere Funk ti ons be rei che um fas-sen, z. B. im Tech no lo gie be reich, in der In for ma ti ons tech no lo-gie, in der Lo gis tik;

3. Ge schäfts pro zes se, die be reichs über grei fend auf die Zu frie den-stel lung der Kun den, aber auch der an de ren Stake hol der ge rich-

Die Kern kom pe ten zen als Grund la gen der Wett be werbs fä hig keit


tet sind. Ein Bei spiel hier für ist die Kern kom pe tenz von Benet-ton, die auf der Pro zess ebe ne liegt: Zu schnitt, Fär bung, De sign, Mar ke ting und Ver kaufs in for ma tio nen wer den von Benet ton so be herrscht, dass da durch der Markt für Frei zeit-, Sport- und Kin-der be klei dung re vo lu tio niert wurde.

Ein Bei spiel für die Über tra gung von Kern kom pe ten zen von ei nem Be reich auf ei nen ganz an de ren fin det sich in der Mu sik ge schichte im Kö chel ver zeich nis, ab ge kürzt KV, dem chro no lo gisch-the ma ti-schen Ver zeich nis sämt li cher Ton wer ke Mo zarts. Lud wig Rit ter von Kö chel (1800–1877), der in den Nach schlag wer ken als Mu sik ex perte ge nannt wird, war in Wirk lich keit Pro fes sor für Bo ta nik und Mi ne ra-lo gie an der Tech ni schen Hoch schule in Wien, der na tur wis sen schaft-li che Me tho den für die Klas si fi zie rung von Ton wer ken be nutzt hat.

Die Kon zen tra tion auf Kern kom pe ten zen führt:

1. zu Wachs tums pro zes sen der Un ter neh mung, wenn neue Märk- te er schlos sen und Mög lich kei ten in gro ßem Maß stab ge nutzt wer den,

2. zu Schrump fungs pro zes sen, wenn sich die Un ter neh mung von Ge schäfts ein hei ten und/oder Stu fen der Wert schöp fung trennt, die kei nen Be zug zu den Kern kom pe ten zen auf wei sen und von Drit ten ef fi zi en ter be trie ben wer den kön nen.

Die Füh ren den müs sen der Be herr schung und Wei ter ent wick lung der Kern kom pe ten zen ihre un ein ge schränkte Auf merk sam keit wid-men, weil da von die Länge und Breite der Wert schöp fungs ket te, die Out sourcing-Ent schei dun gen so wie der stra te gi sche Rück zug aus den Ge schäfts fel dern oder Tä tig keits be rei chen ab hän gen, in de nen die Un ter neh mung kein „Best Player“ ist. Mit Hilfe der Kern kom-peten zen las sen sich neue Ge schäfts fel der er schlie ßen, da die Un ter-neh mung (wie der Mi ni van, der Walk man und an dere Bei spiele zei-gen) häu fig bes ser weiß, was für den Kun den wirk lich von Nut zen ist, als die ser selbst.

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Die nicht-dele gier ba ren Auf ga ben der Füh ren den im Be reich der Kern kom pe ten zen be tref fen:

● die Be stim mung der ge bün del ten Fä hig kei ten, die in der Un ter-neh mung als Kern kom pe ten zen an zu se hen sind,

● die Kom mu ni ka tion der Kern kom pe ten zen,

● de ren Rea li sie rung und Wei ter ent wick lung,

● das Vor le ben der Füh rungs wer te.

Kern kom pe ten zen fin den

Fan ta sie ist wich ti ger als Wis sen.Wis sen ist be grenzt. Fan ta sie aber

um fasst die ganze Welt.Al bert Ein stein

Kern kom pe ten zen las sen sich mit Hilfe der fol gen den Fra gen fin den:

● Was ist un ser größ tes Know-how?

● Was ist un ser größ tes Wis sens po ten ti al?

Wis sens po ten ti al ist nicht nur un ser Vor rat an In for ma tio nen und un ser per sön li ches Know-how, son dern auch

– un sere Fä hig kei ten der geis ti gen Vor stel lung und gemeinsa-men Sicht der Zu kunft,

– un sere Kennt nisse,

– un sere Er fah run gen,



– un sere Über zeu gun gen/Werte so wie die Deu tung der Be dürf-nisse der Ge sell schaft.

● Wo sind wir oder in was sind wir die Bes ten?

Wie kön nen wir da mit neue Märkte er fin den/neue Dinge tun?

Und nicht etwa: Wie kön nen wir mit neuen tech ni schen/tech no lo-gi schen Mög lich kei ten den Ar beits pro zess ver klei nern?

● Was ist un ser größ tes Tech no lo gie po ten ti al?

● Was sind un sere größ ten ge bün del ten Fä hig kei ten/Stär ken?

● Wel che wich tigste er kenn bare Funk tion übt un ser wich tigs tes Pro dukt/un sere wich tigste Dienst leis tung aus? (Vom Pro dukt-den ken zum Funk ti ons den ken.)

Die Kern kom pe tenz ist nie das Pro dukt selbst. Sie ist wohl im Pro-dukt und in den da mit ver bun de nen Dienst leis tun gen „ma teria-lisiert“, steht aber hin ter die sen und muss die Un ter neh mung er folg-reich ma chen. Die Kern kom pe tenz muss zu ei nem au ßer or dent li chen Wett bewerbs vor teil für den Kun den füh ren, der sich von dem der Kon kur renz klar un ter schei det.

Wenn die Kern kom pe tenz ein wand frei be stimmt ist, müs sen die Füh ren den wei ter füh rende Fra gen stel len:

1. Was muss die Un ter neh mung heute und in Zu kunft bes ser als die Kon kur renz kön nen?

2. Was sind die Quel len, die zur Kern kom pe tenz ge führt ha ben? (Abb. 8)

55

3. Wie kön nen diese Quel len ver stärkt wer den?

4. Wel che neuen Quel len kön nen er schlos sen wer den?

5. Wel che neue Kern kom pe tenz könnte dar aus ent ste hen?

We ni ger er folg rei che Pro dukte sind sol che, in die die Kern kom pe ten-zen der Un ter neh mung nicht ein flie ßen.

Abb. 8: Die Lea der ship-Fra gen: Was sind die Quel len der Kern kom-pe tenz der Un ter neh mung, wie kön nen sie ver stärkt wer den, und wel-che neuen Kern kom pe ten zen kön nen dar aus ent ste hen?

Kernkompetenz

Quelle (Beispiel):Mitarbeiter

Quelle (Beispiel):Technologie

Quelle (Beispiel):Beherrschung

unterschiedlicherProzesse

Quelle (Beispiel):Kunden



Bei spiele von Kern kom pe ten zen:

Unternehmung Kernkompetenz Kernprodukte

Swarowski Schleifsteintechnologie, Design undMarketing sowie Schaffen von„Events“

Glastiere, Modeschmuck, Kristallleuchten, Lustersteine

SMH ProzessautomatisierungDesign, Marketing

Swatch-UhrenTelefone

Honda MotorenbauAntriebstechnikService

AutosMotorräderGeneratorenRasenmäher

3M Beschichten und Verbindenverschiedenartiger Materialoberflächen

Sony Miniaturisierung WalkmanTV, Radio

Canon FeinmechanikOptikMikroelektroniK

KamerasDruckerKopierenFaxgeräte

Ente (Spital) Die ganzheitliche Ausrichtungauf den Patienten

Ab schlie ßend lässt sich sa gen, dass Kern kom pe ten zen die Ba sis von sämt li chen Ak ti vi tä ten sind, die zu ei nem Pro dukt und/oder ei ner Dienst leis tung füh ren; sie sind das Er geb nis von et was, das wir gut und bes ser als die an de ren ma chen.

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BOSSIDY, L. u. R. Charan: Confronting Reality. Doing What Matters to Get Things Right. New York 2004

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4. Lea der ship-Ver ant wor tung: Kern pro duk te/ Kern dienst leis tun gen und Str ategic Iss ues

Nicht der Ar beit ge ber be zahlt den Lohn,son dern der Kunde. Der Ar beit ge ber

ver wal tet nur das Geld.Henry Ford

Definition

Kernprodukte und Kerndienstleistungen sind die heutigen und voraussichtlich zukünftigen Hauptertragsbringer der Unterneh-mung.

Strategic Issues sind Aufgaben- und Themenbereiche, die auf-grund ihrer Wichtigkeit das persönliche Engagement des Letzt-entscheidungsträgers erfordern.

Ziele

Die Ziele sind a) die finanzielle Sicherstellung der Unternehmung in einer kurz- bis mittelfristigen Perspektive und b) die Zukunfts-sicherung durch neue oder sich in der Entwicklung befindliche Produkte und Dienstleistungen zu gewährleisten sowie c) die Nut-zung unerwarteter Möglichkeiten und/oder die Abwehr schlecht kalkulierter Risiken sicherzustellen.


60 Kernprodukte und Kerndienstleistungen und Strategic Issues

Die Aus ge wo gen heit des Port fo lios der Un ter neh mung

Das Glück be steht darin, in demzur Maß lo sig keit nei gen den Le ben

das rich tige Maß zu fin den.Leo nardo da Vinci

Die nicht-dele gier ba re Auf gabe der Füh ren den be steht darin, die Art und Rich tung der Un ter neh mungs ent wick lung fest zu le gen. Dazu müs sen alle Pro dukte und/oder Dienst leis tun gen in ein Port fo lio (Abb. 9) ein ge tra gen wer den.

Je nach ih rer Po si tio nie rung in der Ma trix las sen sich drei Ar ten von Pro duk ten und/oder Dienst leis tun gen un ter schei den:

1. die Pro dukte und Dienst leis tun gen, die kurz- und mit tel fris tig zur Wert stei ge rung der Un ter neh mung bei tra gen und De fen siv-stra te gi en ver lan gen,

2. die je ni gen, die mit tel- bis lang fris tig die Wert stei ge rung der Un-ter neh mung be stim men und für die Of fen siv- und/oder In ves ti ti-ons- und Wachs tums stra te gi en ver folgt wer den müs sen,

3. die Pro dukte und Dienst leis tun gen, die we der 1. noch 2. zu zu ord-nen sind, keine Syn er gie ef fek te mit die sen aus wei sen und auch keine Kern kom pe ten zen der Un ter neh mung nut zen; von die sen Pro duk ten und Dienst leis tun gen muss sich die Un ter neh mung tren nen (Des investit ions stra te gi en).

Die Kern pro duk te und -dienst leis tun gen sind so mit die Pro dukte und Dienst leis tun gen, die 1. zur kurz- und mit tel fris ti gen Wert stei ge rung der Un ter neh mung bei tra gen oder 2. ihre zu künf tige Wert stei ge rung be stim men. Die Un ter neh mungs lei tung muss be dacht sein, ein Ge-

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samt port fo lio von Pro duk ten und Dienst leis tun gen auf zu bauen und so zu ge stal ten, dass die Kern kom pe ten zen der Un ter neh mung aus-ge spielt, Syn er gien ge nutzt, die Cash-flow-Ent wick lung aus ge wo-gen und nicht trag bare Ri si ko si tua tio nen ab ge baut wer den. Die Aus-wahl der Kern pro duk te und Kern dienst leis tun gen, für die Of fen siv-,

Abb. 9: Die Kernprodukte und Kerndienstleistungen der Unternehmung

Strategische Stoßrichtung:7, 9, 8: Investitions- und Wachstumsstrategien6: Selektive Defensivstrategien4: Selektive Offensivstrategien1, 2, 3: Desinvestitionsstrategien5: Zusätzliche Informationen notwendig

Mar

ktat

trak

tivitä

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Wettbewerbsvorteile des Unternehmens in Bezug auf die ein-zelnen strategischen Geschäftseinheiten

67

100

33

033 67 100

Die Aus ge wo gen heit des Port fo lios der Un ter neh mung


De fen siv- oder Des investit ions stra te gi en in Frage kom men, so wie de ren Er gän zung und Stär kung durch Ak qui si tio nen und Ko ope ra tio-nen zäh len zu den wich tigs ten un ter neh me ri schen Ent schei dun gen.

Die Füh ren den müs sen be dacht sein, durch Aus deh nung, Er hal tung, Ein schrän kung, Ak qui si tion oder Auf ge ben ein zel ner Pro dukt li nien recht zei tig Res sour cen von Bran chen, die we ni ger at trak tiv wer den, zu den Bran chen zu trans fe rie ren, in de nen die At trak ti vi tät in ei ner mit tel- bis lang fris ti gen Per spek tive an steigt und in de nen die Un-ter neh mung mit ih ren Kern pro duk ten und Kern dienst leis tun gen auf Dauer eine Po si tion der Ein zig ar tig keit ein neh men kann.

Wie be stimmt man die Kern pro duk te und Kern dienst leis tun gen?

Füh ren heißt die nen.Rein hard Mohn

Die fol gen den Fra gen die nen der Iden ti fi zie rung der Kern pro duk te und Kern dienst leis tun gen:

1. Wo sind die Pro dukte oder Dienst leis tun gen in der Ma trix po si tio-niert? Ab bil dung 10 zeigt die Po si tio nie rung ei nes Kern pro duk-tes oder ei nes Kern ge schäf tes in der Port fo lio-Ma trix.

2. Auf wel chen Kern kom pe ten zen be ru hen die Pro dukte und Dienst-leis tun gen? Fehlt der Be zug der Pro dukte oder Dienst leis tun gen zu den Kern kom pe ten zen, dann sind an dere Un ter neh mun gen mög li cher weise bes sere Be trei ber die ser Ge schäfte.

3. Wel chen Bei trag leis ten die Kern pro duk te und Kern dienst leis tun-gen zur nach hal ti gen Wert stei ge rung der Un ter neh mung?

63

Abb. 10: Die Po si tio nie rung ei ner stra te gi schen Ge schäfts ein heit (SGE) in der Port fo lio-Ma trix (Bei spiel)

Wettbewerbsvorteile der Unternehmungin Bezug auf die Geschäftseinheit (SGE)

Wie be stimmt man die Kern pro duk te und Kern dienst leis-tun gen?


Wie geht man mit „Str ategic Iss ues“ um?

Man muss das Ganzevor sei nen Tei len se hen.

Scharn horst

„Str ategic Iss ues“ sind plötz lich auf tre tende Schwie rig kei ten, die ei nen we sent li chen Ein fluss auf die nach hal tige Wert stei ge rung der Un ter neh mung aus üben. Sie ver lan gen Ent schei dun gen, die nur „aus dem Gan zen der Un ter neh mung her aus ge trof fen wer den kön nen“ (Gu ten berg). Bei spiele hier für sind: feind li che Über nah me-ver su che, eine miss glückte Ein füh rung ei nes neuen Pro duk tes, die am Er schei nungs bild der Un ter neh mung kratzt, An griffe von Um-welt or ga ni sa tio nen, die zu mas si ven Um satz ein brü chen füh ren, Zu-sam men schlüsse wich ti ger Kon kur ren ten, Kün di gung oder Tod von Füh rungs kräf ten, Nach fol ge pro ble me und der glei chen mehr. Der Letz ten tscheidungsträger muss Si cher heit ver mit teln, in dem er den Mit ar bei tern Per spek ti ven, Po ten tiale und Ge schäfts fel der auf zeigt. Das Füh rungs team muss diese oder ähn li che zen trale Füh rungs the-men un ter ein an der so wie mit Füh rungs kräf ten und Au ßen ste hen den, de nen man ver traut, dis ku tie ren und recht zei tig ei ner Lö sung oder Klä rung zu füh ren.

Die of fene Dis kus sion von „Str ategic Iss ues“ ist häu fig wich ti ger als un fle xi ble Port fo lio-Ana ly sen, vor al lem dann, wenn sich die Un ter-neh mung auf Märk ten be wegt, in de nen sich die Spiel re geln auf un-vor her seh bare Weise än dern und in die lau fend neue Wett be wer ber ein drin gen. Es ist Auf gabe des Füh rungs teams, pro-ak tiv eine Liste von „Str ategic Iss ues“ zu er stel len oder er stel len zu las sen, da mit die da mit ver bun de nen Chan cen und Ri si ken im Not fall recht zei tig ei ner Ent schei dung zu ge führt wer den kön nen. Die Ein rich tung ei ner Art „in tel lek tu el ler Be triebs feu er wehr“, be ste hend aus in ter nen Mit-ar bei tern und/oder ex ter nen Ex per ten, kann dazu bei tra gen, Son der-auf ga ben mög lichst prä ven tiv zu lö sen.

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Füh rende schaf fen ei nen Mehr wert als Ver hand lungs part ner

Be ur teile ei nen Tag nicht da nach,wel che Ernte du am Abend ein ge fah ren hast.

Son dern da nach, wel che Sa men du ge sät hast.Ro bert Louis Stevenson

Eine nicht-dele gier ba re Auf gabe der Füh ren den, vor al lem im Um-gang mit Str ategic Iss ues, be steht darin, in wich ti gen Ver hand lun gen mit Un ter neh mern, mit Be hör den, mit Ge werk schaf ten, mit Ban ken und an de ren Part nern de ren In ter es sen mit dem zu ver bin den, was für die Un ter neh mung von Nut zen ist. Füh rende schaf fen durch ihr pro-ak ti ves Ein grei fen in wich ti gen Ver hand lun gen ei nen Mehr wert für die Un ter neh mung. Dies ge lingt, in dem sie sich ent spre chend auf die Ver hand lun gen vor be rei ten, neue Ge sichts punkte ein brin gen, die rich ti gen Prio ri tä ten set zen, den Schwer punkt auf die wich ti gen, her aus for dern den Ziele und Rah men be din gun gen le gen las sen und dau er hafte Win-Win-Si tua tio nen an stre ben. Ein Füh ren der ist der, der das Selbst ver trauen, das Wis sen und die Er fah rung be sitzt, um in schwie ri gen, für die nach hal tige Wert stei ge rung der Un ter neh mung wich ti gen Be lan gen ei nen „Added Value“ zu er brin gen.

Baltasar Gracián schreibt in sei nem be rühm ten „Hand ora kel“: „Die Dau men schrau ben ei nes je den fin den. Dies ist die Kunst, den Wil len an de rer in Be we gung zu set zen. Man muss wis sen, wo ei nem je den bei zu kom men sei. Alle sind Göt zen die ner, ei nige der Ehre, an dere des In ter es ses, die meis ten des Ver gnü gens. Der Kunst griff be steht darin, dass man die sen Göt zen ei nes je den kenne, um mit tels des sel-ben ihn zu be stim men. Weiß man, wel ches für je den der wirk same An stoß ist, so hat man den Schlüs sel zu sei nem Wil len.“

Füh rende schaf fen Mehr wert als Ver hand lungs part ner, wenn sie, wie er wähnt, in wich ti gen Aus ein an der set zun gen mit an de ren Un ter neh-

Füh rende schaf fen ei nen Mehr wert als Ver hand lungs part ner


mun gen, mit Ge werk schaf ten, mit Ver tre tern der Po li tik neue Ge-sichts punkte in das Ge sche hen ein brin gen, Ziele durch set zen, de ren Er rei chen für nicht mög lich ge hal ten wurde, häu fig durch be wuss ten Ap pell an die Emo tio nen an de rer schein bar Un mög li ches be wir ken.

In wich ti gen Ver hand lun gen sind Emo tio nen un er läss lich. Ohne sie kann kein un ter neh me ri scher Ver än de rungs pro zess, keine ra di kale Ver bes se rung, kein Er folg im Sinn ei ner Win-Win-Si tua tion er zielt wer den. Be wusst ein ge setzte Emo tio nen kön nen den Sie ges wil len an spor nen. Sie dür fen je doch nicht, wie Ari sto te les sagt, die Rolle des Feld herrn spie len, son dern die des Sol da ten.

Wil helm von Hum boldt sagt ein mal, dass es im Grunde die Ver bin-dun gen mit den Men schen sind, die dem Le ben sei nen Sinn ge ben. Un ter neh mer und oberste Füh rungs kräfte brau chen ein Ge spür da-für, wie sie mit kri ti schen Si tua tio nen um ge hen, ohne den Sie ges wil-len der be trof fe nen Füh rungs kräfte zu bre chen. Ei nige Bei spiele: Der Un ter neh mer weist ei ner stra te gi schen Ge schäfts ein heit die Res sour cen zu, die er von an de ren stra te gi schen Ge schäfts ein hei ten ab zieht; ein Pro duk ti ons be trieb muss in ei ner Re gion aus Ka pa zi-täts- und Kos ten grün den ge schlos sen wer den; das Gleich ge wicht in der Res sour cen al lo ka ti on zwi schen kurz fris ti gem Ge winn und nach hal ti ger Wert stei ge rung der Un ter neh mung muss in schwie ri-gen Ver hal tungs pro zes sen ge fun den wer den; die Um set zung von So zi al plä nen, der Aus gleich un ter schied li cher In ter es sen, die Be-rück sich ti gung ge sell schafts po li ti scher Be lange, die Be ein flus sung des ex ter nen Um fel des nach Maß gabe der be rech tig ten An sprü che der Un ter neh mung, die Durch set zung le gis la ti ver Maß nah men zum Schutz der Un ter neh mun gen ei ner Bran che – dies al les zeigt, wie wich tig das Ver hand lungs ge schick der obers ten Füh rungs kräfte für die nach hal tige Wert stei ge rung der Un ter neh mung ist.

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Was ver steht man un ter der Wert stei ge rung der Un ter neh mung?

Ich werde nicht satt, zu die nen.Leo nardo da Vinci

Für den, der die Letzt ver ant wor tung in der Un ter neh mung hat, zäh-len am Ende nur die Er geb nisse. Die Er geb nisse fin den ih ren Nie der-schlag in der Wert stei ge rung der Un ter neh mung.

Die Wert stei ge rung ist eine der wich tigs ten, wenn nicht die wich-tigste Ent schei dungs grund lage der Füh ren den. Jede Pro dukt li nie, jede Dienst leis tung, jede Ge schäfts ein heit oder Toch ter ge sell schaft, jede Stufe der Wert schöp fung muss in ei ner mit tel- bis lang fris ti gen Per spek tive zur Wert stei ge rung der Un ter neh mung bei tra gen. Jack Welch sagt: „Als Füh rende wer den wir be zahlt, kurz fris tig Er geb-nisse zu er zie len und die Un ter neh mung lang fris tig stär ker zu ma-chen.“

Die Wert stei ge rung („Econ omic Value Added“) ist die Dif fe renz zwi schen Be triebs er geb nis (nach Steu ern, vor Zin sen) und den Ka-pi tal kos ten. Die Ka pi tal kos ten sind die Ver zin sung des ge sam ten in-ves tier ten Ka pi tals (Ge bäude, Grund stü cke, An la gen, Um lauf ver mö-gen, F&E, Aus bil dungs tä tig kei ten usw.). Ist die Dif fe renz po si tiv, wer den Werte ge schaf fen; ist sie ne ga tiv, wer den Werte ver nich tet. Die Wert stei ge rung kann auch auf der Grund lage der freien ab ge zins-ten Cash-flows be rech net wer den.

Das fol gende Bei spiel zeigt, wie die Wert stei ge rung ei ner Ge schäfts-ein heit oder Un ter neh mung be rech net wer den kann.



1. Wie fi nan ziert sich die Un ter neh mung? Der An teil des Ei gen ka pi tals be trägt 35 %, der des Fremd ka pi tals

65 %. Würde der Un ter neh mer das Ei gen ka pi tal an der wei tig an le gen,

könnte er eine Netto-Ver zin sung von 15 % er zie len. Der Leih zins satz für das Fremd ka pi tal be trägt 8 %; geht man von

ei nem Steu er satz von 40 % aus, er gibt sich ein steu er be rei nig ter Leih zins satz von 4,8 % (8 % × 0,60).

Der Zins satz, mit dem das ge samte in ves tierte Ka pi tal ver zinst wer den muss, er rech net sich wie folgt:

35 % × 15 % + 65 % × 4,8 % = 8,37 % ≈ 8,5 %.

2. Wie viel Ka pi tal ist in der Ge schäfts ein heit in ves tiert? In der Ge schäfts ein heit sind ins ge samt 1 Mrd. Euro für An la gen,

Ge bäude, Um lauf ver mö gen, F&E usw. ge bun den.

3. Die Ka pi tal kos ten be tra gen so mit: 1000 Mio. × 8,5 % = 85 Mio. Euro.

4. Wie hoch ist das Be triebs er geb nis nach Steu ern, aber vor den Fremd ka pi tal zin sen?

Das Be triebs er geb nis der Ge schäfts ein heit be trägt 110 Mio. Euro.

5. Schluss fol ge rung: Die Wert stei ge rung der Ge schäfts ein heit be-trägt so mit: 110 – 85 Mio. Euro = 25 Mio. Euro oder in Pro zent:

110 1000

– 0,085 = 2,5 %

Mul ti pli ziert man die Wert stei ge rung in % mit dem in ves tier ten Ka pi tal, er gibt sich wie derum eine Wert stei ge rung der Ge schäfts-ein heit von 25 Mio. Euro/Jahr.

Ab bil dung 11 fasst die Be rech nungs grund lage der Wert stei ge rung zu sam men. Ab bil dung 12 zeigt ein Bei spiel für die Wert stei ge rung ei ner Un ter neh mung im Zeit ver lauf.

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Wertsteigerung (Euro) = Betriebserebnis (nach Steuren) vor Zinsen– Kapitalkosten

Wertsteigerung (%) = ROCE–WACC

Kapitalkosten K = Inv. Kapital · i

Kapitalkonstanz i = Ke · ie + Kf · if*

= X · ie + Y · if* Ke + Kf

Es bedeuten:

Ke: Eigenkapitalbetrag

Kf: Fremdkapitalbetrag

WACC: Weighed Average Cost of Capital (Kapitalkonstensatz)

ROCE: Return on Capital Employed =

Betriebsergebnis (nach Steuern) vor Zinsen =

Investiertes Kapital

Gesamtkapitalrendite

ie: angestrebte Verzinsung des Eigenkapitals (Opportunitätskosten, Eigenkapitalrendite)

if: Leihzinssatz für das Fremdkapital

if*: Leihzinssatz für das Fremdkapital, steuerbereinigt

t: Steuersatz

X = Ke

Ke + Kf = Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital

Y = Kf

Ke + Kf = Anteil des Fremdkapitals am Gesamtkapital

if* = if · (1 – t)

Abb. 11: Die Wert stei ge rung der Un ter neh mung



Abb. 12: Die Wert stei ge rung ei ner Un ter neh mung im Zeit ver lauf (Bei spiel)


BRUNNER, J., D. BECKER, M. BÜHLER u. J. HILDEBRANDT: Value Based Performance Management: Wertsteigernde Unternehmensführung: Strategien – Instrumente – Praxisbeispiele. Wiesbaden 2013

CHRISTENSEN, C. M.: Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston 2013

DAVID, F. R.: Strategic Management: A Competitive advantage Approach. 14. Aufl., New York 2012

DOWNES, L.: Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devasting In-novation. New York 2014

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Zeit

Szenario A

Szenario B

Wer

tste

iger

ung

– E

uro

71

EPLAY, N.: Mindwise. How We Understand what Others Think, Believe, Feel. New York 2014

GRAHAM, B.: The Intelligent Investor, Nachdruck, New York 2006

GRANT, A.: Take and Give. A Revolutionary Approach to Success. New York 2013

GUNTHER McGrath: Discovery Driven Growth: A Breakthrough Process to Reduce Risk and Seize Opportunity. New York 2009

GOVINDARAJAN, V. u. Ch. Trimble: How Stella Saved the Farm: A Tale About Making Innovation Happen. San Francisco 2013

HINTERHUBER, A. u. St. Liozu (Hrsg): Innovation in Pricing. Contem-porary theories and best practices. London 2013

KLEIN, G.: Seeing What Others Don’t. London 2014

LAFFLEY, A. G. u. R. L. MARTIN: Playing to Win. How Strategy Really Works. Boston 2013

LAFFLEY, A. G. u. R. CHARAN: The Game Changers: How You Can Drive Revenue and Profit Growth with Innovation. New York 2008

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MONTGOMERY, C.: The Strategist: Be the Leader For Business Needs. New York 2012


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5. Lea der ship-Ver ant wor tung: Kern dif fe ren zie run gen (Wett be werbs vor teile)

Un sere Pro dukte sind nicht bil lig. Aberbeim ers ten Ver such wis sen Sie, warum!

Ueli Pra ger

Definition

● Wettbewerbsvorteile sind eine positive Differenzierung zum Hauptkonkurrenten, hinterlassen einen starken Eindruck und bleiben in Erinnerung.

● „They have to be memorable.“

Ziel

Das Ziel ist, die Kunden erfolgreicher zu machen, ihnen optimale Sicherheiten zu bieten und den Marktanteil oder den Marktvor-sprung und somit den Wert der Unternehmung nachhaltig zu er-höhen.


74 Leadership-Verantwortung: Kerndifferenzierungen

Was sind Wett be werbs vor teile?

Tue das, was not wen dig ist.Das Über flüs sige nur ist es,

was uns in Schweiß setzt.Sen eca

Die junge Ga zelle in der Steppe hat nur ein Ziel: schnel ler zu lau fen als der schnellste Ge pard. Der junge Ge pard hat zur glei chen Zeit ein ähn li ches Ziel: schnel ler zu lau fen als die lang samste Ga zelle. Er rei chen die bei den Tiere nicht ihr Ziel, wird die Ga zelle vom Ge-pard ge fres sen oder der Ge pard wird ver hun gern. Je den Tag müs sen Ge pard und Ga zelle ver su chen, schnel ler als am Tag vor her zu lau-fen. Wenn der Ge pard ges tern er folg reich war, muss er heute eine Ga zelle fan gen, die schnel ler läuft als die von ges tern. Wurde die Ga zelle vom Ge par den nicht ge fasst, muss sie heute noch schnel ler als ges tern lau fen, wenn sie nicht ge fres sen wer den will. Im zu neh-mend här te ren Wett be werb sind die Ver hält nisse ähn lich. Die Glo-bal isierung der Märkte und die welt weite Kom mu ni ka tion füh ren dazu, dass die Pro dukte und Dienst leis tun gen im mer ähn li cher wer-den und alle mehr oder we ni ger dem ge for der ten Stan dard ent spre-chen. Jede Un ter neh mung muss des halb lau fend die Wett be werbs-vor teile ih rer Kern pro duk te und Kern dienst leis tun gen mit Hilfe von Benchmar king und ei ge nen krea ti ven Vor stel lun gen neu de fi nie ren und ent spre chend wei ter ent wi ckeln.

Je der Un ter neh mer und jede Füh rungs kraft, aber auch die Mit ar bei-ter müs sen sich heute die fol gen den Fra gen stel len:

● Wie wün schen Sie, dass die Um ge bung Ihre Un ter neh mung ide-al er wei se sieht?

● Wie möch ten Sie sich von Ih rem wich tigs ten Kon kur ren ten un-ter schei den, sicht bar für die Au ßen welt?

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● Wel chen Vor teil/Nut zen/Ge winn bie ten Sie Ih ren Kun den, den die an de ren Kon kur ren ten nicht bie ten kön nen?

● Wie viel Pro zent Ih rer Kun den sa gen, dass sie mit den Pro duk ten und Dienst leis tun gen Ih rer Un ter neh mung sehr zu frie den sind?

Je zu frie de ner die Kun den mit der Un ter neh mung sind, desto grö ßer ist auch ihre Treue zur Un ter neh mung (Abb. 13). Je bes ser es der Un-ter neh mung ge lingt, die Kun den zu Mit ar bei tern, d.h. gleich sam zu Bot schaf tern der Un ter neh mung, zu ma chen, desto stär ker er höht sie ih ren Wert und si chert sie Ar beits plätze, was wie derum die Zu frie den-heit und das En ga ge ment der Mit ar bei ter er höht. En ga gierte Mit ar bei-

Botschafterder Unternehmung

Abb. 13: Kun den zu frie den heit und Kun den treue

Was sind Wett be werbs vor teile?


ter sind die Vor aus set zung für zu frie dene Kun den. Die ser evo lu tio näre Zy klus der Kun den zu frie den heit ist in Ab bil dung 14 dar ge stellt.

Der Wett be werbs vor teil – Added Value, Zu satz nut zen, zu sätz li cher Wert oder Ex tra wert – hat das Ziel, den Kun den er folg reich zu ma-chen. In dem sich die Un ter neh mung von den Kon kur ren ten po si tiv dif fe ren ziert, er höht sie ih ren Markt an teil und ih ren Wert und kann dem Kun den op ti male Si cher heit bie ten.

Wett be werbs vor teile wer den im mer wich ti ger, weil die Pro dukte und Dienst leis tun gen sich im mer mehr glei chen und da durch aus-tausch ba rer wer den. Die Wett be werbs vor teile be stim men die Kauf-ent schei dung; sie sind nur dann ein ech ter Vor teil, wenn sie von den Mit be wer bern nur schwer oder gar nicht imi tiert wer den kön nen. 99 % der Wett be werbs vor teile be ste hen aus klei nen, we nig spek ta-ku lä ren Ver bes se run gen. „Häuft viele kleine Vor teile an, die al les in al lem den gro ßen gleich kom men“, sagte Fried rich der Große. Große Durch brü che sind sel ten; darum sind dau er haft kleine Wett be werbs-vor teile so wich tig.

Woran er kennt man die Kun den zu frie den heit? Ers tens an der ge rin-gen Kun den fluk tua ti on und zwei tens an der hö he ren Wert stei ge rung der Un ter neh mung (Abb. 14).

Abb. 14: Der evo lu tio näre Pro zess der Kun den zu frie den heit

Mitarbeiterengagement

Kundenzufriedenheit

Kundentreue

Kunde wird Mitarbeiter –Botschafter

Wertsteigerung der Unternehmung

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Such fel der für Wett be werbs vor teile

Ge dan ken sind zoll frei.Wil li am Shake speare

Im Fol gen den wer den Such fel der für Wett be werbs vor teile dar ge-stellt, die der Un ter neh mung hel fen, ihre Kern pro duk te und Kern-dienst leis tun gen von de nen der Kon kur ren ten zu dif fe ren zie ren.

1. Neue Tech no lo gien

Neue Tech no lo gien kön nen auf drei We gen er wor ben wer den: durch in terne Ent wick lung, durch Zu kauf oder durch die Ein bin dung der Un ter neh mung in stra te gi sche Netz werke. Das Ziel, das die Un ter-neh mung mit neuen Tech no lo gien ver folgt, ist „to kill its co mpeti-tors“ (Dr. H. Beckers, frü he rer Lei ter der zen tra len For schung von Shell). Bei spiele: Von High-Tech- zu Easy-Tech-Kon sum gü tern, die die An nehm lich kei ten des Le bens er hö hen (Tech no-KISSS = Keep It Sim ple, Short and Stu pid).

2. Neue Märkte

Ein tritt in neue Markt seg mente so wie re gio nale Ex pan sion mit dem Ziel der Markt füh rer schaft. Durch Kun den nähe und Zu satz nut zen wer den Kun den zu Bot schaf tern der Un ter neh mung.

3. Füh rer schaft bei:

Qua li tät: bes serKos ten: wett be werbs fä hi ger PreisSer vice: schnel ler und bes ser



Dienst leis tun gen: neue pro dukt na he, häu fig auch pro dukt neu tra le Dienst leis tun gen

Er folg reich sein, heißt BES SER – KOS TEN GÜNS TI GER – SCHNEL LER han deln und sich lau fend bei klei nen Din gen un ter-schei den, also eine Po si tion des Bes ten, Ers ten und Schnells ten ein-neh men. Dazu müs sen alle Mit ar bei ter mit dem Kun den mit den ken, sich in seine Lage ver set zen, ihn in die Ent schei dun gen ein bin den und ihn zum Bes ten in sei nem Markt seg ment ma chen (Abb. 15).

Abb. 15: Die Er folgs fak to ren im Wett be werb

4. Über ho len/Ein ho len ei nes Kon kur ren ten

(Benchmar king)

Benchmar king heißt Ler nen aus an ge mes se nen Ver glei chen mit dem Bes ten. Die Lea der ship-Fra gen sind: Mit wem wol len wir uns ver-glei chen? Was wol len wir von ihm ler nen? Wie kön nen wir ihn über-ho len? Wel che Qua li täts stan dards set zen wir?

Mitarbeiter

Kosten

ServiceQualität

79

5. Mit ar bei ter ori en tie rung

Wer sich um das Wohl er ge hen und die Ent wick lung der Mit ar bei ter küm mert und nach au ßen ein er kenn bar at trak ti ver Ar beit ge ber ist, zieht die bes ten Mit ar bei ter an. Wer den die Mit ar bei ter in die stra-te gi schen Ab sich ten und Über le gun gen der Füh ren den ein be zo gen, er ge ben sich Wett be werbs vor teile oft von selbst. Je en ga gier ter die Mit ar bei ter sind, desto grö ßer ist die Kun den treue. Die Füh ren den müs sen dazu ein Um feld schaf fen, das in di vi du el les wie or ga ni sa ti-on ales Ler nen er laubt und In no va tio nen för dert.

6. Ethi sche Werte

Nicht nur Un ter neh mun gen, son dern auch Non-Pro fit or ga ni sa tio-nen, wie z. B. Kir chen, Ro tes Kreuz, am nesty in ter na tio nal, sind ge zwun gen, Wett be werbs vor teile zu er ar bei ten, da mit die Spen den flie ßen. Die Be to nung ethi scher Werte kann zu ei nem kla ren Wett-be werbs vor teil auch in Un ter neh mun gen füh ren.

Die Be wah rung der Um welt vor Zer stö rung, Re cyc ling und er neu-er ba re Res sour cen sind Bei spiele für das Schaf fen von „ethi schem Mehr wert“.

7. Das Er schei nungs bild/die Marke

Das Bild, mit dem die Un ter neh mung von Drit ten ge se hen und be wer-tet wird, ist als „Re pu ta ti ons ka pi tal“ oft der wich tigste Wett be werbs-vor teil. Die sen Punkt be spre chen wir ein ge hend in Ka pi tel 11.

Die Lea der ship-Auf gabe be steht darin, Frei räume für die Mit ar bei-ter zu schaf fen, Feh ler- und Zeit to le ranz zu zei gen, den Wett be werb von Ideen und die Experimentier freu dig keit zu för dern, ris kante Vor leis tun gen zu be loh nen und krea ti ven Mit ar bei tern Über schuss-res sour cen zu zu wei sen.



Wie las sen sich Wett be werbs vor teile er mit teln, kom mu ni zie ren und um set zen?

Be we gung ist das Ge setz al len Le bens.Leo nardo da Vinci

Der Wett be werbs vor teil muss zu ei ner kla ren Dif fe ren zie rung ge-gen über den Kon kur ren ten füh ren. Wie wür den Sie die Frage der Kun den be ant wor ten: Warum sollte ich die ses Pro dukt bei Ih nen kau fen? Was un ter schei det Ihr Pro dukt und/oder Ihre Dienst leis tung von de nen der Kon kur ren ten?

Wett be werbs vor teile kön nen sehr kurz le big sein und sind lau fend Ver än de run gen un ter wor fen; sie müs sen neu de fi niert, er fun den und er ar bei tet wer den. Die Lea der ship-Auf gabe be steht darin, die Mit ar-bei ter in die sem Sinn in Be we gung zu set zen und sie zu er mu ti gen, In for ma tio nen nicht nur in ner halb der Un ter neh mung zu sam meln, son dern pri or itär ihr Wis sens po ten ti al in Be geg nun gen und Be ob ach-tun gen au ßer halb der Un ter neh mung zu er hö hen, bei de nen Wis sen zu Tage kommt und wahr nehm bar wird. Bei spiele sind:

● Kon takte, aus dem Sys tem her aus tre ten, di rekte Wege be vor zu gen

● Sit zun gen, In sze nie run gen durch schauen

● Be spre chun gen mit Mit ar bei tern, Kun den, Be ra tern, Ex per ten, Wis sen schaft lern, Füh rungs per sön lich kei ten von an de ren Un ter-neh mun gen, von de nen wir ler nen kön nen

● Lie fe ran ten

● Ak tive Lek türe von Bü chern, Zei tun gen, Fach zeit schrif ten, Rap-por ten

● Se mi nare/Vor träge

● Mes sen

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● Kon kur renz be ob ach ten/be fra gen

● Über prü fung der „gate-kee per“

Um un ser Wis sens po ten ti al zu stei gern, müs sen wir In for ma tio nen sam meln, ohne sie so fort zu wer ten. Das Ziel ist, die Zu kunft zu „er-fin den“ und die Ver än de rung zu be herr schen.

Vom Den ken in Pro duk ten zum Nut zen den ken

Be mühe dich, stets und in al lem das Nütz li chefür die an de ren mit dem An ge neh men für

dich selbst zu ver bin den.Na sred din

Es gibt im Grunde nur zwei Dinge von Be deu tung. Das eine ist der Kunde, und das an dere ist das Pro dukt. Wenn man sich um die Kun-den küm mert, kom men sie zu rück. Wenn man sich um sein Pro dukt küm mert, kommt es nicht zu rück. Qua li tät ist, so lau tet die Merce-des-Benz-Re gel, wenn der Kunde zu rück kommt, nicht das Pro dukt. – So ein fach ist das und doch so schwer.

Wir müs sen also um den ken vom Pro duk te den ken zum Nut zen- Be dürf nis-Den ken.

Mit dem Kun den ge mein sam Ziele ent wi ckeln, nicht Pro dukte und/ oder Dienst leis tun gen, be deu tet prak tisch, den haut na hen Ein be zug der Ab neh mer. Durch das Den ken in Be dürf nis sen und Nut zen leis-ten wir ei nen Bei trag zur Er hö hung der Le bens qua li tät der Kun den.

Bei spiele:Harley Da vids on: „Have fun“ Ho tel: Sich wohl füh lenRe stau rants: Sich freuen Auto: Si cher heit

Vom Den ken in Pro duk ten zum Nut zen den ken


Un ter schied: Ver sor gungs- oder Er leb nis EIN KAUF

Nur das Nut zen-/Be dürf nis-Den ken för dert die Krea ti vi tät und In no-va tion und führt zu Wett be werbs vor tei len.

Fra gen, die die Mit ar bei ter den Kun den stel len kön nen (Bei spiele):

● Was ver bin det das Pro dukt mit dem Kun den? Was würde ihn noch mehr an das Pro dukt bin den?

● Wel che Vor teile (An wen dungs vor tei le) sieht der Kunde in un se-rem Pro dukt?

Aus der Sicht des Kun den: Wel che Vor teile (An wen dungs vor tei-le) würde er gerne noch zu sätz lich se hen?

● Wel chen Ge winn/Nut zen sieht der Kunde im Pro dukt? Wie könnte die ser Ge winn ge stei gert/ver grö ßert wer den?

● Wel chen Er folg er zielt der Kunde mit dem Pro dukt? Wie könnte die ser Er folg ge stei gert wer den?

● Wel che Ei gen schaf ten, Dienst leis tun gen oder Be zie hun gen wür-den den Kun den be geis tern?

Kun den be treu ung als Wett be werbs vor teil

Du sollst die Dienst leis tung über den Ge winnstel len. Der Ge winn muss nicht die Ba sis,

son dern das Re sul tat der Dienst leis tung sein.Henry Ford

Das In ter esse des Ver käu fers nimmt bis zum Kauf ab schluss zu. Vom Kauf ab schluss bis zur Aus lie fe rung ist Funk stille. Auf die Aus lie fe-

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rung folgt die Rech nung, die der Kunde in der Re gel nicht mit Freu-de be zahlt. Um diese Si tua tion zu ver bes sern oder zu ver mei den, bie ten sich die fol gen den Mög lich kei ten an:

1. Ge zielte In for ma tio nen nach dem Kauf ab schluss bis zur Aus lie fe-rung,

2. Aus lie fe rung mit ei nem Über ra schungs ef fekt.

3. Rech nung mit per sön li chem Dan kes schrei ben oder Fra ge bo gen (Warum ha ben Sie un ser Pro dukt/un sere Dienst lei tung ge kauft? Was könnte in Zu kunft noch ver bes sert wer den? Wel che mög li-chen In ter es sen ten könn ten Sie uns mit tei len?).

4. Wei tere In for ma tio nen fol gen las sen.

5. Zu sätz li che pro dukt na he und/oder pro dukt neu tra le Dienst leis tun-gen an bie ten.

Der Preis für In no va tion ist Kri tik, und den muss je der krea tive Geist zu zah len be reit sein. Und wich ti ger ist: Es gibt keine Pro dukt in no va-tion, die nicht ihre kom pli zierte Um set zung in ei nem um fas sen den Pro zess er for dert. Des halb ist das Den ken in Wett be werbs vor tei len eine täg li che Lea der ship-Auf gabe, um nicht vom Schnel le ren über-holt zu wer den.

Die im mer wie der neu zu stel lende Lea der ship-Frage lau tet: „Was tun wir bes ser als an dere, wo ha ben wir ei nen Vor sprung, der dem Kun den Nut zen bie tet und ihn be geis tert?“

Stra te gi sches Den ken heißt sich kon zen trie ren auf das, was man bes ser kann als die an de ren und dem Kun den Nut zen bie tet; das Pro dukt- oder Markt den ken steht an zwei ter Stelle. Der Kunde ent-schei det über Sein oder Nicht sein ei ner Un ter neh mung.

Kun den be treu ung als Wett be werbs vor teil


Die vier Lea ders chip-An for de run gen – Kern auf trag, Kern kom pe tenz, Kern pro duk te, Kern dif fe ren zie run gen – grei fen in ter ak tiv in ein an der und sind un trenn bar mit ein an der ver bun den. Jede Ent wick lung ei ner An for de rung be ein flusst die Ent wick lung der an de ren An for de run gen.


BURKUS, D.: The Myth of Creativity. The Truth About How Innovative Companies and People Generate Great Ideas. San Francisco 2014

HINTERHUBER, H. H.: Leadership., 4. Aufl., Frankfurt am Main 2007

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6. Lea der ship-Ver ant wor tung: Aus ge wo gen heit der Per sön lich keit/Well-being

Nicht die Dinge selbst, son dern nurun sere Vor stel lun gen über die Dinge

ma chen uns glück lich oder un glück lich.Epik tet

Definition

Well-being ist Harmonie und Gleichgewicht nach innen und au-ßen. Well-being ist ein innerer sich entwickelnder Zustand, der sich nach außen niederschlägt.

Ziele

● Geistiges und körperliches Wohlbefinden.● Ausgleich im Beruf und im privaten Bereich.● Erfolg im Beruf und Zeit für Privates = „Doppelt reich“.


86 Leadership-Verantwortung: Well-being

Die sie ben Di men sio nen von Well-being

Der Mensch bringt sein Haartäg lich in Ord nung.

Warum nicht auch sein Herz?Chi ne si sches Sprich wort

Well-being ist Le bens in halt und Le bens ein stel lung und re sul tiert aus dem, was wir in der Ver gan gen heit ge dacht, er fah ren und ge tan ha ben. Je der muss ver su chen, eine Le bens si tua tion zu schaf fen, die sei ner Si tua tion, sei ner Ein stel lung und sei nen Mög lich kei ten an ge-passt ist. Wer mit sich selbst und der Welt im Ein klang lebt, sieht die Dinge in der rich ti gen Per spek tive und Pro por tion und steht über den Din gen. Füh ren kann nur, wer selbst in gu ter in ne rer und äu ße-rer Ver fas sung ist. Die Pflege des ei ge nen Well-bein gs ist des halb Pflicht ei nes je den Füh ren den.

Dies be deu tet, dass er in der Ge gen wart, im Hier und Jetzt lebt, dass er ver sucht, die Zu kunft zu an ti zi pie ren und die Ver gan gen heit zu re pa rie ren, und dass er sich mit der Tat sa che be schei det, dass es im Le ben im Gan zen mehr Miss er folge und Leid als Er folge und Glück gibt. Wer über den Din gen steht, weiß, dass auch das Lei den ein wich ti ger Teil des Le bens ist; denn ohne Lei den kann man nicht wach sen und sich selbst er ken nen.

Sie ben Di men sio nen be stim men das Well-being ei nes Men schen:

1. Ge sund heit

2. Fi nan zi elle Si cher heit (die ma te ri elle Di men sion)

3. Liebe, Zu wen dung, Be zie hun gen, Zu frie den heit, Eu-Stress (die emo tio nale Di men sion)

87

4. Ler nen, Ent fal tung, Aus üben ei nes Be ru fes, der ei nem ent spricht und dem man ge wach sen ist (die geis tige Di men sion)

5. Bei trag zum All ge mein wohl (die so ziale Di men sion)

6. Sinn des Le bens (die spi ri tu elle Di men sion)

7. Glück („Aber Glück hat auf die Dauer doch zu meist wohl nur der Tüch tige“, Moltke, oder „Das Glück be güns tigt nur den vor be rei-te ten Geist“, Louis Pas teur).

Jede Di men sion ist wich tig. Wer den auf ei ner Di men sion die per sön-li chen, sub jek ti ven Er war tun gen nicht er füllt, sinkt die Qua li tät des Le bens.

Die ge sund heit li che Di men sion steht an ers ter Stelle. Un sere En er gie und Wohl be fin den üben ei nen do mi nie ren den Ein fluss auf un ser Ver-hal ten aus. Die ma te ri elle Di men sion be zieht sich auf die fi nan zi elle Si cher heit. Die emo tio nale Di men sion be trifft das Be dürf nis nach Liebe, Freund schaft, Kon tak ten zu sei nes glei chen, Ge sell schaft. Die geis tige Di men sion ist ge kenn zeich net durch die Mög lich keit zu ler nen, durch Selbst ent fal tung, Stei ge rung des Selbst wert ge fühls, Kön nen, Wis sen, Leis tung, Selbst ver trauen, das Aus üben ei ner Tä-tig keit, die ei nem ent spricht und der man ge wach sen ist und der glei-chen mehr. Die so ziale Di men sion drückt sich im Bei trag aus, den jede(r) zum All ge mein wohl leis ten will und kann; da wir von der All ge mein heit, von der Um welt und von den Vor fah ren viel er hal-ten, geht es darum, „die Schuld un se rer Exis tenz zu rück zu zah len“. Die spi ri tu elle Di men sion be trifft den Sinn des Le bens, den je der für sich su chen muss. Ohne Glück geht es nicht. Da her zählt zum Well-being auch die Fä hig keit, durch das ei gene Sein das Glück an-zu zie hen.

Die Aus ge wo gen heit der sie ben Di men sio nen lässt sich nicht an hand ei nes Sche mas be stim men; je der muss mit sei nem Ge wis sen den

Die sie ben Di men sio nen von Well-being


ihm per sön lich an ge mes se nen Aus gleich be stim men. Das Ge wis sen al lein scheint in vie len Fäl len nicht zur Har mo ni sie rung fä hig. Das be wusste Stel len der Frage des Gleich ge wich tes ver langt ei nen (ver-in ner lich ten) Dia log mit Men schen, de nen man ver traut und auf de-ren Ur teils fä hig keit man zählt. Mit an de ren Wor ten: Auch wenn ein aus ge bil de tes und ent wi ckel tes Ge wis sen der in nere Rich ter für die Har mo ni sie rung der sie ben Di men sio nen des Well-bein gs ist, so ist es zweck mä ßig, im Dia log mit an de ren die ei ge nen Vor stel lun gen kri tisch zu re flek tie ren. All ge mein gilt: Maß hal ten ist das Beste!

Die per sön li che Zeit ein tei lung

Wir sind alle er setz bar, und die Erdedreht sich wei ter, auch ohne uns.

Asia ti sches Sprich wort

Un ter neh mer und Füh rungs kräfte sind nur dann er folg reich, wenn sie mit sich selbst und der Welt im Gleich ge wicht sind; mit an de-ren Wor ten, sie brau chen ein aus ge wo ge nes Ver hält nis zwi schen der Be wäl ti gung des Ta ges ge schäf tes, der Ge stal tung der Zu kunft und der Zeit, die sie für ihre Fa mi lie und ihre Ge sund heit zur Ver fü gung ha ben. Esa-Pekka Sa lon en, Di ri gent des Phil har mo ni schen Or ches-ters von Los An ge les, sagt: „The main sou rce of en ergy, the thing that makes me tick, is es sen ti ally hedonistic. I need to enjoy what I am doing. I can’t enjoy it if I am not doing it on a high level. If I am doing it on a high level, I like it and I have fun. That keeps me going.“

Ab bil dung 16 zeigt bei spiel haft die Vor ge hens weise, wie Füh rende ihre IST- und SOLL-Zeit ein tei lung be stim men kön nen. Es gibt na tur-ge mäß keine all ge mein gül tige Re gel; ge ne rell lässt sich sa gen, dass der An teil der Zeit, der für die Ge stal tung der Zu kunft auf ge wandt wird, grö ßer sein sollte als der für die Be wäl ti gung des Ta ges ge schäf-

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tes. Je hö her die Füh rungs po si tion, desto mehr Raum sollte die Ge-stal tung der Zu kunft in der Zeit pla nung ein neh men.

Abb. 16: Wie ver tei len Sie Ihre wö chent lich zur Ver fü gung ste hende Zeit (ca. 100 Stun den) auf die vier Be rei che? (Bei spiel)

Ent schei dungs frei räu me schaf fen

Dein Han deln sei von dir,nicht von den Ge scheh nis sen be stimmt.

Bhagavad-Gita

Kon flikte, Emo tio nen, De pres sio nen usw. sind in der Re gel „fremd-be stimmt“, d. h., an dere Per so nen be stim men un ser Ver hal ten.



Ein ein fa ches Bei spiel soll diese „Fremd be stim mung“ er klä ren:

Ein Un ter neh mer ist in ei nem Aus bil dungs kurs und wird von ei nem Mit ar bei ter für eine drin gende An ge le gen heit ans Te le fon ge ru fen. Vom Te le fon zu rück, hat der Se mi nar lei ter ei nen Teil neh mer mit ei ner men ta len Be las tung, sein Ver hal ten wurde von sei nem Mit ar-bei ter be stimmt. Sein Mit ar bei ter hat seine men ta len Be las tun gen an sei nen Vor ge setz ten ab ge ge ben.

Wir ha ben die Wahl zwi schen re ak ti vem und pro-ak ti vem Ver hal ten. Wir kön nen un sere Kom mu ni ka tion, die heute meis tens in zwei Pha-sen ab läuft, auf drei Pha sen er hö hen; das würde be deu ten, dass auf ei nen In put nicht gleich ein Out put oder eine Re ak tion er folgt, die ein Drit ter dik tiert; wenn wir ei nen „Ent schei dungs frei raum“ da zwi schen-schal ten, der es uns er laubt, un ser Ver hal ten zu über den ken und selbst zu be stim men, blei ben wir „Herr der Si tua tion“ (Abb. 17).

Abb. 17: Ent schei dungs frei raum schaf fen

INPUT OUTPUTEntscheidungsfreiraum

„Ich will zuerst verstehen,bevor ich antworte“

Gegenfrage:Warum?

91

Je mehr und bes ser wir den Ent schei dungs frei raum nut zen, desto pro-ak ti ver sind wir (Abb. 18).

Wir sind für un ser Le ben als Mensch selbst ver ant wort lich; wenn un-ser Le ben auf un se ren Wer ten ba siert, dann sind wir ak tiv, im Un ter-schied zu ei nem re ak ti ven Men schen, der von der Um welt ge trie ben wird (Abb. 19). Es ist nicht das, was uns ge schieht, das uns ver letzt, son dern die Art, wir wir dar auf rea gie ren.

Wir kön nen im mer selbst ent schei den, wie sich et was auf uns aus-wirkt, wenn wir uns Ent schei dungs frei räu me of fen hal ten.

INPUT ENTSCHEIDUNGSFREI-RAUM(Selbstbeobachtung)

OUTPUT

REIZ-INPUT

Was willst du damit– aussagen?– erreichen?– erzielen?

MEIN ENTSCHEIDUNGS-FREIRAUM

Rückbesinnung auf meine Werte, Normen und Ziel-vorstellungen

MEIN VERHALTENS-OUTPUT

… bleibt immer meine persönliche Freiheit.

Hochmut oder Demut?

Ich kann meine Emotionen schrittweise aufbauen!

„Niemand kann mich erfreuen oder ärgern, wenn ich es nicht will.“

Ich will zuerst ver-stehen, bevordu mich verstehst!

Ich will zuerst verstehen,dann verstanden werden.

Abb. 18: Ent schei dungs frei raum nut zen



Reaktiver Mensch … Pro-aktiver Mensch …

– Wird von Gefühlen geleitet.– Hat Probleme, die von außen nach

innen gehen.– Ist Richter – wertet.– Ist Kritiker.– Ist Teil der Problems.– Denkt und lebt im „HABEN“.– Ich habe Sorgen, Ärger, schlechte

Mitarbeiter …

– Wird von Werten geleitet.– Verändert, von innen nach außen.

– Ist Licht – geht weiter.– Ist Modell, Vorbild, Dienender.– Ist Teil der Lösung.– Denkt und lebt im „SEIN“.– Ich will geduldig, liebevoll,

kreativ sein …

Abb. 19: Pro-ak tive und re ak tive Men schen

Von der Fremd- zur Selbst be stim mung

Die Hunde bel len,aber die Ka ra wane zieht wei ter.

Ara bi sches Sprich wort

Wir sind fremd be stimmt, wenn an dere un ser Ver hal ten be stim men. Wir sind selbst be stimmt, wenn wir selbst, durch un sere in nere Stär-ke, un ser Ver hal ten be stim men. Der Ent schei dungs frei raum, den uns nie mand weg neh men kann, ent schei det über un sere zu künf tige Ein stel lung und un ser Ver hal ten.

Zur Selbst be stim mung ge hört auch, die vie len Rol len, die der Füh-rende, wie je der Mensch, im Le ben spielt, zu er ken nen und mit Le-ben zu er fül len. Für jede Rolle muss min des tens ein her aus for dern-des Ziel for mu liert wer den:

● El tern: Die Kin der zu ei nem Be ruf füh ren, der sie aus füllt und in dem sie glück lich sind. Von den Kin dern als Part ner ak zep tiert wer den.

93

● Part ner: Den Part ner spü ren las sen, dass er nicht zur Ge wohn heit ge wor den ist, son dern im mer noch auf re gend und in ter es sant ist. Die Kom mu ni ka tion darf nicht ein schla fen.

● Ge sell schaft: Der All ge mein heit ei nen au ßer ge wöhn li chen Dienst er wei sen.

● Für das Well-being gilt die Aus sage Gurdjieffs: „Wenn wir wäh-rend un se res ver ant wort li chen Le bens nichts ge sät ha ben, wer-den wir in Zu kunft nichts zu ern ten ha ben.“


CHRISTENSEN, C., J. ALLWORTH u. K. DILLON: How Will You Measure Your Life. New York 2012

COMTE-SPONVILLE, A.: Kann Kapitalismus moralisch sein? Zürich 2009

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7. Lea der ship-Ver ant wor tung: Un ter neh mungs kul tur/ Kom mu ni ka tion

Kul tur ist im Her zen je des Ein zel nen.Nes troy

Definition

Die Unternehmungskultur ist die Summe aller gelebten und an-erkannten Werte, Normen und Zielvorstellungen. Die Unterneh-mungskultur bestimmt konkret das menschliche Verhalten in je-der unternehmerischen Tätigkeit.

Ziele

● die Einstellung und das Verhalten der Führungskräfte und Mit-arbeiter sollen das von der Unternehmungsleitung gewünsch-te Erscheinungsbild bewirken. Das Erscheinungsbild oder die Corporate Identity (CI) ist das Bild, so wie wir, als Unterneh-mung, wünschen, dass die Außenwelt uns sieht.

● Die Unternehmungskultur soll das Mitarbeiterengagement als Voraussetzung für Kundenzufriedenheit, Kundentreue und ak-tive Kunden fördern.


96 Leadership-Verantwortung: Unternehmenskultur

Werte, Nor men und Ziele im Ver hal ten der Mit ar bei ter

Wo hin du auch gehst,geh mit dei nem gan zen Her zen.

Kon fu zius

Werte be stim men Ein stel lun gen. Ein stel lun gen be stim men Ver hal-ten. Ein Bei spiel: Per sön li ches Wachs tum bei der Ar beit ist für mich wich tig (= Wert). Die Ar beit bie tet mir je doch keine Mög lich keit für per sön li ches Wachs tum; Auf ga ben, die ich zu be wäl ti gen habe, sind nicht her aus for dernd (= Ein stel lung). Ich kün dige (= Ver hal ten). Werte und Ver hal ten wer den durch die per sön li che In te gri tät ver bun-den (= Ich folge mei nem Ge wis sen).

Werte sind Ein stel lun gen und ge lebte Ver hal tens wei sen in Be zug auf be stimmte Wunsch vor stel lun gen. Die Wunsch vor stel lun gen be tref fen zum Bei spiel die in ter nen und/oder ex ter nen Kun den, die Mit ar bei-ter, die Un ter neh mung, die Füh rung, die Tech no lo gie usw. Die Werte las sen sich durch ge zielte Fra ge stel lun gen fest hal ten. Bei spiel: Was möch ten Sie gerne in der Zei tung über Ihre Un ter neh mung le sen?

Die un ter neh me ri sche Norm ist der ge wünschte SOLL-Zu stand oder der ge wünschte Ver hal tens rah men in Be zug auf je den Wert. Bei spiel: Sie möch ten in der Zei tung le sen, dass Ihre Un ter neh mung neue Stan dards der Kun den zu frie den heit ge setzt hat.

Die un ter neh me ri sche Ziel rich tung lässt sich da durch fest hal ten, dass je dem Wert und je der Norm ein kon kre tes Ziel im Ver hal ten der Mit ar bei ter ge ge ben wird. Bei spiel: Je der Mit ar bei ter setzt sich zum Ziel, pro Tag min des tens eine po si tive Rück mel dung sei tens ei-nes zu frie de nen in ter nen oder ex ter nen Kun den zu er hal ten.

Eine Zu sam men fas sung se hen Sie in Ab bil dung 20.

97

Abb. 20: Füh ren mit Wer ten

Abb. 21: Kun den zu frie den heit/Kun den treue geht über Mit ar bei ter zu frie den heit und Mit ar bei ter loya li tät

Führungs-werte

Normen

Ziele

Verhalten derUnternehmensmitglieder

Abstrakt,allgemein

Konkret,spezifisch

Philosophie/Kultur

Unternehmungspolitik/Leitbild und Strategie

Konkrete Ziele fürunternehmerische

Verhaltensänderungen

Vorleben der Werte

Mitarbeiterengagement/Mitarbeiterloyalität in %

Kun

denz

ufie

denh

eit/K

unde

ntre

ue in

%

Werte, Nor men und Ziele im Ver hal ten der Mit ar bei ter


Werte, Nor men und Ziele müs sen ge lebt sein; je glaub wür di ger sie von oben nach un ten vor ge lebt wer den, desto spür ba rer bringt die Un ter neh mungs kul tur die Un ter neh mung in Rich tung auf die Vi sion oder den Kern auf trag wei ter.

Die Un ter neh mungs kul tur ist die Grund lage des Mit ar bei ter en ga ge-ments. Kun den zu frie den heit und Kun den treue las sen sich nur durch en ga gierte Mit ar bei ter ver wirk li chen (Abb. 21).

Dia gnose und Vi sua li sie rung der Un ter-neh mungs kul tur

Of fen heit ver dient im mer An er ken nungOtto von Bis marck

Das Be wusst sein oder -wer den der Un ter neh mungs kul tur lässt sich durch ge zielte Fra ge stel lun gen er mit teln:

1. Fra gen an die Füh ren den:

– Wel che Werte, Nor men und Ziele le ben Ihre Mit ar bei ter?

– Glau ben Ihre Mit ar bei ter an die Kul tur und le ben sie sie auch?

– Wel che In halte sind in den Köp fen und Her zen der Mit ar bei- ter ver an kert und wer den von die sen als En ga ge ment/Ver - pflich tung an ge nom men?

– Bringt un sere Kul tur die Un ter neh mung spür bar wei ter?

99

2. Fra gen an die Mit ar bei ter:

– Wel che Werte, Grund werte und Über zeu gun gen sind für Sie in der Un ter neh mung maß geb lich?

– Für wel che Werte set zen Sie sich rück halt los ein?

– Wel che Nor men sind für Sie in der Un ter neh mung not wen- dig?

– Nen nen Sie ein oder meh rere un ter neh me ri sche Ver hal tens- zie le, für die Sie sich voll en ga gie ren.

Die Fra gen las sen sich in Pro fil form dar stel len und er ge ben ein an-schau li ches Bild der Ist-Si tua tion der Un ter neh mungs kul tur. Auf glei che Weise lässt sich durch ge zielte Fra ge stel lun gen der Soll-Zu-stand der Un ter neh mungs kul tur de fi nie ren und vi sua li sie ren. Jede Schrift lich keit von Un ter neh mungs grund sät zen ist je doch nur Ali bi-funk ti on, wenn Werte, Nor men und Ziele nicht ge lebt wer den.

Die Ent wick lung von pro-ak ti ven Maß nah men zur Be ein flus sung der Un ter neh mungs kul tur

Lebe so mit dem Men schen, als ob Gott es sähe; sprich so mit Gott,

als ob die Men schen es hör ten.Sen eca

Ein kon kre tes, prak ti sches Vor ge hen bei der Er ar bei tung der Un ter-neh mungs kul tur ist:

Die Ent wick lung von pro-ak ti ven Maß nah men


1. Fest hal ten der un ter neh me ri schen Werte und Nor men.

2. An onyme Um frage bei den Mit ar bei tern, ba sie rend auf Punkt 1, hin sicht lich

a) sub jek ti vem Ist-Zu stand (Ist-Si tua tion)b) ge wünsch tem Soll-Zu stand für die nächs ten 12 Mo nate.

3. Set zen von drei Prio ri tä ten, um die ge wünsch ten Ver hal tens ver än-de run gen der Mit ar bei ter fest zu hal ten.

4. De fi ni tion der ge wünsch ten Nor men als Aus druck der Un ter neh-mungs kul tur, ver bun den mit Ziel vor stel lun gen.

5. Kom mu ni ka tion mit Mit ar bei ter grup pen; Er ar bei tung von kon-kre ten Zie len und Maß nah men vor schlä gen durch die Grup pen:

a) für den ei ge nen Be reich,b) für die ge samte Un ter neh mung.

6. Um set zung der Ak ti ons pläne und

7. Vor le ben.

Das Ziel von Komm unikat ion ist nicht Kon sens: Ein voll ständi ger Kon sens würde die Kom mu ni ka tion über flüs sig ma chen. Da mit Kom mu ni ka tion funk tio niert, muss im mer ein Dis sens vor han den sein, der kon struk tiv und mit Ar gu men ten ge löst wird.

Im Fol gen den wer den Bei spiele für Kul tur werte, für die in halt li che Ge stal tung des Fra ge bo gens, für das Set zen von Prio ri tä ten, für Nor-men und Ziel ver ein ba run gen auf ge führt.

Für die Be ein flus sung der Un ter neh mungs kul tur im Sinne der Stra te-gie gibt es kein Schema und keine „Pa tent lö sung“. Es kommt im mer dar auf an, dass die Füh ren den die Be geg nung mit den Mit ar bei tern su chen, sich in de ren Lage ver set zen und sich um „Ver ste hen“ be-

101

mü hen. Die dar ge stellte Vor ge hens weise lässt Mög lich kei ten und Schwä chen der Un ter neh mungs kul tur deut lich wer den und gibt, auf grund der Trans pa renz der Me thode, An re gun gen für pro-ak tive Maß nah men.

Bei spiele für Kul tur werte:

● Weit sicht/Den ken in Netz wer ken

● Un ter neh me ri scher An trieb

● In no va ti ons ori en tie rung

● Kun den ori en tie rung

● Mit ar bei ter ori en tie rung/Re spekt vor dem an de ren

● Kos ten ori en tie rung

● Ser vice ori en tie rung

● Fle xi bi li tät

● So ziale Kom pe tenz

● Team fä hig keit

Bei spiele für ei nen Fra ge bo gen:

● Weit sicht: Se hen die Füh rungs kräfte über ih ren un mit tel ba ren Ver ant wor tungs be reich hin aus?

● Un ter neh me ri sches Ver hal ten: Nut zen die Füh rungs kräfte ih ren Hand lungs spiel raum in itia tiv und selb stän dig, um Dinge im In-ter esse der Un ter neh mung zu ver än dern?



● In no va ti ons ori en tie rung: Wer den in no va tive Be mü hun gen ge för-dert, an er kannt und be lohnt?

● Kun den ori en tie rung: Hat der Kunde un sere erste Prio ri tät? Ver-sucht je der, sein Ver hal ten aus der Sicht des Kun den zu be stim-men?

● Mit ar bei ter ori en tie rung/Re spekt vor dem an de ren: Wer den die Mit ar bei ter als Schlüs sel zum Er folg an ge se hen?

● Kos ten ori en tie rung: Fühlt sich je der an sei nem Platz für Kos ten-sen kun gen ver ant wort lich?

● Ser vice ori en tie rung: Setzt sich die Un ter neh mung in der Auf-trags er fül lung für den Kun den in der glei chen Weise ein wie in der Ak qui si ti ons pha se?

● Fle xi bi li tät: Zeich net sich die Un ter neh mung in schwie ri gen Si-tua tio nen durch Fle xi bi li tät aus?

● Feh ler to le ranz: Wer den Feh ler, wenn sie of fen dis ku tiert wer den, nicht be straft?

● So ziale Kom pe tenz: Zeigt er oder sie Ein füh lungs ver mö gen, ak-ti ves Zu hö ren, Sen si bi li tät für un ter schied li che Denk- und Hand-lungs wel ten an de rer Kul tu ren?

Bei spiele für die Nor men:

● Weit sicht: Wir se hen über die ei ge nen Ver ant wor tungs be rei che hin aus und han deln loyal im In ter esse der ge sam ten Un ter neh-mung.

● Un ter neh me ri sches Ver hal ten: Wir wol len durch her aus ra gende Pro dukte und Dienst leis tun gen bes ser und schnel ler sein als die an de ren.

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● In no va ti ons ori en tie rung: Wir en ga gie ren uns für Krea ti vi tät und In no va tion.

● Kun den ori en tie rung: Die In ter es sen der Kun den sind auch un-sere In ter es sen; wir stre ben lang fris tige Part ner schaf ten an.

● Mit ar bei ter ori en tie rung: En ga gierte und glück li che Mit ar bei ter füh ren zu zu frie de nen Kun den.

● Kos ten ori en tie rung: Wir set zen un sere Res sour cen ef fi zi ent ein und han deln kos ten be wusst.

● Ser vice ori en tie rung: Wir set zen auf lang fris tige Part ner schaft, in dem wir den Kun den nach Auf trags er tei lung und -er fül lung eine zu sätz li che Mehr leis tung bie ten.

● Fle xi bi li tät: Wir pas sen un ser Den ken und Han deln an die sich stets wan deln den Ver hält nisse nach in nen und nach au ßen an, ohne an Glaub wür dig keit zu ver lie ren.

● Feh ler to le ranz: Wir för dern die Experimentier freu dig keit der Mit ar bei ter.

Bei spiele für die Prio ri tä ten:

● Füh rung: Ver bes se rung der In for mat ions- und Kom mu ni ka ti ons-wege.

● Kunde: Die Be geis te rung der Kun den durch zu sätz li che Dienst-leis tun gen muss un sere erste Prio ri tät sein.

● Mit ar bei ter: An er ken nung und Lob sol len ver mehrt zum Mit ar-bei ter en ga ge ment bei tra gen.



Bei spiele für die Ziel ver ein ba run gen:

● Kun den ori en tie rung: Nach Auf trags er tei lung und nach Pro dukt-aus lie fe rung oder Be reit stel lung der Dienst leis tung fin det min-des tens eine, auf den Kun den zu ge schnit tene, au ßer ge wöhn li che Leis tung statt.

● Mit ar bei ter ori en tie rung: Je der Mit ar bei ter kennt kon kret sei nen Bei trag zur Kun den zu frie den heit.

● An teils eig ner: Wir ho no rie ren die Ka pi tal ge ber für die Be reit-stel lung des Ka pi tals und das Ein ge hen ei nes Ri si kos mit ei ner Wert stei ge rung von min des tens … %.

Die er folg rei chen Un ter neh mun gen sind die, in de nen der Groß teil der Hand lun gen frei wil lig er folgt und in de nen die Mit ar bei ter die rich ti gen Dinge recht zei tig tun. Die rich ti gen Dinge sind die, die den Kun den nut zen er hö hen und den Wert der Un ter neh mung nach hal tig stei gern. Wird die Un ter neh mungs kul tur von oben nach un ten vor-ge lebt, dann ver ste hen die Mit ar bei ter gleich sam von selbst, was zu tun ist, und sind auch da von über zeugt, dass sie die rich ti gen Dinge tun; sie han deln, ohne auf Wei sun gen von oben zu war ten.

Das Er ar bei ten ei ner Kul tur, wie auch des Leit bil des, ist keine leich-te An ge le gen heit. Oft sind es nur Ali bi übun gen, und das „Pa pier“ ver schwin det in ir gend ei ner Schub lade.

Für diese Übung schla gen wir vor, ei nen er fah re nen Coach bei zu zie-hen, dem es auch ge lin gen muss, Füh rung und Mit ar bei ter für die Un ter neh mungs kul tur und das Leit bild zu en ga gie ren.

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8. Lea der ship-Ver ant wor tung: Jah res leit bild

Nicht nach den ken – vor den ken!Kurt Gug gen heim

Definition

● Das Leitbild ist die Visualisierung der Grundregeln in der Un-ternehmung; es basiert auf den Werten, Normen und Zielvor-stellungen, wie sie in der Unternehmungskultur gelebt werden.

● Das Leitbild ist mit einer Hausordnung vergleichbar, die klare Informationen schafft.

Ziele

● Die einheitliche Ausrichtung aller Kräfte auf die Zufriedenstel-lung der strategischen Stakeholder – Partner – der Unterneh-mung.

● Das Leitbild soll orientieren, legitimieren und motivieren.


108 Leadership-Verantwortung: Jahresleitbild

Die drei Funk tio nen des Leit bil des

Wer Wan del er rei chen will,muss ihn vor le ben.Ma hatma Gan dhi

Ein Leit bild (Mis sion state ment, Char te, Co nsti tut ion) hat nur eine Be rech ti gung, wenn es alle Mit ar bei ter in Rich tung auf die Zu frie-den stel lung der Kun den, aber auch der an de ren stra te gi schen Stake-hol der in Be we gung setzt; er füllt das Leit bild die ses Ziel nicht, hat es nur eine Ali bi funk ti on. Auf gabe und Ziel des Leit bil des im Sinn ei nes Ver hal tens auf trags ist, das Ver hal ten der Mit ar bei ter auf eine po si tive Weise zu be ein flus sen, sodass es gleich sam als Ein zig ar tig-keit von den Kun den und von Drit ten er kannt wird. Die Un ter neh-mungs kul tur ist, wie wir in der Un ter neh mung mit ein an der um ge hen und uns im Um gang mit un se ren Part nern ver hal ten. Die ses po si tive Bild muss nach au ßen ge lebt und ge zeigt wer den. Letz ten En des gilt im mer die Er fah rungs tat sa che: Die Mit ar bei ter wol len auf ihre Füh-ren den stolz sein. Das Leit bild muss kon krete Jah res zie le set zen. Wir spre chen des halb von ei nem Jah res leit bild.

Das Jah res leit bild er füllt drei Funk tio nen:

1. Eine Ori en tie rungs funk ti on mit dem Ziel: klare In for ma tio nen schaf fen und alle Mit ar bei ter für die ge mein same Ziel rich tung en ga gie ren;

2. eine Le gi ti ma ti ons funk ti on mit dem Ziel der kla ren De fi ni tion al-ler un se rer Part ner, In ter es sen trä ger, An sprech grup pen, die von der Un ter neh mung zu frie den ge stellt wer den müs sen und auch zur nach hal ti gen Wert stei ge rung der Un ter neh mung bei tra gen;

3. eine Mo ti va ti ons funk ti on mit dem Ziel, dass alle Mit ar bei ter durch ihr pro-ak ti ves Ver hal ten zum Er folg der Un ter neh mung bei tra gen.

109

Die Ori en tie rungs funk ti on des Leit bil des

Halte dir deine Ab sicht bei je demSchritt, den du tust, vor Au gen.

Asia ti sches Sprich wort

Die grund le gende Frage, auf die die Ori en tie rungs funk ti on des Leit-bil des eine Ant wort ge ben muss, lau tet: „Wie ma chen wir un sere Kun den noch er folg rei cher?“ (Abb. 22)

Die Ant wort auf diese Frage fin det sich in den fol gen den vier Lea der-ship-Ver ant wort lich kei ten:

1. Kern auf trag: Wel chen Wunsch traum wol len wir un se ren Kun den er fül len?

2. Kern kom pe tenz: Was ist un sere Kern kom pe tenz, um ih nen die sen Wunsch zu er-

fül len?

3. Kern pro duk te/Kern dienst leis tun gen: Wel che Pro dukte/Leis tun gen er ge ben sich aus der Kern kom pe-

tenz? Wel che End pro dukte/End leis tun gen las sen sich mit den Kern pro duk ten/Kern dienst leis tun gen her stel len?

4. Kern dif fe ren zie rung/Wett be werbs vor teil: Wel chen Wett be werbs vor teil er kennt der Kunde, so dass er sei-

nen Wunsch bei uns er füllt?

Wie sol len sich die Mit ar bei ter in Si tua tio nen ver hal ten, für die es keine kla ren Ori en tie run gen gibt? Im Leit bild muss des halb fest ge-hal ten wer den, dass alle Hand lun gen, die Ge wis sens kon flikte er zeu-gen, kom mu ni ziert und mit den zu stän di gen Füh rungs kräf ten dis ku-tiert wer den müs sen.



Mitarebeiterengagement↓

Kundenzufriedenheit↓

Kundentreue↓

Kunden als Mitarbeiter = Erfolg der Unternehmung

Abb. 22: Die Grund la gen der er folg rei chen Un ter neh mung

Die Le gi ti ma ti ons funk ti on des Leit bil des

Wer ist weise? – Der von je dem lernt.Aus dem Tal mud

Die Le gi ti ma ti ons ba sis der Un ter neh mung ist in Eu ropa grö ßer als in den USA oder in Ja pan. In den USA ist die Haupt legitimat ions quel le für den Chief Ex ecutive Of ficer (CEO) die Ak tio närs ver samm lung. Share hol der Value ist die oberste Ziel set zung der Un ter neh mung. In Eu ropa ist die Si tua tion kom ple xer. Fehlt die Ak zep tanz sei tens der Mit ar bei ter, der Ge werk schaf ten, des Be triebs ra tes, oft so gar sei tens der Po li ti ker, der Par teien, der Re gie run gen oder der öf fent li chen Mei nung, muss ver han delt wer den. In Eu ropa müs sen die Füh ren-den ver han deln und über zeu gen, mit an de ren Wor ten, sie müs sen klare, er reich bare und mess bare Ziele mit den strategischen Stake-hol dern ver ein ba ren. Die gro ßen Ziele in Be zug auf die ein zel nen Stake hol der wer den im Jah res leit bild fest ge hal ten.

Die Lea der ship-Auf gabe be steht darin, alle strategischen Stake hol-der, d. h. also alle Part ner, In ter es sen trä ger, An sprech grup pen, die von der Un ter neh mung in ir gend ei ner Art zu frie den ge stellt wer den müs sen und die auch zur nach hal ti gen Wert stei ge rung des Un ter neh-mens bei tra gen, auf zu lis ten (Abb. 23).

111

Abb. 23: Die Stake hol der der Un ter neh mung (Bei spiele)

Die Mo ti va ti ons funk ti on des Leit bil des

Trau rig ist der Schü ler,der sei nen Meis ter nicht über trifft.

Leo nardo da Vinci

Das pro-ak tive Un ter neh mungs leit bild oder das Jah res leit bild ent-hält die Ziele, die es auf der Grund lage von an ge mes se nen Ver glei-chen mit den Kon kur ren ten, an de ren Re fe renz un ter neh mun gen oder mit ei ge nen Vor stel lun gen zu er rei chen gilt. Die Mo ti va ti ons funk ti-on des Leit bil des be steht darin, die Mit ar bei ter her aus zu for dern, in der Wahl und Um setzung der Mit tel zur Er rei chung der ver ein bar ten Ziele bes ser zu sein, als sie selbst zu sein glau ben.

Die Lea der ship-Frage lau tet: Wel ches sind un sere ge mein sa men Un-ter neh mungs zie le? Hier muss die Un ter neh mungs lei tung klar be ken-nen, wel che pri or itä ren Jah res zie le sie zu er rei chen wünscht, ohne

Kunden MitarbeiterAktionäre oder AnteilseignerLieferantenGesellschaftÖffentlichkeit, MedienBehördenVerbändePartner in strategischen NetzwerkenBankenTochtergesellschaften…



je doch schon kon kret den Weg vor zu ge ben. Mit dem Motto „We ni-ger ist mehr“ soll ten es nicht mehr als drei Ziele sein.

Bei spiele:

● Un sere Kun den und Part ner zu Bot schaf tern un se rer Un ter neh-mung ma chen.

● Höchste Pro fes sio na li tät ist das Ziel je des Ein zel nen.

● Die Über nahme von aus ge wähl ten Un ter neh mun gen an stre ben.

Diese Ziel rich tung soll je dem Mit ar bei ter hel fen, sich Ge dan ken über sei nen per sön li chen Bei trag an die ser Ziel er rei chung zu ma-chen.

Die Mo ti va ti ons funk ti on des Leit bil des be trifft alle un sere Part ner, die dar auf stolz sein möch ten, in ei ner at trak ti ven Un ter neh mung ih ren Bei trag leis ten zu dür fen.

Die Lea der ship-Frage lau tet: Mit wel chem un ter neh me ri schen Ver-hal ten, mit wel chen un ter neh me ri schen Ak ti vi tä ten und mit wel-chem un ter neh me ri schen Ziel wol len wir un sere Part ner zu frie den stel len und den Wert der Un ter neh mung nach hal tig stei gern?

Die Un ter neh mungs lei tung muss alle strategischen Stake hol der, die durch ihre Pro dukte, Dienst leis tun gen und Tä tig kei ten an ge spro chen wer den, zu frie den stel len. Wenn die Un ter neh mung nicht Werte für die Kun den, die Mit ar bei ter, die Ge sell schaft, die Lie fe ran ten und even tu ell ver bün dete Un ter neh mun gen schafft, kann sie ih ren Wert nicht nach hal tig er hö hen.

113

Bei spiele:

● Kun den: Die sen Nut zen beim Kun den er rei chen wir durch Spit-zen leis tun gen in der Kun den be treu ung, im Ser vice-Be reich und in der Pünkt lich keit der Aus lie fe rung oder wir ver tie fen un sere Kun den bin dung durch ein au ßer ge wöhn li ches, per sön li ches En-ga ge ment.

● Mit ar bei ter: Je der Mit ar bei ter kennt sei nen Bei trag zur Kun den-zu frie den heit und setzt die sen täg lich um.

● An teils eig ner: Wir wol len wei ter hin im Markt wach sen und gleich zei tig den Wert der Un ter neh mung er hö hen oder wir stre-ben eine jähr li che Wert stei ge rung an, die den Bran chen durch-schnitt über trifft.

Auf gabe und Ziel des Jah res leit bil des be ste hen darin, das Ver hal ten der Mit ar bei ter so zu be ein flus sen, dass die Un ter neh mung ih ren Wert nach hal tig stei gern kann. Das Jah res leit bild mit sei nen gro ßen Zie len in Be zug auf die stra te gi schen Stake hol der und sei nen Wer-ten ist ein Ve r hal tens auf trag.

Die Stakeholder-Ana lyse

Der Mensch ist das,was er liebt.

Meis ter Eck hart

Die Stake hol der sind die In di vi duen oder Grup pen, die durch die Stra-te gien und Ak ti ons pläne der Un ter neh mung ge trof fen wer den oder de ren Er folg maß geb lich be ein flus sen kön nen. Die Stake hol der-Ana-lyse (Abb. 24) ver mit telt ei nen Ein blick in die Ein fluss mög lich kei ten und Ein stel lun gen der In di vi duen oder Grup pen, die ihr Schick sal

Die Stakeholder-Ana lyse


mit dem der Un ter neh mung ver bun den ha ben; sie er mög licht es, die Be zie hun gen der Un ter neh mung zu ih ren Stake hol dern pro-ak tiv zu steu ern. Stake hol der im rech ten obe ren Feld sind ein fluss reich und für die un ter neh me ri schen Ver än de rungs pro zes se. Stake hol der im lin ken obe ren Feld sind eben falls ein fluss reich, je doch ge gen die un ter neh me ri schen Ver än de rungs pro zes se. Die Füh rungs auf gabe be-steht darin, Si tua tio nen zu schaf fen, die die Stake hol der im lin ken obe ren Feld be we gen, ihre Ein stel lung zu än dern und die Ver än de-rungs pro zes se zu un ter stüt zen oder we nigs tens nicht zu be hin dern. Je wei ter rechts oben ein Stake hol der po si tio niert ist, desto frü her muss er in den un ter neh me ri schen Ver än de rungs pro zess ein ge bun-den sein und desto stär ker kann er Stake hol der mit ei ner ne ga ti ven

KundenAnteilseigner

Führungsspitze

Partner instrategischenNetzwerken

Mitarbeiter

GesellschaftLieferanten

Dagegen Neutral Dafür

Niedrig

Mittel

Hoch

Einfluss

Einstellung

Abb. 24: Grund sche ma der Stake hol der-Ana lyse (Bei spiel)

115

Ein stel lung zu ei nem Über den ken ih rer Hal tung be we gen. Die Un ter-neh mungs lei tung muss mit al len maß ge ben den Stake hol dern pro-ak-tiv kom mu ni zie ren; in der Re gel nimmt der Wi der stand ge gen über dem Wan del in dem Maß ab, wie recht zei tig eine of fene Kom mu ni-ka tion statt fin det.

Die Par al le li sie rung der In ter es sen von An teils eig nern und Füh rungs team

In den Au gen bli cken, da die gro ßen Ab sich tenver lo ren ge hen und ein klei ner Geist der Küns te lei

wirk sam wird, ge schieht nichts Gro ßes mehr.Scharn horst

Den Ak tio nä ren kommt in der Wirt schaft eine ähn li che Be deu tung zu wie den Wäh lern in der Po li tik: Die obers ten Füh rungs kräfte ste hen heute in ei nem ähn li chen Ver hält nis zu ih ren Ak tio nä ren oder An teils-eig nern wie die Po li ti ker zu ih ren Wäh lern. Wenn die Ak tio näre sich an Wer ten ori en tie ren, die sie in ganz an de rer Weise als Ein heit re prä-sen tie ren, als das bis her der Fall war, wer den sie sich stär ker mit ein an-der ver bun den füh len, als das in den eli tä ren eu ro päi schen Füh rungs-struk tu ren bis lang für mög lich ge hal ten wurde. Des halb wer den sich die „Share hol der Valu es“, wenn sie in ei ner lang fris ti gen Per spek tive ge se hen wer den, zu neh mend Ge hör ver schaf fen.

Der Zu sam men hang zwi schen dem Ak ti en kurs und dem Ver hal ten des Füh rungs teams ei ner Un ter neh mung ist pro ble ma tisch. Die Ver-bin dung von Ak ti en kurs und/oder Di vi dende be rück sich tigt vor al-lem ex terne Ein flüsse wie z. B. nied rige Zin sen und we ni ger die spe zi fi sche Leis tung des Füh rungs teams.

Die Wert stei ge rung der Un ter neh mung ist ein zweck mä ßi ger Maß-stab, um den va ria blen An teil der Ver gü tung der obers ten Füh rungs-

Die Par al le li sie rung der In ter es sen


kräfte nach Maß gabe ih rer per sön li chen Leis tun gen zu be stim men. Der va ria ble Ver gü tungs an teil be trägt in der Re gel zwi schen 20 und 45 % des Jah res ziel ein kom mens. Ab bil dung 25 ver an schau licht den Zu sam men hang zwi schen Jah res ent gelt des Füh rungs teams und Wert stei ge rung der Un ter neh mung oder des von die sem ge lei te ten Un ter neh mung stei les. Für die Wert stei ge rung wird nach Maß gabe der stra te gi schen Pla nung der Mit tel wert im Pla nungs zeit raum ver-wen det; in der Re gel wird nur ein Drit tel des ent spre chen den Ent gelts aus be zahlt, der Rest auf die nächs ten drei Jahre auf ge teilt. Da durch soll lang fris ti ges Den ken un ter gro ßen Per spek ti ven bei gleich zei ti-gem Er wirt schaf ten kurz fris ti ger Er geb nisse ge för dert wer den.

Abb. 25: Das Jah res ent gelt des Füh rungs teams in Ab hän gig keit von der Wert stei ge rung der Un ter neh mung (Bei spiel)

100

–20 –15 –10 –5 0 +5 +10 +15 +20 +25 +30 +35

120

140

160

180

200

220

Jahresentgeltdes Führungsteams(Basis = 100)

Wertsteigerung der Unternehmung in %/Jahr

Wertsteigerung = Gesamtkapitalrendite – Kapitalkostensatz

•

•

Der variable Vergütungsanteil liegt in der Regelzwischen 20 und 45 % des JahreseinkommensIn der Regel wird nur 1/3 des der Wertsteigerungentsprechenden Entgelts ausbezahlt, 2/3 auf dienächsten 3–5 Jahre aufgeteilt.

117

Wann ist ein Leit bild wirk sam?

Wer nicht auf ei nen Wink hin ver steht,mit dem lohnt es sich nicht zu re den.

Ara bi sches Sprich wort

Ein Leit bild ist nur dann wirk sam, wenn es eine Be we gung in die Zu kunft aus löst. Da her soll ein Leit bild fle xi bel sein und min des tens ein mal im Jahr von den Füh ren den neu über dacht wer den.

Ein pro-ak ti ves Leit bild muss Ant wor ten auf vier Fra gen ge ben:

1. Was ist die Da seins be rech ti gung un se rer Un ter neh mung? Hier ant wor ten wir mit den vier Ks, d. h. Kern auf trag, Kern kom-

pe tenz, Kern pro duk te/Kern dienst leis tun gen und Kern dif fe ren-zie rung.

2. Wer sind un sere stra te gi schen Stake hol der? Hier füh ren wir alle un sere Part ner der Un ter neh mung auf.

3. Wel che Kern zie le soll die Un ter neh mung er rei chen? Hier fin den wir die zwei, ma xi mal drei, pri ortä ren Jah res zie le der

Un ter neh mung.

4. Mit wel chem Ver hal ten sol len diese Ziele er reicht wer den? Hier de fi nie ren wir die Er war tung(en) ei nes je den Part ners und

ver su chen, ihm ei nen Zu satz wert zu bie ten (Added Value), um ihn noch mehr für das Un ter neh men zu en ga gie ren.

An diese vier Fra gen schließt sich eine fünfte Frage an, auf die je der ein zelne Mit ar bei ter eine auf seine Tä tig keit be zo gene, per sön li che Ant wort ge ben muss:Wel chen per sön li chen Bei trag leiste ich in der Un ter neh mung zur Zu frie den stel lung ei nes in ter nen oder ex ter nen Kun den oder Stake-hol ders?

Wann ist ein Leit bild wirk sam?


So mit ent hält ein wirk sa mes Leit bild in ein fachs ter Form (1) die Kern kom pe ten zen der Un ter neh mung, (2) die Kern zie le in Be zug auf die strategischen Stake hol der und (3) die Werte und Nor men der Un ter neh mungs kul tur, da mit sie für je den Mit ar bei ter ver ständ lich sind und von ihm auch ge lebt wer den kön nen.


ABRAHAMS, J.: The Mission Statement Book: 301 Corporate Mission Statements from America‘s Top Companies. New York 1999

BEECH, N. u R. MACINTOSH: Managing Change. Inquiry & Action. Cambridge 2012

FLYNN, J. R.: What is Intelligence? Beyond the Fly Effect. Cambridge 2009

FLYNN, J. R.: Are We Getting Smarter? Rising IQ in the Twenty-First Century, Cambridge 2012

FLYNN, J. R.: How to Improve Your Mind: 20 Keys to Unlock the Modern World, Cambridge 2012

GIGERENZER, G.: Bauchentscheidungen: Die Intelligenz des Unbe-wussten und die Macht der Intuition, 6. Aufl., München 2008

HAMILTON, C.: Communicating for Results: A Guide for Business and the Profession. New York 2010

HOCHMAN, M. Z. u. C. E. JOHNSON: Leadership: A Communication Perspective, 6. Aufl., New York 2013

MALONEY, D.: The Mission Myth. New York 2012

PALMER, P. J.: The Courage to Teach. San Francisco 2007

ROBBINS, St. P.: Organizational Behaviour, 15. Aufl., New York 2013

WHEATLEY, M. J.: Leadership and the New Science. Discovering Order in an Chaotic World, 3. Aufl., San Francisco 2006

119

9. Lea der ship-Ver ant wor tung: Or ga ni sa tion so wie Aus wahl und Ent wick lung der Füh rungs kräfte

Ist denn für den gu ten Men schen nicht je der Tag ein Fest tag?

Plutarch

Definition

Die Organisation ist die Gesamtheit von Strukturen, Abläufen (Prozessen) und Rahmenbedingungen, die eine optimale Entfal-tung aller Mitarbeiter im Interesse der Unternehmung erlaubt. Ein Geschäftsprozess ist eine Gesamtheit von integrierten Tätigkei-ten, die die Unternehmung horizontal durchziehen, die Lieferan-ten miteinbeziehen und auf die Zufriedenstellung der externen und internen Kunden gerichtet sind.

Ziel

Das Ziel der Organisation ist, die Mitarbeiter in die Lage zu ver-setzen, die Kundenzufriedenheit und die Kundentreue zu steigern sowie den Kunden zum Botschafter der Unternehmung zu ma-chen.


120 Leadership-Verantwortung: Organisation

Das Füh rungs team

Das Nicht-Vor le ben un se rer Werteist Grund für Ent las sung – auchwenn die Ziele er reicht wur den.

Jack Welch

Eine Un ter neh mung ist nur dann le bens fä hig, wenn das oberste Füh-rungs team mit ei ner in ne ren po si ti ven Ein stel lung eine Ein heit lebt und vor lebt. Je der Kon flikt im obers ten Füh rungs team, auch wenn er un aus ge spro chen ist, wird in der gan zen Un ter neh mung be merkt und löst Un ruhe aus. Der Fisch stinkt be kannt lich im mer zu erst am Kopf.

Ent schei dend für Er folg und un ter neh me ri sche Er neue rungs fä hig-keit ist, dass die oberste Füh rungs kraft an das Füh rungs team glaubt, mit dem sie die Un ter neh mung in die Zu kunft führt. An die ei ge nen Mit ar bei ter glau ben und sie ein la den, das selbe zu tun mit de njenigen, mit de nen sie selbst zu sam men ar bei ten, kann die Un ter neh mungs-kul tur ra di kal ver än dern. Die oberste Füh rungs kraft muss Ver trauen ge ben und als Ge gen leis tung Ver trauen er hal ten. Ver trauen heißt De le ga tion, Au to no mie, Ver ant wor tungs freu de, Schnel lig keit und Of fen heit. Die Mo ti va tion der Mit ar bei ter und die Frei set zung ih rer En er gien wer den nur dann wirk sam, wenn man an sie glaubt.

Ver trauen heißt aber auch, den Mut auf zu brin gen, sich im mer wie-der selbst in Frage zu stel len. Nur auf diese Weise las sen sich die Kul tur, die Men ta li tä ten und die Ein stel lun gen in der Un ter neh mung ver än dern und pro-ak tiv den neuen Kun den be dürf nis sen und Wett-be werbs ver hält nis sen an pas sen. An das Füh rungs team glau ben und sich selbst im mer wie der in Frage stel len sind die Vor aus set zun gen da für, dass die oberste Füh rungs kraft die Un ter neh mung vor dem Ri siko be wahrt, dass Bü ro kra ti sie rung, Selbst ge fäl lig keit und Ver-ant wor tungs lo sig keit um sich grei fen.

121

Grund lage je der er folg rei chen Un ter neh mung ist ein ef fi zi en tes, ein-heit li ches und zu kunfts be zo ge nes Füh rungs team. Aus die sem Grun-de ist es wich tig, dass die oberste Füh rungs kraft ihr Füh rungs team auf diese Kri te rien hin über prüft.

Wie kann die oberste Füh rungs kraft die Ef fi zi enz, Ein heit lich keit und ge mein same Sicht der Zu kunft ei nes je den ein zel nen Team-players im Vor stand oder in der Ge schäfts lei tung über prü fen?

Zwei Kri te rien spie len für die Be ur tei lung der Team player die ent-schei dende Rolle:

1. das Le ben und Vor le ben der un ter neh me ri schen Werte oder der Füh rungs wer te – die Kul tur,

2. das Er rei chen der ver ein bar ten un ter neh me ri schen Ziele.

Ab bil dung 26 zeigt in An leh nung an das Vor ge hen bei Ge ne ral Electric die bei den Kri te rien in ei ner Ma trix-Dar tellung – dem Lea-der ship-Port fo lio. Das Lea der ship-Port fo lio ist eine Vier-Fel der-Ma-trix, in der auf der Senk rech ten die ver ein bar ten Ziele und auf der Waag rech ten die Füh rungs wer te auf ge tra gen sind.

Das Füh rungs team


Abb. 26: Die Be ur tei lung der obers ten Füh rungs kräfte (in An leh nung an GE)

Jede Un ter neh mung muss die Füh rungs wer te schrift lich fest hal ten. Bei spiele hier für sind:

● Un ter neh me ri sches Ver hal ten: In wel chem Aus maß hat er oder sie die Fä hig keit, Be reit schaft

und den Wil len, neue Mög lich kei ten zu er schlie ßen, neue Märkte zu „er fin den“ oder die Spiel re geln in be ste hen den Märk ten oder im Um feld der Un ter neh mung zu ver än dern?

I

III

II

IV

Trennung

Trennung

Spitze

2. Chance

10

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100 %

20 30 40 50 60 70 80 90 100 %

nicht gelebt gelebt

erreicht

nichterreicht

Ziele

Führungswerte

Erfolgreiches Führen mit Werten• Nur die Besten sind gut genug• Im Zweifel nein!• Das Bild der Führungskraft im eigenen Herzen beobachten• Leadership beginnt, wo der Konsens aufhört

123

● Empowerment: In wel chem Aus maß kann er oder sie Mit ar bei ter in spi rie ren und

in die Lage ver set zen, Spit zen leis tun gen zu er brin gen und die ver ein bar ten Ziele krea tiv und in no va tiv zu er rei chen?

● Ethi sche Ein stel lung: Wie aus ge prägt sind seine oder ihre in nere Ein stel lung und seine

oder ihre Loya li tät und In te gri tät, die jede für Mensch, Um welt und Un ter neh mung schäd li che Ak tion ver bie ten?

● Durch hal te ver mö gen: In wel chem Um fang ist er oder sie fä hig und be reit, eine Auf-

gabe kon se quent durch zu den ken und durch zu zie hen so wie aus Nie der la gen zu ler nen?

● So ziale Kom pe tenz: In wie weit ver fügt er oder sie über Ein füh lungs ver mö gen, Aus-

ge gli chen heit, Mo ti va ti ons- und Kon flikt fä hig keit, Kom mu ni ka-ti ons fä hig keit so wie über die Be reit schaft, tech ni sches Wis sen und Füh rungs ver hal ten lau fend zu ver bes sern?

● In tel lek tu elle Kom pe tenz: Wie aus ge prägt sind ana ly ti sches Den ken, He li ko pter fä hig keit,

Den ken in Netz wer ken, stra te gi sche Ori en tie rung so wie Prio ri-tä ten ori en tie rung?

● Mut: In wie weit ist er oder sie fä hig und be reit, das zu tun, was schwie-

rig er scheint, und in Si tua tio nen Ent schei dun gen her bei zu füh ren, wo der Kon sens auf hört?

● Team fä hig keit: Greift die Füh rungs kraft in Dis kus sio nen Bei träge an de rer auf

und ent wi ckelt sie sie wei ter, schlägt sie ak zep tanz fä hi ge Kom-pro misse vor, in te griert sie Frak tio nen und wer den ihre Ar gu-mente von an de ren an er kannt?

Das Füh rungs team


Die oberste Füh rungs kraft muss je den Team player nach einer 360°-Evaluierung in Be zug auf die bei spiel haft an ge führ ten Füh rungs wer te auf ei ner Skala von 1 (un ge nü gend) bis 100 (sehr gut) be ur tei len und ihm ei nen Punk te wert zu ord nen. Die Punk te wer te wer den ad diert und durch die An zahl der Füh rungs wer te ge teilt. Das Er geb nis wird in die Ma trix ein ge tra gen.

Das glei che Ver fah ren wird bei den drei bis fünf pri or itä ren Jah res-zie len an ge wandt, die eben falls für je den Team player von 1 bis 100 be wer tet und durch die An zahl der Jah res zie le di vi diert wer den. Das Er geb nis wird in die Ma trix ein ge tra gen.

Im Schnitt punkt der Ein tra gun gen er gibt sich die Ist-Si tua tion des be tref fen den Team players:

● Füh rungs kräfte vom Typ II (rechts oben im Lea der ship-Port fo-lio) sind Spitze; sie füh ren die Un ter neh mung wert stei gernd in die Zu kunft;

● Füh rungs kräfte vom Typ III (links un ten) sind un ge eig net; eine so for tige Tren nung ist not wen dig;

● Füh rungs kräfte vom Typ IV (rechts un ten) le ben die Füh rungs-wer te vor, ha ben je doch die ver ein bar ten Ziele nicht er reicht. Es ist Auf gabe der Füh ren den, (1) her aus zu fin den, warum die Ziele nicht er reicht wur den und (2) die Rah men be din gun gen zu schaf-fen, da mit die Ziele er reicht wer den. Die Mit ar bei ter er hal ten eine zweite Chance.

● Füh rungs kräfte vom Typ I (links oben) ha ben die ver ein bar ten Ziele er reicht, tei len und le ben je doch nicht die Füh rungs wer te der Un ter neh mung. Selbst wenn der Team player die Ziele über-schrit ten hat, muss er oder sie ent las sen wer den, wenn die Zu-kunft der Un ter neh mung ge si chert sein soll. Diese Ent schei dung fällt schwer – der Grund ist: Es ist leich ter, Er geb nisse zu ver bes-sern, als Ver hal tens wei sen zu än dern, die sich mit tel- bis lang fris-tig ne ga tiv auf die Wert stei ge rung der Un ter neh mung aus wir ken.

125

Die stra te gi sche Ar chi tek tur

Sei al le zeit ein an he ben der Mensch.Meis ter Eck hart

Zu Lea der ship ge hö ren auch die Ent wick lung, Ge stal tung und Im-ple men tie rung von Or ga ni sa ti ons sys te men im Sinne von för dern den Rah men be din gun gen für un ter neh me ri sches Den ken und Han deln al ler Un ter neh mungs mit glie der. Das Or ga ni sa ti ons sys tem be stimmt weit ge hend, wel che un ter neh mungs in ter nen und -ex ter nen Ent wick-lun gen in wel chem Maß von den Un ter neh mungs mit glie dern wahr-ge nom men, wel che Stra te gien ent wi ckelt und wel che Maß nah men um ge setzt wer den.

Das im pli zite Wis sen, das in den Köp fen der Un ter neh mungs mit-glie der ver an kert ist, lässt sich in ner halb von Pro zes sen schnel ler, ein fa cher und wirk sa mer über tra gen als zwi schen Ab tei lun gen, Ver-ant wor tungs ebe nen und re gio na len Ein hei ten. Die Schwie rig keit be steht darin, in den Köp fen und Her zen der Mit ar bei ter und Füh-rungs kräfte eine Um ori en tie rung vom „Den ken in Kö nig rei chen“ zum „Den ken in Pro zes sen“ her bei zu füh ren (Abb. 27).

Abb. 27: Vom Den ken in „Kö nig rei chen“ zum Den ken in Pro zes sen

Kunde

Vom Denken in „Königreichen“ Denken in Prozessen

Die stra te gi sche Ar chi tek tur


In der Pra xis ope rie ren Ab tei lun gen häu fig als kleine „Kö nig rei-che“, ohne sich darum zu küm mern, was in an de ren Be rei chen vor sich geht. Das Pro blem ei ner je den Un ter neh mung be steht darin, die Bar rie ren auf zu bre chen, die zwi schen den In di vi duen, Ab tei lun-gen, hier ar chi schen Ebe nen und re gio na len Ein hei ten be ste hen, und das Or ga ni sa ti ons sys tem als Gan zes durch läs si ger und da mit lern-fä hi ger zu ge stal ten. Das Den ken und Han deln in ab tei lungs- und hier ar chie über grei fen den Pro zes sen ist auf die Zu frie den stel lung der Kun den ge rich tet. Ab bil dung 28 zeigt ein Bei spiel für ei nen Ge-schäfts pro zess.

Das Ziel ist, die Füh rungs kräfte und Mit ar bei ter zu be we gen, sich im Um gang mit ein an der wie Kun den zu ver hal ten. Das Ideal wäre fol gende Ein stel lung:

● Wenn wir an de ren in der Un ter neh mung scha den, ver let zen wir uns selbst.

● Wenn wir uns in die Lage der an de ren Füh rungs kräfte und Mit-ar bei ter hin ein ver set zen, hel fen wir uns selbst.

● Wenn je der Ein zelne dazu bei trägt, die Kun den zu frie den zu stel-len, viel leicht so gar zu be geis tern, er höht er die Si cher heit sei nes Ar beits plat zes.

Auch bei in ten si ver Aus- und Wei ter bil dung kann es Jahre dau ern, bis das Den ken und Han deln im Sinne von in ter nen Kun den prak-ti ziert wird. Wir sind die Ge fan ge nen un se rer Ge wohn hei ten und Er fah run gen oder, wie Ein stein sagt: „Es ist leich ter, ein Atom zu spal ten, als ein mensch li ches Ver hal ten zu än dern.“

Die ses Um den ken setzt eine Neu or ga ni sa tion der Un ter neh mung vor aus, in dem die Pro zesse in der Rei hen folge ih rer Be deu tung für die Kun den fest ge hal ten wer den.

127

Abb. 28: Bei spiel ei nes Ge schäfts pro zes ses

Ge gen ein an der oder mit ein an der – das ist die Frage

Wer et was ver ur teilt, muss et was an de resha ben, das er an seine Stelle set zen kann.

Mo-Ti

Bei je dem Pro zess sind die fol gen den Fra gen zu stel len:

1. Wel cher kon krete Kun den nut zen bzw. Mehr wert für den Kun den re sul tiert aus die ser Auf gabe?

2. Ist diese Auf gabe ren ta bler zu be werk stel li gen (Au to ma ti sie rung, Ver ein fa chung), ohne dass der Kun den nut zen bzw. Vor teil be ein-träch tigt wird?

3. Kann auf die Auf gabe even tu ell ver zich tet wer den, ohne dass ein Nach teil für den Kun den ent steht?

Lieferantenund Partner instrategischenNetzwerken Entwicklung Konstruktion Fertigung Logistik

Service/Wartung Entsorgung

Entwicklungdes

Produktes

AktiverKunde

Feedback interner und externer Kunden

Ge gen ein an der oder mit ein an der – das ist die Frage


4. Wel che we sent li chen Kun den an for de run gen sind im ge gen wär ti-gen Wert schöp fungs pro zess noch nicht be rück sich tigt und müs-sen zu sätz lich in te griert wer den?

5. Ist die bü ro kra ti sche Ar beit not wen dig oder so gar über flüs sig?

6. Wie kann der Kunde in den Wert schöp fungs pro zess in te griert wer den, da mit alle Mit ar bei ter ei nen di rek ten Kun den kon takt be-kom men und spü ren, für wen sie über haupt ar bei ten?

7. Wie las sen sich Lie fe ran ten und Part ner in stra te gi schen Netz wer-ken in den Wert schöp fungs pro zess ein bin den?

8. Sind die Pro zesse auf die Wei ter ent wick lung der Kern kom pe ten-zen aus ge rich tet?

9. Wer ist für den Pro zess ver ant wort lich?

10. Wie er folgt das Feed back der in ter nen und ex ter nen Kun den? Or-ga ni sa tion ist nicht die Kon trolle in ter ner Ab läufe und Ge schäfts-pro zes se, son dern die Her stel lung von Kun den zu frie den heit.

Die Pro zesse kön nen in dem Maße be schleu nigt wer den, wie die Füh rungs kräfte die ge wünschte po si tive Ein stel lung und Qua li fi ka-tion be sit zen. Wenn sie nicht die Füh rungs wer te le ben und vor le ben, müs sen sie aus ge wech selt wer den.

129

Vom Um gang mit den Mit ar bei tern, mit dem Vor ge setz ten, mit dem Sys tem und mit sich selbst

Wir müs sen ein Um feld schaf fen, in demdie Men schen es wa gen, neue Wege zu ge hen.

Jack Welch

Die Lea der ship-Auf ga ben be tref fen:

● die Aus wahl der Mit ar bei ter

● die Mo ti va tion der Mit ar bei ter

● die Ver än de rung oder Ent las sung der Mit ar bei ter

● den Um gang mit dem Vor ge setz ten

● den Um gang mit dem Sys tem

● den Um gang mit sich selbst

● das Lö sen von Kon flik ten

Die Aus wahl der Mit ar bei ter

Den Wert ei nes Men schen undei nes Dia man ten er kennt man,

wenn man sie aus der Fas sung bringt.In di sches Sprich wort

Eine der wich tigs ten Lea der ship-Auf ga ben ist die Aus wahl der Mit-ar bei ter. Kun den zu frie den heit lässt sich nur er rei chen, wenn die Mit ar bei ter un ter ein an der rei bungs los und part ner schaft lich zu sam-men ar bei ten, in Ge schäfts pro zes sen den ken so wie den Sinn und Nut-

Vom Um gang mit den Mit ar bei tern


zen ih rer Zu sam men ar beit ken nen. Zu frie dene Mit ar bei ter be wir ken Qua li tät und Kun den bin dung und füh ren da durch zur nach hal ti gen Wert stei ge rung der Un ter neh mung.

Eine knappe, funk ti ons orien tierte Ar beits platz be schrei bung dient der Fest le gung der

● Ver ant wor tungs be rei che,

● Kom pe ten zen,

● Leis tungs kri te ri en und

● Auf ga ben.

Wich tige Fra gen, die in kei nem Se lek ti ons- oder För der ge spräch feh len soll ten:

1. Wür den Sie Ih rem bes ten Freund die Pro dukte der Un ter neh-mung vor be halt los und ohne schlech tes Ge wis sen an bie ten?

2. Wis sen Sie, wel che Ba sis-, Leis tungs- und Be geis te rungs an for de-run gen die Kun den an die Un ter neh mung stel len?

Wenn ja, wel che?

3. Kön nen Sie den Preis Ih rer Pro dukte und Dienst leis tun gen er klä-ren, ohne sich recht fer ti gen oder ver tei di gen zu müs sen?

Wenn ja, wie?

4. Be trach ten Sie Ihre Kol le gen und Mit ar bei ter als in terne Kun den?

5. Ha ben Sie das Ge fühl, heute für Ihre Kun den und nicht für Ih ren Vor ge setz ten ge ar bei tet zu ha ben?

6. Un ter bre chen Sie für ei nen Kun den Ihre ak tu elle Ar beit, auch

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wenn Sie diese für wich tig hal ten? Stel len Sie für ihn Ihre ei ge nen In ter es sen zu rück?

7. Wis sen Sie, dass der Kunde Ihr Ge halt be zahlt?

In der Se lek tion ist es ge schei ter, dem Kan di da ten in die Au gen zu schauen als in seine Zeug nisse. Im Zwei fel muss die Ant wort NEIN lau ten.

Die Mo ti va tion der Mit ar bei ter

Prüfe, ob sie selbst nach ih ren Wor tenle ben, ehe du ih nen folgst.

Kon fu zius

Die Mo ti va tion der Mit ar bei ter setzt eine ent spre chende Kom mu ni-ka tion und ei nen ent spre chen den Um gang mit die sen vor aus. Die Füh ren den ha ben die Pflicht, den Mit ar bei tern ei nen Aus schnitt aus den ei ge nen stra te gi schen Ab sich ten und Ge dan ken gän gen zu ge ben; da durch for dern sie ihre Mit ar bei ter zur geis ti gen Mit ar beit auf. Diese Me thode setzt eine hohe stra te gi sche und ope ra tive Kom-pe tenz so wohl der Füh ren den als auch der Mit ar bei ter vor aus. Das Ziel ist, die Mit ar bei ter zu der sich in rich ti gen Gren zen ent fal ten den Selbst tä tig keit und Mit ver ant wor tung zu er zie hen.

Die Füh ren den müs sen den Din gen so gar oft ih ren Lauf las sen, um fest stel len zu kön nen,

● ob der ein ge räumte Hand lungs spiel raum von den Mit ar bei tern nicht zur Will kür miss braucht wird, oder

● in wie weit die Mit ar bei ter die ver ein bar ten Ziele wei ter ent wi ckeln und er gän zen und ih ren Hand lungs spiel raum im In ter esse der Un-ter neh mung nut zen.



Mo ti vie ren heißt:

● Mit den Mit ar bei tern kon krete, rea li sier bare Ziele ver ein ba ren, die je der zeit mess- und kon trol lier bar sind.

● Dem Ziel ei nen Sinn ver lei hen („warum“ und „wozu“).

● Mit dem Ziel den not wen di gen Rah men – Unterstützung durch andere Abteilungen, Zeit spanne, Bud get – ver ein ba ren, um dem Mit ar bei ter das not wen dige „Spiel feld“ zu ge ben, da mit er krea-tiv an die Auf gabe her an ge hen kann.

● Dem Mit ar bei ter die Rea li sie rung über las sen, ohne Wege und Mit tel vor zu ge ben.

● Bei gu ter Leis tung und An stren gung, nicht nur gu tem Re sul tat, An er ken nung und Lob aus spre chen, Au gen kon takt, Hän de druck, ak ti ves Zu hö ren, ehr li ches In ter esse zei gen – nicht dan ken, son-dern lo ben.

Bei ei nem Team er folg soll die Gruppe und nie ein ein zel nes Team-mit glied ge lobt wer den, da mit der „Team geist“ nicht zer stört wird.

Um mo ti vie rend zu wir ken, sollte je des Ge spräch – so wohl das Ein-zel- als auch das Grup pen ge spräch – schrift lich fest ge hal ten wer den und das Pro to koll im mer in glei cher Rei hen folge fol gende The men ent hal ten:

1. Das Thema2. Die Ziel ver ein ba rung3. Der Sinn4. Die Rah men be din gun gen5. Zu stän dig wer und bis wann

Es kann viel Zeit ge spart wer den, wenn die Er geb nisse schrift lich vor be rei tet, dann je doch in ei ner fest ge setz ten Zeit münd lich vor ge-

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tra gen wer den; auf diese Weise kön nen Ent schei dun gen rasch ge-fasst und wei tere Schritte so fort ent schie den wer den. All das kann dann schrift lich nach obi gem Schema fest ge hal ten wer den.

Die Lea der ship-Auf gabe be steht letz ten En des darin, den Mit ar bei-tern zu hel fen, sich selbst zu mo ti vie ren. Je mehr Werte, Nor men und Ziele ge lebt und vor ge lebt wer den, desto grö ßer ist das En ga ge-ment der Mit ar bei ter für die Un ter neh mung.

Mit ar bei ter ver än dern oder ent las sen?

Fau les Holz kann man nicht schnit zen,eine Wand aus schlech tem Lehm kann

man nicht ver put zen. Was wür den meineEr mah nun gen da noch nüt zen?

Kon fu zius

Die ses Thema ist eine der wich tigs ten und schwie rigs ten Lea der-ship-Auf ga ben.

Jede Un ter neh mung hat Füh rungs kräfte und Mit ar bei ter, die ihre Auf ga ben aus ir gend wel chen Grün den nicht oder nur teil weise er fül-len, Mit ar bei ter, die fach lich aus ge zeich net sind, je doch die Kul tur der Un ter neh mung nicht le ben wol len oder kön nen.

Die meis ten Un ter neh mun gen schei tern frü her oder spä ter, wenn sol-che Mit ar bei ter sich im obers ten Füh rungs team be fin den.

Die Füh ren den ha ben die Wahl: ver än dern oder ent las sen?

Wenn ich auf die Frage: „Bin ich stolz auf ihn?“ nicht mit ei nem ein wand freien, 100-pro zen ti gen Ja ant wor ten kann, muss ich so fort eine Ent schei dung tref fen – warum tun wir es je doch nicht? Weil wir Angst vor der Kon se quenz ha ben!



Ein Mit ar bei ter, der seine Auf gabe nicht oder un ge nü gend er füllt, ist nicht nur mit sich un zu frie den, er ver är gert die Kun den, stif tet Un ruhe in der Un ter neh mung und setzt sei nen Vor ge setz ten lau fend un ter Stress.

Ist die Ant wort kein 100-pro zen ti ges Ja, ist es zweck mä ßig, eine Liste mit den ne ga ti ven Punk ten auf zu stel len. Die Lea der ship-Fra-gen lau ten:

● Warum hat er die Ziele nicht er reicht?

● Wie kann ich ihm hel fen, dass er wie der Spit zen leis tun gen er-bringt und ich stolz auf ihn sein kann?

● Wel ches sind die kon kre ten Vor schläge des Mit ar bei ters, da mit wie der ein 100-pro zen ti ges Ver trauen vor han den ist?

Las sen die ge mein sam for mu lier ten neuen Ziele – Aus bil dung, Un-ter stüt zung, Coach ing oder Ver set zung – die ge wünsch ten Ver hal-tens än de run gen nicht er war ten, ist eine ein ver nehm li che Tren nung so fort in die Wege zu lei ten.

Die so ziale Ver ant wor tung der Füh ren den be trifft die nach hal tige Wert stei ge rung der Un ter neh mung als Gan zes und das Schaf fen von Wer ten für die stra te gi schen Stake hol der. Die Füh ren den ha ben nicht die Ver ant wor tung für eine Füh rungs kraft oder ei nen Mit ar bei-ter. Diese Er kennt nis er leich tert den oft schmerz haf ten Pro zess der Ent las sung von Mit ar bei tern.

135

Um gang mit dem Vor ge setz ten

Je der ist sein ei ge ner Ge fäng nis wär ter.Attar

Auch der Vor ge setzte ist nur ein Mensch, sehr oft ein sam, al lein ge las sen in gro ßen und wich ti gen Ent schei dun gen. So mit ist es wich-tig, dass seine di rek ten Mit ar bei ter und sein Füh rungs team ihm ihre volle, ehr li che Un ter stüt zung ge ben.

So gut das Team ist, so gut läuft die Un ter neh mung: „Wenn der Fisch am Kopf nicht stinkt, ist er ess bar und schmack haft!“

Für den Um gang mit dem Vor ge setz ten ist das fol gende Vor ge hen zweck mä ßig:

1. Sämt li che Ziel set zun gen für das kom mende Jahr fest hal ten (Ziel-ver ein ba rung).

Ein kon kre tes Ziel muss– mess bar,– kon trol lier bar (Zwi schen zie le oder Teil zie le),– plan bar für den End ter min,– rea lis tisch und doch her aus for dernd so wie– sinn voll

sein.

2. Spiel re geln ver ein ba ren und Mess kri te ri en de fi nie ren.

3. Fest hal ten der Kon troll ter mi ne so wie sämt li cher The men, die sich bei je dem Kon troll ter min wie der ho len.

4. Er stel lung ei ner fle xi blen In for ma ti ons lis te für den Vor ge setz ten.



Die In for ma tion an den Vor ge setz ten muss ef fi zi ent und wei ter füh-rend sein. In der Vor be rei tung sol len fol gende Fra gen be ant wor tet wer den:

1. Wel chen In halt soll sie ha ben? (Nie mehr als eine Seite!)

2. Wel che Form ist die üb er sicht lichs te?

3. Wel chen Sinn gibt die In for ma tion dem Emp fän ger?

4. Was will der Emp fän ger mit der In for ma tion kon trol lie ren?

5. Wel chen „wei ter füh ren den Ge dan ken“ gibt die In for ma tion der Un ter neh mung?

Der wei ter füh rende Ge danke ist pro-ak tiv, wenn er in die Zu kunft ge rich tet ist; er ist re ak tiv, wenn er le dig lich eine Nach richt oder Mit-tei lung ent hält. Im Um gang mit dem Vor ge setz ten geht es darum, den Mit ar bei tern zu hel fen, ihre Wir kung nach oben zu ver bes sern und eine Ver trau ens ba sis auf zu bauen. In ei nem „För der ge spräch“ muss die an ge strebte Soll-Si tua tion dis ku tiert wer den, wie sie mit Be zug auf die – ver gan gen heits be stimm te – Ist-Si tua tion mach bar er-scheint. Durch die ef fi zi ente Füh rung die ser För der ge sprä che ha ben so wohl der Vor ge setzte als auch der Mit ar bei ter mehr Zeit.

137

Um gang mit dem Sys tem

Gehe mit dem um, von dem du ler nen kannst.

Baltasar Gracián

Lea der ship heißt, stets das Große und Ganze der Un ter neh mung und ih res Um fel des – das „Sys tem“ – im Auge be hal ten, ohne da bei die Ein zel hei ten zu ver nach läs si gen oder zu miss ach ten. Die Füh ren den müs sen des halb den stra te gi schen Stake hol dern ihre Auf merk sam-keit schen ken: den Kun den, den Mit ar bei tern, den An teils eig nern und der „fi nancial co mmunity“, der Presse, der re prä sen ta ti ven Öf-fent lich keit, den Be hör den, den Lie fe ran ten, den Part ner un ter neh-mun gen in stra te gi schen Netz wer ken; sie müs sen auch Kon takte zu Kol le gen und zu Kon kur ren ten pfle gen. Dazu ist viel Zeit und En er gie not wen dig. Aus die sem Grunde muss der Füh rende ler nen, Auf ga ben und Ver ant wor tun gen, die nicht in sei nen Be reich ge hö-ren, zu de le gie ren. „Wer sel ber mit ar bei tet, ver liert die Über sicht!“ Füh rende müs sen oft Nein sa gen kön nen und Auf ga ben, die an dere gleich gut aus füh ren kön nen, an die Mit ar bei ter ef fi zi ent de le gie ren. Sie tra gen die Ver ant wor tung für das ge samte Sys tem, das die Stake-hol der mit ein schließt und ih nen Nut zen und Werte bie ten muss. Des halb lohnt sich der Ver such, wich tige Stake hol der zu ei ner per-sön li chen Be spre chung in die Un ter neh mung ein zu la den, um nicht vom „Sys tem“ do mi niert zu wer den. Lea der ship heißt, nicht zu oft, aber doch oft ge nug bei den wich tigs ten Stake hol dern er schei nen, um stets über al les Wich tige ge nau und pro-ak tiv un ter rich tet zu sein; es heißt ak tiv zu zu hö ren, sich selbst immer wieder in Frage zu stellen, An re gun gen zu ge ben und In no va tio nen zu för dern.



Die fol gen den Lea der ship-Fra gen er leich tern den Um gang mit dem „Sys tem“:

● Do mi niert das „Sys tem“ uns oder do mi nie ren wir das „Sys tem“?

● Bei je dem Sys tem-In put (An rufe von Kun den, Be hör den usw.): „Be trifft es mei nen Ver ant wor tungs be reich?“ Füh rende fra gen zu erst im mer nach dem Ziel.

● Be stimme ich die Ta ges ord nung ei nes Mee tings?

● Bin ich ge fragt, oder frage ich?

Wich tig ist, ef fi zi ent Nein zu sa gen. Das lässt sich in vier Schrit ten ma chen:

1. Zu hö ren. In ter esse und Ver ständ nis für die Bitte zei gen.

2. Dann so fort „Nein“ sa gen, da mit keine fal schen Hoff nun gen ent-ste hen.

3. Die Gründe an ge ben, um die ab leh nende Hal tung ver ständ lich zu ma chen (ver gol de tes „Nein“).

4. Wenn mög lich Al ter na ti ven ge mein sam er ar bei ten, um das Ver-trauen zu recht fer ti gen.

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Um gang mit sich selbst

Man er zieht durch das, was man sagt,mehr noch durch das, was man tut,

am meis ten aber durch das, was man ist.Ignatius von An ti ochien

Stress be deu tet die ge dank li che Be las tung durch un er le digte Auf-ga ben und nicht ge fällte Ent schei dun gen. Am Abend nach ei nem ar beits rei chen Tag nach Hause zu ge hen mit dem Ge fühl, nichts ge-leis tet zu ha ben, keine Auf gabe zu Ende ge führt, eine an ste hende Ent schei dung nicht ge fällt zu ha ben, ver folgt uns die ganze Nacht. Aus die sem Grunde ist es wich tig, im Lea der ship-Ta ges plan auf fol-gende Fra gen eine Ant wort zu ge ben:

1. Ta ges plan/Meine täg li che Vor be rei tung

– Wel che pri or itäre Auf gabe will ich heute er le di gen?

– Wel cher pri or itä ren Ent schei dung will ich heute ent ge gen-gehen?

– Wel chen Mit ar bei ter will ich heute zu ei nem Er folgs er leb nis füh ren?

2. Vor be rei tung und Ar beits weise/Um gang mit mir selbst

– Alles schriftlich vorbereiten: Thema – Sinn – Wunschziel – Rahmenvorschlag

– Das A4-Syn drom, eine Seite, ein Bild sagt mehr als tau send Worte

Sich ab und zu die Frage stel len: „Was wür den meine Er ben da-mit tun?“



– Pa pier korb als bes ter Mit ar bei ter

– Nur eine Sa che auf mei nem Schreib tisch, um nicht ab ge-lenkt zu wer den

– Ich nehme eine In for ma tion nur ein mal in die Hand und ent-scheide:

Um was han delt es sich? THEMA Was soll da mit er reicht wer den? ZIEL Mit wel chem Re sul tat? RE SUL TAT Wel che Werte wer den wir (ich oder die Un ter neh mung) da mit schaf fen? WERTE Ist der Zeit auf wand mit den Wer ten ver ein bar? ZEIT AUF WAND

Dar aus er ge ben sich die fol gen den Al ter na ti ven:

● WEG WER FEN oder → Pa pier korb

● DE LE GIE REN oder → SINN + ZIEL + RAH MEN BE DIN GUN GEN

● SEL BER ER LE DI GEN oder/und → SINN + ZIEL + RAH MEN BE DIN GUN GEN

● WEN IN FOR MIE REN? oder/und → ZIEL/IN-BE WE GUNG-SET ZEN → „WEI TER FÜH REN DER GE DANKE“ → VER ÄN DE RUNGS-IN PUT

● AB LAGE

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Kon flikte lö sen

Wenn nichts ge op fert wird,wird nichts er reicht.

G. I. Gurdjieff

Kon flikte ge hö ren zum Le ben und ver lan gen von uns eine po si tive Ein stel lung. Ein Kon flikt be zieht sich im mer auf eine Tat sa che, die sich in der Ver gan gen heit ab ge spielt hat. Wir kön nen ihn nur in der Zu kunft lö sen, und zwar sach be zo gen. Das heißt, dass wir aus der Ver gan gen heit in die Zu kunft den ken müs sen.

Abb. 29: Kon flikte lö sen

Nicht nur auf Po si tio nen be har ren, son dern je der ant wor tet auf vier Fra gen, die die Po si tion be tref fen und das, was hin ter der Po si tion aus ei ge ner Sicht und aus der Sicht der an de ren zu er ken nen ist:

● Wel ches sind die un ter neh me ri schen Werte?

● Wel ches sind die un ter neh me ri schen Ziele?

● Wel ches sind die un ter neh me ri schen In ter es sen?

● Wie kön nen wir ge mein sam den Kon flikt lö sen?

Wir wol len ge mein sam eine Win-Win-Si tua tion schaf fen.

Meine Position Konflikt

Lösung

Deine Position



Füh rende als Re prä sen tan ten der Un ter neh mung so wie als Er zie her und Men to ren der Mit ar bei ter

Wir ha ben nicht we nig Zeit,wir ha ben viel ver geu det.

Sen eca

Un ter neh mer und oberste Füh rungs kräfte ver tre ten die Un ter neh-mung nach au ßen. Auf grund der zu neh men den Ver flech tung von ge-sell schaft li chen, po li ti schen, wirt schaft li chen und tech ni schen An ge-le gen hei ten müs sen sie so gar „Au ßen po li tik“ be trei ben, um in den ex ter nen Ent wick lungs pro zess, der die stra te gi sche Aus rich tung der Un ter neh mung nach hal tig be ein flus sen kann, so pro-ak tiv wie mög-lich ein ge schal tet zu sein. Un ter neh mer und oberste Füh rungs kräfte kön nen den Lauf der Dinge durch an ti zipative und krea tive Maß nah-men im In ter esse der Un ter neh mung be ein flus sen, wenn sie:

● den Kon takt mit den Ver ant wort li chen in Po li tik und Wirt schaft su chen,

● die Zu sam men ar beit mit Uni ver si tä ten, re le van ten In sti tu tio nen und krea ti ven Per so nen pfle gen,

● im di rek ten Er fah rungs aus tausch mit an de ren Un ter neh mern die ei gene Po si tion de fi nie ren und zur Gel tung brin gen,

● Ko ope ra ti ons mög lich kei ten er grün den,

● mit an de ren Wor ten als Re prä sen tan ten der Un ter neh mung de ren be rech tigte In ter es sen ver tre ten.

143

Un ter neh mer und oberste Füh rungs kräfte sind dar über hin aus die Er zie her und Men to ren ih rer Mit ar bei ter. Sie ha ben so gar die Pflicht, als Er zie her und Men to ren pro-ak tiv tä tig zu wer den. Dies ge lingt, wenn sie jede Be geg nung mit den Mit ar bei tern und je des Mee ting be nut zen, um per sön li che Er fah run gen im Um gang mit Str ategic Iss ues, im Er schlie ßen neuer Mög lich kei ten und im krea ti ven Lö sen von Pro ble men, in der Be wäl ti gung von schlecht vor her ge se he nen Ri si ken und der glei chen mehr ih ren Mit ar bei tern an schau lich und nach voll zieh bar vor zu stel len. Wenn wir gute Bei spiele vor stel len, wer den wir Nach ah mer fin den.

Beide Rol len – die Ver tre tung der Un ter neh mung nach au ßen und die Er zie hung der Mit ar bei ter zu stra te gi scher Ein sicht – sind nicht dele-gier bar. Je wirk sa mer die Un ter neh mer und obers ten Füh rungs kräfte die bei den Rol len er fül len, desto schnel ler be wegt sich die Un ter neh-mung in Rich tung ei ner Lea der ship Com pany. Die Lea der ship Com-pany ist die Un ter neh mung, de ren Kern kom pe tenz die Ent wick lung der Lea der ship-Fä hig kei ten der Füh rungs kräfte und Mit ar bei ter auf al len Ver ant wor tungs ebe nen ist. Lea der ship ist der ent schei dende und nicht oder nur sehr schwer zu imi tie rende Wett be werbs vor teil un se rer Zeit. Das Wis sen ver mehrt sich be kannt lich umso stär ker, je grö ßer die Zahl de rer ist, die wir daran teil neh men las sen.

Füh rende als Re prä sen tan ten



ADLER, L.: The Essential Guide for Hiring and Getting Hired. Leipzig 2013

BOSELLE, P.: Strategic Human Resource Management. New York 2010

CONLEY, Ch.: Emotional Equations. New York 2012

DAFT, R. L.: Organizational Theory and Design. New York 2010

HERSEY, P., K. H. BLANCHARD u. D. E. JOHNSON: Organizational Behaviour, 10. Aufl., New York 2012

HINTERHUBER, H. H.: Die 5 Gebote für exzellente Führung. Frankfurt am Main 2011


ROBBINS, St. P. , T.Campbell u. T. A. JUDGE: Organizational Behaviour. London 2010

SCHEIN, E.: Organizational Culture and Leadership. San Francisco 2010

STONE, D. u. S. HEEN: Thanks for the Feedback. The Science and Art of Receiving Feedback Well. New York 2014

WARNER BUSKE, W.: Organizational Change, 3. Aufl., New York 2010

145

10. Lea der ship-Ver ant wor tung: Stra te gien/Er folgs controlling

Die Stra te gie ist die Fort bil dungdes ur sprüng lich lei ten den Ge dan kensent spre chend den stets sich än dern den

Ver hält nis sen.Moltke

Definition

● Die Strategie ist der Weg von der Kernkompetenz zum Kern-auftrag der Unternehmung.

● Sie leitet die Entscheidungen ein über die Entwicklung der Kern kompetenzen und Kernprodukte/Kerndienstleistungen mit der Frage: „Wie mache ich meine Kunden noch erfolg-reicher, wobei ich Werte auch für die anderen strategischen Stakeholder schaffe?“

Ziele

Das Ziel der Strategie ist die Marktführerherrschaft in allen Ge-schäftsfeldern, in denen die Unternehmung tätig ist oder sein will. Denkart: Nicht wir sind die Besten, die Nr. 1, sondern wir helfen unseren Kunden, die Besten zu werden.


146 Leadership-Verantwortung: Strategien/Erfolgscontrolling

Was ver steht man un ter Stra te gie?

Die Stra te gie ist nichts wei ter als die An wen dung des ge sun den Men schen ver stan des, und der lässt sich nicht leh ren.

Moltke

Kurz le big in der Füh rung der Un ter neh mung ist der stra te gi sche Plan, der auf Pro gno sen be ruht; je der stra te gi sche Plan ist be reits im Au-gen blick sei ner Ver ab schie dung über holt. Von Dauer da ge gen ist die Stra te gie als „Sys tem der Aus hil fen“ (Moltke), d. h. als An ti zi pa tion, Her aus fin den und Er fül len der häu fig nicht ar ti ku lier ten Be dürf nisse der Kun den, aber auch der an de ren Stake hol der, Schnel lig keit in der Nut zung von neuen, nicht vor her ge se he nen Mög lich kei ten und als Ab-wehr von un er war te ten, weil schlecht kal ku lier ten Ri si ken.

Die Stra te gie ist nicht Im pro vi sa tion, sie ist auch kein Ak ti ons plan, son dern, wie Moltke sagt, „die Fort bil dung des ur sprüng lich lei ten-den Ge dan kens ent spre chend den stets sich än dern den Ver hält nis sen“. Der „ur sprüng lich lei tende Ge danke“ in der Wirt schaft ist eine oder meh rere Kern kom pe ten zen, in de nen es die Un ter neh mung zur Meis-ter schaft ge bracht hat und die lau fend wei ter ent wi ckelt wer den müs-sen. Eine Stra te gie ohne lei ten den Ge dan ken ist wie ein Mann ohne Cha rak ter. Der lei tende Ge danke von Nico las G. Hayek war, mit Hilfe von Pro zess au to ma ti sie rung, De sign, ei nem krea ti ven Mar ke ting und ei nem ent spre chen den In for ma ti ons sys tem – den Kern kom pe ten zen von SWATCH – eine Uhr zu schaf fen, die eine ganz prä zise Bot schaft (In no va tion, Spaß, Spit zen qua li tät) ver mit telt und vom Hilfs ar bei ter bis zum Ge ne ral di rek tor ge tra gen wer den kann.

Das Ziel der Stra te gie ist, die Kun den bes ser und/oder schnel ler zu-frie den zu stel len, als dies die Kon kur ren ten zu tun in der Lage sind, und da durch die Nr. 1 in je dem Markt seg ment zu sein, in dem die Un ter neh mung ope riert oder ope rie ren will. Da bei muss die Un ter-neh mung ihre Ka pi tal kos ten ver die nen.

147

Mit der Stra te gie müs sen die Füh ren den zwei ge gen läu fige An for de-run gen ver bin den:

1. eine Viel zahl von Ent schei dun gen, die an ver schie de nen Or ten, zu ver schie de nen Zei ten und von ver schie de nen Per so nen ge-trof fen wer den, auf eine be stimmte Ziel po si ti on aus rich ten, die Op tio nen of fen lässt und von der nach Weg fal len be stimm ter Un-si cher heits ele men te wei tere Ent schei dun gen ge trof fen wer den kön nen, und

2. al len Ent schei dungs trä gern den größt mög li chen Spiel raum für die Be rück sich ti gung der lau fend neuen Ele mente las sen.

Mit Hilfe der Stra te gie si chern sich die Füh ren den in ei ner Welt in ra schem Wan del:

1. die not wen dige un ter neh me ri sche Fle xi bi li tät und

2. gleich zei tig die lang fris tige Aus rich tung al ler Ent schei dun gen an der Zu frie den stel lung der Kun den, aber auch der an de ren stra te gi-schen Stake hol der.

Stra te gie ist Han deln un ter gro ßen Ge sichts punk ten bei gleich zei ti-gem Her vor brin gen kurz fris ti ger Er geb nisse. Sie ist die si tua ti ons spe-zi fi sche Ab stim mung zwi schen Ziel, Res sour cen und de ren Ein satz.

Was ver steht man un ter Stra te gie?


Die drei Ar ten von Stra te gien

Sind wir glück lich in der Haupt sa che,so sind wir es auch in den Ne ben din gen.

Scharn horst

Es gibt drei Ar ten von Stra te gien:

1. Vor wärts: Of fen siv- und/oder In ves ti ti ons-/Wachs tums stra te gi en, mit de nen die Un ter neh mung in Zu kunft eine füh rende Markt po-si tion ein neh men und ih ren Wert mit tel- und lang fris tig nach hal-tig er hö hen will,

2. Hal ten: De fen siv stra te gi en, die auf die nach hal tige Ver tei di gung be ste hen der füh ren der Wett be werbs po si tio nen und so mit auf das Hal ten be ste hen der Ge winn po ten tia le ge rich tet sind, und

3. Rück wärts: Des investit ions stra te gi en, wenn die Ge schäfts ein hei-ten, Pro dukte oder Dienst leis tun gen we der zur ge gen wär ti gen noch zur zu künf ti gen Wert stei ge rung bei tra gen, keine Kern kom-pe ten zen nut zen und des halb auf ge las sen wer den müs sen. Der Rück zug kann stra te gisch oder tak tisch sein. Beim stra te gi schen Rück zug gibt die Un ter neh mung be stimmte Ge schäfts ein hei ten oder Pro dukt li nien auf, um mit den frei ge setz ten Res sour cen neue, wert stei gern de Markt seg mente zu er schlie ßen. Der tak ti-sche Rück zug baut nichts Neues auf und bringt nur Zeit ge winn. Wird der Zeit ge winn nicht ge nutzt, führt der tak ti sche Rück zug zum Un ter gang der Un ter neh mung.

In der Stra te gie führt oft der Um weg am schnells ten zum Ziel; die in di rekte Stra te gie – Ein ge hen ei ner Al li anz, Ver gabe be stimm ter Stu fen der Wert schöp fung an Dritte, Ver mitt lung ei nes Kauf er leb nis-ses – ist in der Re gel wirk sa mer als die di rekte Stra te gie: ein Preis-kampf, die Ei gen fer ti gung, die di rekte Auf for de rung zum Kauf.

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Ver all ge mei ne run gen er folg rei cher Fälle von Stra te gie zu „Re zep-ten“ sind je doch grund sätz lich ab zu leh nen, denn in der Stra te gie gibt es kein Schema und keine „Pa tent lö sung“. Es kommt im mer dar-auf an, sich mög lichst viele Op tio nen of fen zu hal ten und doch das ei gene Ziel klar und ent schlos sen zu ver fol gen. „Die ganze Schwie-rig keit be steht darin“, sagt Clau se witz, „den Grund sät zen, wel che man sich ge macht hat, in der Aus füh rung treu zu blei ben“.

Es ist über haupt feh ler haft, sich von vorn her ein nur auf ei nen Fall ein zu rich ten, denn die Er geb nisse kön nen an ders ver lau fen, als man dachte, und es kommt dar auf an, sie rich tig aus zu nut zen. Die Lea-der ship-Fra gen lau ten:

1. Was würde pas sie ren, wenn un sere grund le gen den An nah men über die Markt mög lich kei ten schlech ter als ge plant wä ren?

2. Was würde pas sie ren, wenn die Re ak tio nen un se rer Kon kur ren-ten schlim mer als er war tet wä ren?

Die Ant wor ten auf beide Fra gen be stim men den schlimms ten Fall, der ein tre ten könnte.

Das Maß für das Er reich bare, die Fä hig keit, „Zu fäl lig kei ten“ in Rech-nung zu stel len und Irr tü mer zu be rich ti gen so wie Täu schun gen zu er ken nen, das Ver trauen in die ei gene Ein sicht und in die Ver ant wor-tungs freu dig keit der Mit ar bei ter, die Ent schlos sen heit in der Um set-zung – all das lässt sich nie mals auf ein Schema zu rück füh ren.

Die un kri ti sche Über nahme nord ame ri ka ni scher oder ja pa ni scher Er folgs stra te gi en kommt ei ner „Ver tei di gungs tak tik“ gleich. Der ent schei dende Nach teil ei ner „Ver tei di gungs tak tik“ im mi li tä ri-schen Be reich ist, dass eine Schlacht ganz dem Wil len des Geg ners ent spre chend ver läuft. Ähn li ches gilt in der Wirt schaft. Wir set zen un se ren Kon kur ren ten in der bes se ren und/oder schnel le ren Zu frie-den stel lung der Kun den nicht un se ren un ab hän gi gen Wil len ent ge-

Die drei Ar ten von Stra te gien


gen, son dern han deln nach ih ren Grund mus tern und blei ben da mit in geis ti ger Ab hän gig keit von ih nen.

Die Füh ren den sind nur dann „Her ren ih rer Stra te gien“, wenn sie die Kern kom pe ten zen der Un ter neh mung so zur Ent fal tung brin gen, dass sie da mit den Nut zen oder die Wett be werbs fä hig keit ih rer Kun den in ei nem Maße er hö hen, wie es den Kon kur ren ten nicht mög lich ist.

Die Stra te gie schafft Hand lungs - spiel raum für die Mit ar bei ter

Die Stra te gie ist ein Sys tem von Aus hil fen.Moltke

Die Stra te gie ist mit dem von Moltke ent wi ckel ten Prin zip der di-rek ti ven Füh rung ver bun den. Füh ren mit Di rek ti ven heißt, dass die Un ter neh mungs lei tung den Lei tern der stra te gi schen Ge schäfts ein-hei ten, der Funk ti ons be rei che und re gio na len Ein hei ten un ter Zu-wei sung der Res sour cen Richt li nien für selb stän dig zu tref fende Ent schei dun gen er teilt, die ih rer seits wie der mit den Mit ar bei tern Ziele in Ein klang mit den Stra te gien ver ein ba ren, es da bei aber Letz-te ren über las sen, wie das ver ein barte Ziel er füllt wird. Füh ren mit Di rek ti ven be deu tet so mit Ver ein ba rung von Zie len und Rah men be-din gun gen mit den Füh rungs kräf ten und Mit ar bei tern. Da sich die ope ra tive Füh rung heute in gro ßen Di men sio nen voll zieht und vor al lem un ter Be din gun gen, die die über ge ord nete Ebene über haupt nicht über se hen kann, ist das Füh ren mit Di rek ti ven, d.h. durch das Ver ein ba ren von Zie len und Rah men be din gun gen, für die nach hal-tige Wert stei ge rung der Un ter neh mung le bens not wen dig. Die nach-ge ord ne ten Be rei che müs sen im Rah men der ver ein bar ten Ziele und Rah men be din gun gen so wie in Kennt nis der stra te gi schen Ab sich ten der nächst hö he ren Ebene die Frei heit des Han delns ha ben, um im

151

Sinne der Stra te gie nicht vor her ge se hene Mög lich kei ten zu nut zen oder schlecht kal ku lierte Ri si ken ab zu wen den. Die Not wen dig keit der Hand lungs frei heit, ja ei gent lich die selb stän dige Hand lungs-pflicht der Füh rungs kräfte kenn zeich net die er folg rei che Un ter neh-mung. Wenn die Un ter neh mungs lei tung das selb stän dige Han deln al ler Füh rungs kräfte in un ge klär ten Si tua tio nen im Sinne der Ziele und da hin ter ste hen den Ab sich ten for dert, kann sie nicht um hin, Ge-dan ken- und Hand lungs frei heit zu for dern. Wenn sie den „ge sun den Men schen ver stand“ zur Grund lage stra te gi scher Ent schei dun gen macht und Krea ti vi tät und Ei gen in itia tive zur Vor aus set zung des Er-folgs er klärt, muss sie mit lan gen Zü geln füh ren.

Die Stra te gie be ruht auf ei ner ei gen tüm li chen Ver bin dung von zen-tra ler Steue rung und de zen tra ler Füh rung, von Lei tung und Ge wäh-ren las sen auf der Ba sis ei ner ge mein sa men Un ter neh mungs kul tur. Davon muss die Er zie hungs ar beit der Un ter neh mungs lei tung aus ge-hen. Es kommt dar auf an, dass zu tref fende Vor stel lun gen von dem un sys te ma ti schen und ev olutiven Cha rak ter der Stra te gie und der stra te gi schen Füh rung zum All ge mein be sitz al ler Füh rungs kräfte und Mit ar bei ter wer den. Nur un ter die ser Vor aus set zung ei ner ler-nen den Or ga ni sa tion kann die Stra te gie über haupt frucht bar für die Zu frie den stel lung der stra te gi schen Stake hol ders und so mit für die nachhaltige Wert stei ge rung der Un ter neh mung wer den. Die Ver ein-ba rung der Ziele und Rah men be din gun gen, wie in Ka pi tel 1 dar ge-stellt, ist eine der wich tigs ten Lea der ship-Auf ga ben.

Die Un ter neh mungs lei tung muss „Schule“ ma chen: Schule zur Selb-stän dig keit und zur Ent schluss kraft, zur Ver ant wor tung im Rah men ver ein bar ter Ziele und Rah men be din gun gen und nicht zum Schwö-ren auf be stimmte Leh ren und Per so nen.

Ent wick lun gen vor aus zu se hen, die dem tat säch lich ein tre ten den Lauf der Dinge mög lichst nahe kom men, ab war ten kön nen, Op tio nen of fen hal ten, Ideen ha ben und nie um eine Aus hilfe ver le gen sein, sich in die Lage der an de ren ver set zen, im mer vor be rei tet sein und im mer

Die Stra te gie schafft Hand lungs spiel raum für die Mit ar bei ter


Zeit ha ben, zum rich ti gen Zeit punkt aber rasch und ent schlos sen han-deln, dies ist das Ge heim nis er folg rei cher Un ter neh mer und Füh rungs-kräfte.

Die Lea der ship-Auf ga ben

Man muss dem Zu fall sei nen Spiel raumlas sen, weil man ihn nie ganz be herr schen

kann; in dem man ihn zu be schrän kenver sucht, er wei tert man sein Ge biet.

Scharn horst

Die nicht-dele gier ba ren Auf ga ben im Be reich der Stra te gie sind:

1. Die Ver ab schie dung und Über wa chung der Stra te gien der stra te-gi schen Ge schäfts ein hei ten (Ge schäfts fel der, ge schäfts füh rende Ein hei ten); diese be zie hen sich auf re la tiv au to nome Pro dukte oder Dienst leis tun gen; die Stra te gien wer den von den da für ver-ant wort li chen Li ni en füh rungs kräf ten ent wi ckelt,

2. die For mu lie rung und Über wa chung der Ge samt stra te gie der Un-ter neh mung; diese ist die In te gra tion und Ko or di na tion der Stra-te gien der Ge schäfts ein hei ten.

Auf der Ebene der stra te gi schen Ge schäfts ein hei ten müs sen die Füh-ren den die fol gen den Fra gen stel len:

1. Wie ist, welt weit ge se hen, die Wett be werbs dy na mik heute, und was kommt in den nächs ten Jah ren auf die stra te gi sche Ge schäfts-ein heit zu?

2. Wel che Ak tio nen ha ben die Kon kur ren ten in den ver gan ge nen Jah-ren durch ge führt, um diese Wett be werbs dy na mik zu be wäl ti gen?

153

3. Was ha ben die für die Ge schäfts ein heit ver ant wort li chen Füh-rungs kräfte an ge sichts die ser Wett be werbs dy na mik ge tan?

4. Wel che sind die für die Ge schäfts ein heit nach tei ligs ten Ak tio nen, die die Kon kur ren ten in den nächs ten Jah ren aus füh ren könn ten, um die Wett be werbs dy na mik zu ih ren Guns ten zu be ein flus sen?

5. Wel che Maß nah men sind am wirk sams ten, die die Ge schäfts ein-heit aus füh ren muss, um ih ren Wert nach hal tig zu stei gern?

6. Wel ches Ge winn- und Wachs tums po ten tial ent hält das Markt seg-ment, in dem die Ge schäfts ein heit tä tig ist?

7. Wie hoch ist die Wert stei ge rung der Ge schäfts ein heit?

8. Wie sieht das Cash-flow-Pro fil der Ge schäfts ein heit aus?

9. Lohnt es sich, in Zu kunft in die sem Markt seg ment wei ter tä tig zu sein?

Auf Un ter neh mungs ebe ne lau ten die zen tra len Fra gen:

1. Wie lässt sich die Wert stei ge rung der Un ter neh mung in ei ner mit-tel- bis lang fris ti gen Per spek tive durch Ak qui si tio nen, Des in ves-ti tio nen und/oder Ko ope ra tio nen stei gern?

2. Ist das Ri siko, das die Un ter neh mung ins ge samt ein geht, trag-bar?

3. Wer den Syn er gie ef fek te ge nutzt und Kern kom pe ten zen im In ter-esse der Ge samt un ter neh mung auf ge baut und wei ter ent wi ckelt?

4. Schafft die Zen trale Werte oder zer stört sie Werte?

Die Lea der ship-Auf ga ben


5. Kann die Zen trale „schlan ker“ ge stal tet wer den, so dass die Ge-schäfts ein hei ten von der Last der Ge mein kos ten be freit wer den kön nen und der Rest der Un ter neh mung kom pak ter und ho mo ge-ner in Be zug auf die Kern kom pe ten zen ist?

6. Wel chen Bei trag leis tet die Zen trale im Hin blick auf die Ent wick-lung und Nut zung der Kern kom pe ten zen der Un ter neh mung?

7. Wie sieht das stra te gi sche Con trol ling sys tem aus?

Wie for mu liert man eine Stra te gie?

Man che Leute wür den eher ster benals nach den ken. Und sie tun es auch.

Bert rand Rus se ll

Die bei den grund le gen den Denk an sätze zur For mu lie rung ei ner Stra-te gie sind in Ab bil dung 30 dar ge stellt.

Nach dem ers ten An satz ist die Stra te gie auf die Ver bes se rung von et was Be ste hen dem ge rich tet. Die Lea der ship-Frage lau tet: Wel che Ziel po si ti on wol len wir in ner halb wel cher Zeit und mit wel chem Res sour cen ein satz er rei chen?

Nach dem zwei ten An satz geht es um die Er fin dung und Ge stal tung der Zu kunft. Die Lea der ship-Frage lau tet:

Wel ches Markt seg ment be sitzt ein Ge winn po ten ti al, das sich mit un se ren Kern kom pe ten zen zu er schlie ßen lohnt?

155

Abb. 30: Die bei den Denk an sätze zur Stra te gie for mu lie rung

Wettbewerbsvorteile der Unternehmungin Bezug auf die Geschäftseinheit

Wettbewerbsvorteile der Unternehmungin Bezug auf die Geschäftseinheit



Bei bei den Denk an sät zen ist die Vor ge hens weise wie folgt:

1. Be ur tei lung der Ist-Si tua tion der Un ter neh mung,

2. Be stim mung der stra te gi schen Kern zie le,

3. Ent wick lung der Kern kom pe ten zen zur Er rei chung der stra te gi-schen Kern zie le,

4. Be stim mung ei ner Füh rungs kraft, die für die Stra te gie und die Ak ti ons pläne ver ant wort lich ist,

5. Ein rich tung ei nes stra te gi schen Con trol ling sys tems.

Das Ent schei dungs kri te ri um für den ers ten oder zwei ten Denk an-satz ist die lang fris tige Wert stei ge rung der Un ter neh mung.

Die fol gen den Fra gen er leich tern die Be stim mung der Wett be werbs-vor teile der Un ter neh mung:

● Un ter stüt zen die stra te gi schen Kern zie le den Er folg der Kun den?

● Wer den die Kern kom pe ten zen von den Kun den er kenn bar wahr-ge nom men?

● Ken nen sämt li che Mit ar bei ter der Un ter neh mung die Ant wort auf die wich tigste Kun den fra ge: „Warum soll ich das Pro dukt/ die Dienst leis tung aus ge rech net bei Ih nen kau fen?“

● Kennt auch die F&E-Ab tei lung den USP (Uni que Selling Pro po-si tion) der von ihr ent wi ckel ten Pro dukte?

● Stim men die Pro dukt stär ken mit den Kun den an for de run gen über ein, und die nen sie tat säch lich dem Kun den nut zen?

157

● Sind diese Pro dukt stär ken auch ge gen über den Wett be wer bern ge ge ben?

● Fin det ein re gel mä ßi ger In for ma ti ons aus tausch al ler am Wert-schöp fungs pro zess un mit tel bar be tei lig ten Per so nen und Ab tei-lun gen statt (F&E, Kon struk tion, Pro duk tion, Ver trieb, Ser vice), um Pro dukte und Dienst leis tun gen zum Nut zen des Kun den stän dig wei ter zu ent wi ckeln und den Wert schöp fungs pro zess zu ver bes sern?

● Wer den auch die Lie fe ran ten, Ab satz hel fer und sons ti gen Ge-schäfts part ner in die sen Pro zess in te griert?

● Kennt je der Mit ar bei ter sei nen per sön li chen An teil, der zum Er-folg der Un ter neh mung beim Kun den bei trägt?

● Wel che lang fris ti gen Be zie hun gen zu den Kun den wer den auf ge-baut?

● Wer den in Ih rem Un ter neh men In for ma tio nen zur Ver än de rung und Ent wick lung von Kun den an for de run gen ge sam melt und aus ge wer tet?

● Ha ben alle da von Be trof fe nen Zu gang zu die sen In for ma tio nen?

● Wer denkt be reits heute über Lö sungs kon zepte nach, die dem Kun den zu künf tig von Nut zen sein könn ten?

● Setzt die Un ter neh mung Trends und/oder Stan dards?

● Wer den Kun den re kla ma tio nen nicht nur ver wal tet, son dern wird de ren Ur sa che er forscht?

● Wer den die be trof fe nen Mit ar bei ter über die Re kla ma tio nen schnellst mög lich in for miert?



● Er hält der Kunde im mer das, was ur sprüng lich ver ein bart war (Qua li tät, Ter min, Kos ten)?

● Wenn nein, ken nen die Füh ren den die Ur sa chen?

● Wird ge gen die Ur sa chen et was un ter nom men, au ßer dass dem Kun den Preis nach lässe ge währt wer den?

● Steht die Per sön lich keits ent wick lung un se rer Mit ar bei ter im Zu-sam men hang mit ih rer Leis tung?

Die fol gen den Fra gen die nen der Be stim mung der Markt at trak ti-vität:

● Wie ist das Ver hal ten der ge gen wär ti gen und po ten ti el len Kon-kur ren ten?

● Wel che Markt seg mente bie ten Ge winn- und Wachs tums mög-lich kei ten?

● Lie gen die Er folgs fak to ren für den Ein tritt in den neuen Markt in ner halb der Mög lich kei ten der Kern kom pe ten zen der Un ter-neh mung?

● Wel cher Spiel raum be steht für die Preis po li tik?

● Von wie vie len Un ter neh mun gen wird der Markt be herrscht? Ist de ren Ver hal ten vor her seh bar?

● Bie tet das Pro dukt oder die Dienst leis tung den Ab neh mern die Mög lich keit zu ei ner ho hen Wert schöp fung?

● Wie groß ist die Ver hand lungs stär ke der Ab neh mer?

● Gibt es Sub sti tu ti ons pro duk te?

159

● Wie hoch sind die Ein tritts bar rie ren für neue Kon kur ren ten?

● Mit wel chen Re ak tio nen ist sei tens der Kon kur ren ten zu rech nen?

Stra te gi sche Kern zie le fest hal ten

Er folg reich ist nur der, der seineHand lungs weise mit dem Zeit geist

in Ein klang bringt.Niccolò Ma chia velli

Stra te gi sche Kern zie le (Abb. 31) füh ren zu In no va tion, her aus ra gen-der Leis tung und über durch schnitt li chem Wachs tum. Stra te gi sche Kern zie le sind her aus for dernde Ziele, die auf der Li nie der Vi sion, je doch nahe zur Rea li tät lie gen, de ren zu künf tige Ver wirk li chung

1. Strategisches Kernziel festhalten(Wettbewerbsvorteile für den Kunden)

↓2. Im Team Aktionsplan/Lösungen erarbeiten

↓3. Visualisierung der

ZieleProzesse (des Vorgehen)

Leistungen (transparent machen)↓

4. Die KommunikationControlling

↓5. ZIEL: Nr. 1

Abb. 31: Die Vor ge hens weise bei der Stra te gie pla nung

Stra te gi sche Kern zie le fest hal ten


sich be reits ab zeich net (Abb. 32). Das stra te gi sche Kern ziel geht qua li ta tiv und zeit lich über das Ta ges ge schäft hin aus, stellt eine de-li kate Ba lance zwi schen Rea li tät und Uto pie dar und um fasst das ge rade noch Mach bare.

Die stra te gi schen Kern zie le ha ben drei Di men sio nen:

● Ziel und Rich tungs cha rak ter/Vi si ons ho ri zont,

● In halt, der zeit lich und qua li ta tiv über das Ta ges ge schäft hin aus-geht,

● Klar heit des Ziels, das for mu liert, kom mu ni ziert, um ge setzt und vor ge lebt (nicht nur ge dacht!) wer den muss.

Abb. 32: Wie kommt man zu ei nem stra te gi schen Kern ziel?

161

Wir hal ten fest:

● Ziel der Stra te gie: Meis ter schaft in der Kern kom pe tenz → Markt füh rer schaft.

● Markt füh rer schaft = größ ten Kun den-/Markt an teil ha ben.

● Also muss die Stra te gie in ers ter Li nie kun den ori en tiert sein!

● Sie muss aber auch Werte für die an de ren stra te gi schen Stake hol-der schaf fen.

Der zen trale Er folgs fak tor in der Un ter neh mung ist der

Neue Pio nier pha sen ein lei ten

Was man be son ders gerne tut,ist sel ten be son ders gut.

Wil helm Busch

In der An fangs phase ori en tiert sich jede Un ter neh mung am Kun den; im Ide al fall ist die Au ßen ori en tie rung 100 %, die In nen ori en tie rung 0. Im Lauf der Zeit nimmt die Au ßen ori en tie rung ten den zi ell ab, die In nen ori en tie rung da ge gen zu. Über wiegt die In nen ori en tie rung über die Au ßen ori en tie rung, bricht die Un ter neh mung zu sam men, und es wird eine – re ak tive – Neu schöp fung not wen dig (Abb. 33).

zufriedener Kunde↓

treuer Kunde↓

aktiver Kunde/Kunde wird zum Mitarbeiter – zum BOTSCHAFTER



Abb. 33: Die Lea der ship-Auf gabe: Lau fend neue Pio nier pha sen ini ti ie ren

Neu schöp fun gen sind, wie die In du strie ge schich te zeigt, im mer mit ho hen mo ne tä ren und psy cho lo gi schen Kos ten ver bun den. Ge rade in der Rei fe pha se be steht die Ge fahr, dass sich die Un ter neh mungs-lei tung da mit be gnügt, die Früchte ver gan ge ner Pio nier pha sen zu ern ten.

Das Pro blem ei ner je den Un ter neh mung in der Rei fe pha se be steht des halb darin, lau fend neue Pio nier pha sen ein zu lei ten, be vor die ser kri ti sche Punkt er reicht wird. Dies ge lingt auf fünf We gen: durch neue Pro dukte und Dienst leis tun gen, d. h. durch kon ti nu ier li che Ver-bes se rung und durch In no va tion, durch neue Kun den, durch das Hal-ten der al ten Kun den, die neue Ak qui si tion ab ge sprun ge ner Kun den so wie da durch, dass die Un ter neh mung schnel ler und bes ser lernt als die Kon kur ren ten. Lea der ship ist die Fä hig keit, Füh rungs kräfte

Wertsteigerung – Euro

Zeit2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Szenario A

StrategischerWendepunkt?

Einleiten einerneuen Pionierphase

Das Einleiten einer neuen Pionierphase muss vor dem strategischen Wendepunkt erfolgen

163

und Mit ar bei ter zu be we gen, frei wil lig und be geis tert im mer wie der neue Pio nier pha sen ge mein sam ein zu lei ten. Lea der ship und In no va-tion hän gen zu sam men; je wirk sa mer es ge lingt, eine At mo sphäre des Ver trau ens und ein krea ti ves Um feld zu schaf fen, desto bes ser sind die Be din gun gen für in no va tive Leis tun gen.

Wel che Fra gen müs sen ge stellt wer den, um eine Pio nier pha se ein-zu lei ten?

1. Wie kön nen wir neue Kun den ak qui rie ren?

2. Was müs sen wir tun, uma) un sere heu ti gen Kun den noch mehr zu frie den zu stel len?b) aus ih nen treue Kun den zu ma chen?c) aus ih nen „ak tive Mit ar bei ter“ und Bot schaf ter der Un ter neh-

mung zu ma chen?

3. Wie kön nen wir ab ge sprun gene Kun den zu rück ge win nen?

4. Wel che neuen Pro dukte/Dienst leis tun gen schaf fen wir?

5. Was tun wir, um in der Kern kom pe tenz die Füh rer schaft zu hal-ten oder aus zu bauen?

6. Was tun wir, um schnel ler und bes ser als die Kon kur renz zu ler nen?

Die Lea der ship-Frage im För der ge spräch mit dem Mit ar bei ter lau tet:

● Was ist Ihr per sön li cher kon kre ter Bei trag zur Kun den zu frie den-heit?

● Wie kann die ser kon kret ge stei gert wer den?

● Wel che neuen, nicht ar ti ku lier ten Be dürf nisse der Kun den las sen sich mit un se ren Kern kom pe ten zen und/oder mit zu sätz li chen Dienst leis tun gen er fül len?




CARPENTER, M. A. u. W. G. SANDERS: Strategic Management: A Dy-namic Perspective, 2. Aufl., Upper Saddle River 2009

FREEDMAN, L.: Strategy. A History. New York 2013

GRANT, R. M. u. J. JORDAN: Foundations of Strategy, Chichester 2012

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HINTERHUBER, H. H.: Strategische Unternehmensführung, 9. Aufl., Berlin 2014


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MITROFF, I.I . u. A. SILVERS: Dirty Rotten Strategies. How We trick Ourselves and Others and Solve the Wrong Problems Precisely. Stanford 2010

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TALEB, N. N.: Antifragilität. Anleitung für eine Welt, die wir nicht verste-hen. München 2013

TALEB, N. N.: Der Schwarze Schwan. Die Macht höchst unwahrschein-licher Ereignisse, 5. Aufl., München 2013

165

11. Lea der ship-Ver ant wor tung: Er schei nungs bild/Marke

Er scheine so, wie du bist;sei so, wie du er scheinst.

Rumi

Definition

Die Corporate Identity (CI) ist das äußere Erscheinungsbild einer Unternehmung, und zwar so, wie sie wünscht, von der Außen-welt gesehen zu werden. Die Marke ist der Wert des Erscheinungs-bildes.

Ziel

Das Ziel ist, eine sowohl nach innen als auch nach außen attrak-tive Unternehmung zu sein und die Marke zu stärken.


166 Leadership-Verantwortung: Erscheinungsbild/Marke

Die drei Kom po nen ten des Er schei-nungs bil des der Un ter neh mung

Sorge dich nicht, dass dich nie mand kennt;strebe da nach, es wert zu sein,

dass man dich kennt.Kon fu zius

Die Cor po rate Iden tity (CI) ist das äu ßere Er schei nungs bild ei ner Un ter neh mung, und zwar in der Form, wie sie wünscht, von der Au ßen welt ge se hen und be wer tet zu wer den. Das führt zu zwei Lea-der ship-Fra gen:

1. Wie sieht uns die Au ßen welt heute?

2. Was müs sen wir tun, dass uns die Au ßen welt viel leicht an ders sieht?

Das Ziel ist, nach in nen und au ßen als eine at trak tive Un ter neh mung zu er schei nen.

Jede Un ter neh mung hat, wie je der Mensch, ein Er schei nungs bild oder eine Iden ti tät, ob er oder sie es will oder nicht. Der Mensch wie die Un ter neh mung kön nen sich der Wir kung des Er schei nungs-bil des nicht ent zie hen – wir wir ken im mer.

Das Ver än dern und Kul ti vie ren des Er schei nungs bil des kön nen wir in die Wege lei ten, in dem wir uns be wusst wer den, wo wir heute ste hen, und den Ist-Zu stand fest hal ten. Jede Ver än de rung und Ver-bes se rung des Er schei nungs bil des be ginnt da mit, dass wir uns be-wusst wer den, wo wir heute ste hen. Nur dann kön nen wir ein neues Er schei nungs bild und neue Ziele dis ku tie ren und be schlie ßen.

Das Er schei nungs bild der Un ter neh mung setzt sich aus drei Kom po-nen ten/Ein stel lun gen zu sam men (Abb. 34).

167

CB = Cor po rate Behavior. Dar un ter ver ste hen wir das Ver hal ten je des Mit ar bei ters in je der un ter neh me ri schen Ak ti vi tät. Die Un ter-neh mungs kul tur ist der Nähr bo den für das Ver hal ten der Mit ar bei ter nach in nen und nach au ßen. Der Mensch ist die Ba sis je der Un ter-neh mung. Ein Sprich wort be sagt: „Eine Kette ist so stark wie das schwächste Glied“, was be deu tet, dass die Un ter neh mung durch das Er schei nungs bild des schwächs ten Mit ar bei ters ge prägt wird.

Jede Ak ti vi tät ei nes je den Mit ar bei ters, sei er im Au ßen dienst, in der Pro duk tion, in der For schung, in der Füh rung oder in der Per so nal-ent wick lung, be ein flusst in ir gend ei ner Art und Weise das Er schei-nungs bild der Un ter neh mung.

Das Erscheinungsbild(CI) der

Unternehmung

Corporate Behavior

CorporateCommunication

CorporateDesign

Abb. 34: Die drei Kom po nen ten des Er schei nungs bil des (CI) der Un ter neh mung

Die drei Kom po nen ten des Er schei nungs bil des der Un ter neh mung


Ei nige Bei spiele:

● Die Klei dung der Füh rungs kräfte und Ver käu fer kann das Fir-men bild ent schei dend be ein flus sen (Bei spiele: Schul uni for men, Fir men klei dung wie bei McDo nald’s, Bank an ge stellte, IBM in frü he ren Jah ren usw.).

● Die Te le fo nis tin, die sie ben Mal das Te le fon klin geln lässt, statt nach dem zwei ten Mal ab zu he ben und den An ruf wei ter zu lei ten, stellt die Un ter neh mung auf eine ne ga tive Art und Weise vor.

● Der Pa cker, der dem Pa ket an den Kun den eine zu sätz li che Auf-merk sam keit schenkt, be ein flusst des sen zu künf ti ges Kauf ver-halten.

● Die Buch hal tung kann durch die Ge stal tung der Rech nung oder Mah nung den Kun den ver är gern oder zur ra schen Zah lung be-wegen.

● Die Pro duk tion, die auch am „Mon tag“ ein wand freie Pro dukte her stellt, trägt we sent lich zur Wert stei ge rung der Un ter neh mung bei.

Die Liste, die wei ter ge führt wer den kann, lehrt eine enorm wich tige Er kennt nis:

Je der Mit ar bei ter in der Un ter neh mung trägt Ver ant wor tung für die Kun den zu frie den heit und so mit für das Er schei nungs bild der Un ter-neh mung. Die Füh ren den müs sen mit den Mit ar bei tern ge mein sam fest stel len, wo diese Ver ant wor tung liegt, sie kon kre ti sie ren und mit neuen Zie len lau fend ver bes sern. Die Lea der ship-Frage lau tet:

„Was ist Ihr An teil an der Kun den zu frie den heit, und wie kann diese ver bes sert wer den?“

169

Mit ar bei ter, die auf diese Frage keine Ant wort fin den, müs sen sich die Frage ge fal len las sen, was sie in der Un ter neh mung su chen. Der Kunde be zahlt die Ge häl ter und nicht der Un ter neh mer; dies muss je dem Mit ar bei ter klar sein.

CD = Cor po rate De sign ist die zweite Kom po nente und um schreibt das Logo der Un ter neh mung, die Pro dukt ge stal tung, die Zei chen- und Form ge stal tung, die Pro duk ti ons an la gen, das Fir men ge bäude, den Ar beits platz usw.

Ei ner seits ist Sta bi li tät eine wich tige Vor aus set zung für das er folg rei-che Ar bei ten der Un ter neh mung, an de rer seits müs sen die Kri te rien von Cor po rate De sign lau fend über prüft, er neu ert und mo der ni siert wer den.

Ei nige Bei spiele:

● Ein Ho tel wird sei nen Na men be hal ten, muss je doch Emp fang, Zim mer, Spei se saal, Kü che usw. lau fend den neu es ten Er kennt-nis sen an pas sen.

● Lo gos kön nen mo der ni siert wer den wie zum Bei spiel Coca-Cola oder auch ver schie dene Zi ga ret ten mar ken. Der Stern von Merce des oder die drei Buch sta ben von IBM wür den sich ei-ner Mo der ni sie rung si cher lich schwe rer un ter zie hen las sen. Die Pro dukt ent wick lung/-aus stat tung muss je doch lau fend über prüft und ver bes sert wer den. Auch das Pro dukt und die da mit ver bun-de nen Dienst leis tun gen sind vom In halt her, in der Pro duk tion, in Zei chen- und Form ge stal tung, lau fend Ver än de run gen und Ver-bes se run gen un ter wor fen.

Cor po rate De sign ist ei ner seits sta bil, an de rer seits in Be we gung; die ser Ver ant wor tung müs sen sich die Füh ren den tag täg lich stel len.

Die drei Kom po nen ten des Er schei nungs bil des der Un ter neh mung


CC = Cor po rate Co mmunicat ion be trifft al les, was in ir gend ei ner Art und Weise schrift lich nach in nen wie nach au ßen ge tra gen wird. In terne Kom mu ni ka tion, Wer bung, Ver kaufs för de rung, Pu blic Re la-tions, Öf fent lich keits ar beit, Ge schäfts briefe, Ein la dun gen usw. ge-hö ren dazu. Das ge schrie bene Wort spielt eine große Rolle, wo bei auch hier nicht ver ges sen wer den darf: „Ein Bild sagt mehr als tau-send Worte!“

Die Um welt, der Markt, der Kunde, sie alle lei den un ter Zeit druck, man hat keine Zeit zum Le sen mehr; In for ma tio nen, be stimmt für die stra te gi schen Stake hol der, müs sen kurz, viel leicht nur eine Seite lang, prä zise, aus sa ge kräf tig sein. Das Wich tigste scheint je doch im-mer wie der ver ges sen zu wer den: Jede In for ma tion muss eine Be we-gung aus lö sen, sie muss die Men schen be we gen. Die meis ten In for-ma tio nen, ob Pro spekt, Leit bild, Wer be brief oder Ge schäfts briefe, ha ben sehr oft Ali bi funk ti on und lö sen keine Be we gung aus.

Ei nige Bei spiele:

● Ein Wer be pro spekt mit ei nem per sön li chen Schrei ben er höht das Er schei nungs bild der Un ter neh mung.

● Eine Rech nung oder Ho no rar no te mit ei nem per sön li chen Fra ge-bo gen, der sich auf die Zu frie den heit des Kun den mit dem Pro-dukt oder der Dienst leis tung be zieht, kann das Er schei nungs bild im po si ti ven Sinne ver än dern und den Kun den zum treuen, wenn nicht ak ti ven Kun den = Mit ar bei ter und Botschafter der Unter-nehmung ma chen.

● Ein Mahn ver hal ten kann den Kun den ver är gern oder ihn ver an-las sen, zu zah len und gleich eine neue Be stel lung auf zu ge ben.

Die schrift li che Kom mu ni ka tion be dingt:

● Sach lich keit,

● Kürze,

171

● Au ßer ge wöhn lich keit,

● Per sön lich keit und eine

● Auf for de rung zum Tun.

Jede an dere Ar beits weise ist Ali bi funk ti on mit der be rühm ten Ma-xime: „Au ßer Spe sen nichts ge we sen!“

Vom Ist- zum Soll-Er schei nungs bild

Wenn du liebst, was du tust,wirst du nie mehr in dei nem Le ben ar bei ten.

Kon fu zius

Die wich tigste Er kennt nis aus den Aus füh run gen ist die Fest stel-lung, dass die Grund lage je des un ter neh me ri schen Er schei nungs bil-des das Cor po rate Behavior (CB) ist.

Jede In ves ti tion in CD und CC ist völ lig nutz los, wenn sie nicht von CB ge tra gen wird (Abb. 35).

Ei nige Bei spiele:

● Was nüt zen die schöns ten Pro spekte und In se rate, wenn bei ei ner te le fo ni schen An frage nur mü he voll die rich tige Per son ge fun-den wer den kann.

● Den ken Sie an Lä den, Re stau rants, Ho tels, Ban ken …, und ver-glei chen Sie den Ser vice mit dem Pro spekt ma te rial. Ist in der Schweiz oder in Öster reich die Tou ris mus bran che wirk lich nur we gen des teu ren Fran ken oder Euro rück läu fig?

Vom Ist- zum Soll-Er schei nungs bild


● Sie ver lan gen Un ter la gen, eine Prä sen ta tion ei nes Pro duk tes … und hö ren nie mehr et was von die ser Un ter neh mung.

Auch hier könnte die Liste ver län gert wer den. Aus die sem Grunde müs sen alle Mit ar bei ter in der Ein stel lung wie im Ver hal ten in „Kun-den zu frie den heit“ ge schult wer den. Die Un ter neh mungs kul tur prägt das Er schei nungs bild der Un ter neh mung; ihre Be ein flus sung durch Aus- und Wei ter bil dungs maß nah men ver ur sacht die höchs ten Kos-ten im Ver gleich zur Ge stal tung von CD und CC (Abb. 36).

Abb. 36: Kos ten ver tei lung zwi schen CB, CD und CC

CB = Corporate Behavior

CC = Corporate CommunicationCD = Corporate Design

Abb. 35: Cor po rate Identity be ginnt im mer mit CB

CB

CCCD

je 20 – 25 %

50 – 60 %

173

„… So wie wir wün schen, dass die Au ßen welt uns sieht …“ ist der ers-te Schritt vom Ist zum Soll im Er schei nungs bild der Un ter neh mung. Die Grund lage die ser Ent schei dung liegt in der un ter neh me ri schen Vi sion. Das ge wünschte Er schei nungs bild soll lang fris tig, wie die Vi-sion, die Rich tung an ge ben, in die sich die Un ter neh mung be we gen will. Was sich ver än dern kann und teil weise muss, sind un ser Den ken und Ver hal ten, das op ti sche Bild und das ge schrie bene Wort.

An die sen drei Ein stel lun gen müs sen wir täg lich ar bei ten und neue Ziele set zen. CI ist ein ent schei den der Fak tor im Markt und kann zu über durch schnitt li chen Er fol gen füh ren. An den Füh ren den liegt es, die sen Er folg her bei zu füh ren.

Die Stär kung der Marke

Un ter den Men schen muss man un be dingt aus wäh len, obsie es ver die nen, dass wir ih nen ei nen Teil un se res Le bens

wid men, ob ih nen un ser Op fer an Zeit zu gute kommt.Sen eca

In al len Be rei chen nimmt der Wett be werb zu. Tech ni sche In no va tio-nen brin gen lau fend neue Pro dukte und Dienst leis tun gen her vor, die dann nach ge ahmt und dif fe ren ziert wer den und die Er war tun gen der Kun den er fül len. Die In ter na tio na li sie rung und Glo bal isierung der Märkte er mög li chen es den Kun den, das zu fin den, was sie su chen.

Die Aus wahl zwi schen Hun der ten von Au to mo del len und Tau sen-den von Va ri an ten macht je den Kauf zu ei nem Pro blem. Der Kunde braucht Hil fen, die ihm die Ent schei dung er leich tern.

Das Er schei nungs bild der Un ter neh mung und die An zie hungs kraft der Marke wer den des halb im mer wich ti ger. Der Kunde kann sich auf ei nen be stimm ten Her stel ler ver las sen. Hin ter je der wich ti gen

Die Stär kung der Marke


Marke steht ein gu tes Pro dukt, das die Er war tun gen der Kun den er füllt. Ohne gu tes Pro dukt gibt es keine Marke. Was ein gu tes Pro-dukt ist, lässt sich nicht leicht de fi nie ren, da es in je dem Markt eine Viel zahl von An ge bo ten gibt mit un ter schied li chen Merk ma len (Qua li tät, Preis-Leis tungs ver hält nis, Ver triebs- und Ser vice netz wer-ke und der glei chen mehr). Die Marke er leich tert den Kun den die Ent schei dung.

Die Marke ist nicht das Er schei nungs bild der Un ter neh mung. Bei-de Be griffe wer den häu fig ver wech selt. Die Marke ist der Wert des Er schei nungs bil des der Un ter neh mung, nicht das Er schei nungs bild selbst.

Ver ant wort lich für die Marke ist der Un ter neh mer mit sei nem Füh-rungs team. Die Stär kung der Marke zählt zu den nicht-dele gier ba-ren Füh rungs auf ga ben.

Die Un ter neh mungs lei tung kann wohl die De tails der Mar ken po li-tik de le gie ren, nicht je doch die Mar ken po li tik selbst. Sie muss ihre ganze Auf merk sam keit und Kom mu ni ka ti ons fä hig keit der kon ti-nu ier li chen Stär kung der Marke wid men. Keine noch so be kannte Marke kann auf Dauer Pro dukt män gel oder eine schlechte Füh rung kom pen sie ren. Pro dukt, Marke, Kom mu ni ka tion und Lea der ship bil-den eine Ein heit. Je we ni ger sich die Pro dukte dif fe ren zie ren las sen, desto wich ti ger sind die Marke, die Kom mu ni ka tion und die Füh-rung für den un ter neh me ri schen Er folg.

175


ARGENTI, P. A., M. COURTNEY u. M. BARNES: Digital Strategies for Powerful Corporate Communications. New York 2000

BIRKIGT, K. G., M. M. STADLER u. H. J. FUNCK (Hrsg): Corporate Identity. Landsberg 2002

HAEDRICH, G., T. TOMCZAK u. Ph. KAETZKE: Strategische Mar-kenführung. 3. Aufl., Berlin 2003

KIESSLING, W. u. F. BAHAL: Corporate Identity: Strategie nachhaltiger Unternehmensführung. Augsburg 2011

KRAUTHAMMER, E. u. H. H. HINTERHUBER: Der Kunde als Bot-schafter, 2. Aufl., Berlin 2005

KRAUTHAMMER, E. u. H. H. HINTERHUBER: Wettbewerbsvorteil Einzigartigkeit, 2. Aufl., Berlin 2005

SCHÖNBORN, G.: Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor der Corporate Identity: Die Bedeutung der Unternehmenskultur für den Erfolg von Un-ternehmen. Wiesbaden 2014

WHEELER, A.: Designing Brand Identity. New York 2012

WOZNIAK, C., C. BUDELMAN u. Y. KIM: Essential Elements for Brand Identity. New York 2013


177

12. Die Be ur tei lung des Lea der ship-Ver hal tens

Ev erytime you hold an int er nal mee ting,you show your ass to the customer.

Jack Welch

Lea der ship heißt, neue Mög lich kei ten er schlie ßen so wie die Mit-ar bei ter an re gen und in die Lage ver set zen, sich be geis tert für ge-mein same Ziele ein zu set zen. Die Füh rungs leis tung des Un ter neh-mers und/oder des Füh rungs teams an der Spitze lässt sich mit Hilfe zweier Di men sio nen mes sen (Abb. 37):

● ge gen wär tige Per for mance der Un ter neh mung und

● mit tel- bis lang fris tige Wert stei ge rungs er war tun gen.

Das Ziel von Lea der ship ist, kurz fris tig Er geb nisse zu er zie len und die Un ter neh mung lang fris tig stär ker zu ma chen.

Aus ge hend von den nicht-dele gier ba ren Auf ga ben der Füh ren den ist in Abbildung 38 ein Test zur Er mitt lung des Lea der ship-Ver hal-tens der Füh ren den dar ge stellt. Wie je der Test, so ist auch die ser mit ei nem „ge sun den Re la ti vis mus“ zu in ter pre tie ren; er kann je doch dazu bei tra gen, Schwach stel len im ei ge nen Füh rungs ver hal ten auf-zu zei gen und die Be ur tei lung der Lea der ship-Leis tung der Füh ren-den zu ver sach li chen.


178 Die Beurteilung des Leadership-Verhaltens

Abb. 37: Grund sche ma für die Be ur tei lung der Lea der ship-Leis tung (in An leh nung an Ste wart/Stern)

Wertvernichtung

Spitze!Wertsteigerungs-

potentialumsetzen

Innovationund Talente

fördern

negativ positiv

hoch

niedrig

Mittel- bis lang-fristige Wert-steigerungs-erwartungen

Das Ziel von Leadership ist, kurzfristigErgebnisse zu erzielen und die Unternehmung

mittel- bis langfristig stärker zu machen

Gegenwärtige Performance

179

selten immer 1. Kann jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin 1 2 3 4 5 6 7

die Bedeutung der unternehmerischen Version ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑klar und anschaulich erklären?

2. Verstehen alle Mitarbeiter und Mitarbeiterin-nen, was sie tun müssen, um die Kernkompe- ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑tenz(en) der Unternehmung weiter zu ent-wickeln?

3. Definiert das Führungsteam die Kernprodukteund Kerndienstleistungen, d. h. die Kernge- ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑schäfte auf der Grundlage der Kompe-tenz(en) der Unternehmung?

4. Ist das Engagement der Schlüsselpersonendarauf ausgerichtet, die Kerndifferenzierun- ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑gen für die Kernprodukte und Kerndienst-leistungen weiter auszubauen?

5. Berücksichtigt das Führungsteam das Well-being aller Mitarebietr und Mitarbeiterinnen ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑in den strategischen Plänen der Unterneh-mung?

6. Lebt jede Führungskraft die Führungswerteder Unternehmung? ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑

7. Verstehen alle Mitarbeiter und Mitarbeiterin-nen, was sie tun müssen, um zur Umsetzung ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑des Leitbildes der Unternehmung beizutra-gen, d. h. Mehrwert für die strategischen Stake-holder zu schaffen?

8. Unterstützden die Organisationen und dieGeschäftprozesse kreatives Problemlösen ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑und Erschließen neuer Möglichkeiten aufallen Verantwortungsebenen?

9. Ist das Führungsteam fähig, die Strategien klarzu formulieren und zu kommunizieren sowie ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑die Schlüsselpersonen in die Handhabungvon Strategic Issues einzubeziehen?

10. Ist die Unternehmungsidentität kohärent mitden Aussagen und Vostellungen des Füh- ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑ ❑rungsteams?

Die Leadership-Qualität der Führenden:60+: Hohes Leadership-Potential40 – 59: Ausreichendes Leadership-Potential (Harte Arbeit notwendig)Unter 40: Großes Leadership-Defizit

Abb. 38: Test zur Er mitt lung des Lea der ship-Ver hal tens

181

Zu sam men fas sung

Wenn man sich streng an Vor schrif ten hal tenwollte, kä men nur Nar ren ins Pa ra dies.

Ita lie ni sches Sprich wort

In die sem Buch ging es darum, den Un ter schied zwi schen Ma na ge-ment-/Fach- und Lea der ship-Ver ant wor tung her aus zu stel len (Abb. 39). Die Ma na ge ment-/Fach-Ver ant wor tung be steht darin, vor al lem Dinge in Be we gung zu set zen. Die Lea der ship-Ver ant wor tung setzt da ge gen Men schen in po si ti vem Sinne in Be we gung und wurde mit Hilfe des Lea der ship-Hau ses dar ge stellt; die ses zeigt die nicht-dele-gier ba ren Auf ga ben des Un ter neh mers und/oder der obers ten Füh-

100 %100 %

20 %

Untere Mittlere Obere Oberste0 0

Lead

ersh

ip-V

eran

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tung

=Le

ader

ship

-Hau

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80 %

Fach

-Ver

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ortu

ng –

Res

ulta

te

Leadership-Verantwortung:

Menschen anregen,sich begeistert fürgemeinsame Zieleeinzusetzen sowieneue Möglichkeiten

zu erschließenManagement-/

Fach-Verantwortung:

Dinge und Menschen bewegensowie Probleme kreativ lösen

Führungsebene

Abb. 39: Fach-Ver ant wor tung vers us Lea der ship-Ver ant wor tung

H. H. Hinterhuber, E. Krauthammer, Leadership – mehr als Management,DOI 10.1007/978-3-8349-4687-4, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

182 Zusammenfassung

rungs kräfte (Abb. 40). Es wurde ge zeigt, wie jede „Säule“ nach De-fi ni tion, Ziel set zung und Ak tio nen er ar bei tet wer den kann, die zu den nicht-delegierbaren Leadership-Aufgaben füh ren. Da mit wird in der Un ter neh mung eine ein heit li che Spra che für alle Mit ar bei ter ein ge führt.

Fol gende Fra gen müs sen von al len Mit ar bei tern im glei chen Sinne be ant wor tet wer den (Abb. 38):

● Kern auf trag: Wel che Be dürf nisse der Ge sell schaft (Vision) oder der Kun den

(Kernauftrag) wol len wir er fül len?

● Kern kom pe tenz: Wel ches Bün del von un ter neh me ri schen Stär ken führt zum Kern-

auf trag?

Abb. 40: Das Kon zept „Lea der ship-Haus“ für er folg rei ches Füh ren

Authentizität

Kunden

Den Kernauftrag entwickelnDie Kernkompetenzen be-stimmen/weiterentwickelnlassenDie Kernprodukte/-dienst-leistungen ableiten/StrategicIssues bewältigenDie Kerndifferenzierungenzur Konkurrenz entscheidenund ausbauen lassen

Ethische Reflexion

Durch die Ausgewogenheit der Persönlichkeit/dasWell-beingDurch die Unternehmungs-kultur/KommunikationDurch das Jahresleit-bild/den Verhaltensauftrag

Mit den Organisationen/denFührungskräften/denProzessenMit den Strategien/demErfolgscontrollingMit der Unternehmungs-identität/Markenbildung

Visionär sein Vorbild sein – vorleben Den Unternehmenswert nachhaltig steigern

„Die Richtung angeben,Sinn vermitteln und den

Siegeswillen“„Engagement und Mut

zeigen, Energien freisetzensowie Talente und

Innovationen fördern“

„Wohlstand für alle strategischen Stakeholder

schaffen“

183

● Kern pro dukt/Kern dienst leis tung: Wel ches sind die Kern pro duk te/Kern dienst leis tun gen, die sich

aus der Kern kom pe tenz er ge ben? Wie stel len wir uns auf Str a te-gic Iss ues ein?

● Kern dif fe ren zie rung/Wett be werbs vor teil: Wo und wie un ter schei den wir uns von den Kon kur ren ten? Wel chen Mehr wert bie ten wir un se ren Kun den?

● Well-being: Was gibt den Füh ren den kör per li ches/geis ti ges Wohl be fin den?

● Kul tur: Wel che Werte, Nor men und Ziel vor stel lun gen be nö ti gen wir?

● Jah res leit bild: Wie kann die Un ter neh mung die Kräfte auf die Zu frie den stel-

lung der Kun den und der an de ren Stake hol der aus rich ten?

● Or ga ni sa tion: Wel che Mit ar bei ter und Pro zesse ga ran tie ren die Ziel er rei chung?

● Stra te gien: Wie kön nen wir die Num mer 1 sein und es auch blei ben und da-

bei eine über durch schnitt li che Ren dite er zie len?

● Er schei nungs bild/Marke: Wie wan deln wir Kun den zu frie den heit in Kun den treue und in

ak tive Kun den um? Wie stär ken wir die Marke?

Wir la den alle Füh ren den ein, lau fend die drei „Säu len“ ih res Lea-der ship-Hau ses zu über prü fen und zu er neu ern. Der Zu kunfts er folg liegt nicht in der Fort set zung von Me tho den und Ein stel lun gen, die sich in der Ver gan gen heit be währt ha ben, son dern im Au ßer ge wöhn-li chen.

Zusammenfassung

184 Zusammenfassung

Für er folg rei ches Füh ren gibt es keine Re geln und kein Schema. Die Un ter neh mer und obers ten Füh rungs kräfte müs sen sich ih rer Füh rungs rol le und ih res Füh rungs ver hal tens be wusst wer den und im mer wie der ver su chen, ihre Rolle und ihr Ver hal ten zu über den-ken und zu ver bes sern. Je des sture Fest hal ten an Er folgs re zep ten der Ver gan gen heit kann die Un ter neh mung in den Un ter gang füh ren. Das Buch soll bei tra gen, In puts und An re gun gen für ein Über den ken des Den kens und Han delns der Füh ren den zu ge ben. In Ab wand lung ei ner Aus sage von Par kin son ver tre ten wir die These, dass es bes ser ist, aus ei nem Buch zu ler nen als vor dem Kon kurs rich ter.

In der Hek tik des Ta ges ge schäf tes und des Dring li chen fehlt die Zeit des Nach den kens. Wir alle über sprin gen die Zeit des Nach den kens, in dem wir uns auf das Dring li che und Wich tige kon zen trie ren. Wir wä ren glück lich, wenn wir mit die sem Buch die Füh ren den ein la den könn ten, sich die Zeit zum Nach den ken zu neh men. Dies lässt sich da durch be werk stel li gen, dass wir uns un se rer Lea der ship-Ver ant-wor tung be wusst wer den und die wich ti gen Dinge in An griff neh-men, be vor sie dring lich ge wor den sind. So kön nen wir ler nen, zu ver wei len und stän dig Neues da zu zu ler nen. Je der Füh rende ver än-dert eine be ste hende Ord nung und wächst durch seine Leis tung.

Auf eine Ei gen schaft der Füh ren den, die ein sehr knap pes Gut zu sein scheint, möch ten wir ab schlie ßend hin wei sen: die De mut. De mut ist nach ei ner al ten De fi ni tion ei ner seits die Ge wohn heit, in der Be ur tei-lung sei ner selbst stren ger zu ver fah ren als in der Be ur tei lung an de rer, weil man den Be weg grün den und Zie len sei nes ei ge nen Han delns auf den Grund ge hen kann, den Be weg grün den und Zie len von Hand lun-gen an de rer aber nicht. Auf der an de ren Seite ist De mut die Be reit-schaft, ei gene, wohl be rech tig te An sprü che ge gen die we ni ger be rech-tig ten An sprü che der Stake hol der auf zu ge ben. De mut ge hört zu den ent schie de nen Tu gen den, wenn sie aus Rück sicht auf das Wohl und die Wert stei ge rung der Un ter neh mung so wie auf die Zu frie den stel-lung der Kun den ge übt wird und sich nicht Be weg gründe der Klein-lich keit, der Träg heit oder sons ti ger Ne ben rück sich ten ein mi schen.

185

Wer durch Bei spiel führt, braucht De mut, da er weiß, dass er al lein nicht neue Mög lich kei ten um set zen oder für alle un ter neh me ri schen Pro bleme eine Lö sung fin den kann. De mut ist auch die Fä hig keit, sei-ne ei gene Sicht der Welt, seine ei ge nen Über zeu gun gen, sein ei ge nes Wis sen im mer wie der in Frage zu stel len.

Ein Füh ren der wird nie mals über die Dumm heit sei ner Mit ar bei-ter, über den Un dank der Mensch heit oder über die Nicht be ach tung durch die Öf fent lich keit kla gen; das al les ge hört zum Le ben. All das an zu neh men, zu über win den und da vor nicht in Ent täu schung oder Re si gna tion nie der zu ge hen – das ist der Be weis von Lea der ship. Da her die Be deu tung des sen, was man ein Bei spiel ge ben nennt. Füh rende müs sen ih ren Mit ar bei tern die Fä hig keit des „Ler nen ler-nens“ vor le ben. Da bei kommt es nicht nur auf das Nach weis- und Sicht bare an, son dern auch auf all das, was ganz un ab sicht lich, vom Wil len un ab hän gig, oft un be wusst auf den an de ren ein wirkt. Zum Bei spiel ge ben gibt es des halb nur ei nen Weg: den des per sön li chen Um gangs mit den Mit ar bei tern und Part nern der Un ter neh mung.

Je der Mensch ver kör pert ganz be stimmte Gren zen. Nie mand darf glau ben, dass er von sei nem Stand punkt aus al lein neue Mög lich-kei ten ent de cken und alle Pro bleme lö sen kann. Wer je doch ein Ler-nen der ist, der wächst über seine ge gen wär ti gen Fä hig kei ten hin aus. Denn je der Feh ler und jede Ent täu schung kön nen zu neuen Fä hig kei-ten füh ren, vor aus ge setzt, dass man aus den Feh lern lernt. Das Ler-nen und „Ler nen ler nen“ ist nicht an be stimmte In halte ge bun den, wohl aber an dis zi pli nier tes Fra gen und Ar gu men tie ren.

Un ser wich tigs tes Ka pi tal ist die Zeit. Je der hat gleich viel da von zur Ver fü gung. Die Frage ist, was wir da mit an fan gen. Ein un ter neh me ri-sches Le ben, das die zehn Bereiche des Lea der ship-Hau ses lau fend neu durch denkt und ver bes sert, ist nicht nur schöp fe risch und vi tal, es ist auch vol ler Freude, Mut und Glaub wür dig keit. Wir kön nen dem Le ben nicht mehr Stun den ge ben, es liegt je doch an uns, den Stun den mehr Le ben zu ge ben.

Zusammenfassung

186 Zusammenfassung

Füh rende wis sen, dass es über die pro fes sio nelle Er fül lung ih rer nicht-dele gier ba ren Füh rungs auf ga ben hin aus noch ei nes gibt:

Was habe ich ge tan, um die Welt bes ser zu rück zu las sen, als ich sie vor ge fun den habe?

Er folg im Le ben, so R. L. Stevenson, hat der ge habt, der an stän dig ge lebt, oft ge lacht und viel ge liebt hat, der die Ach tung klu ger Män-ner und Frauen und die Liebe der Kin der ge wann, der sei nen Platz aus ge füllt und seine Auf ga ben be wäl tigt hat, der die Welt bes ser zu-rück lässt, als er sie vor fand, sei es durch eine ver bes serte Mohn sor-te, ein voll kom me nes Ge dicht oder eine ge ret tete Seele; der stets die Schön heit der Na tur zu schät zen wusste und das auch zu er ken nen gab; der das Gute in an de ren sah und selbst sein Bes tes gab.

187

Die Au to ren

Hans H. Hinterhuber ist Chairman von Hinterhuber & Partners, Strategy/Pricing/Leadership Consultants, einer internatio-nal tätigen Unternehmensberatung. Bis 2006 war er Direktor des Instituts für Strategisches Management, Marketing und Tourismus der Universität Innsbruck. Heute ist er „Trusted Adviser“ für Unter-nehmer und oberste Führungskräfte und berät weltweit Unternehmen zu Fragen der Strategie und Leadership.

Seine strategische Führungskompetenz ist in Aufsichtsräten gefragt. Er ist der Verfasser von über 400 wissenschaftlichen Arbeiten und 40 Büchern im Bereich der Strategischen Unternehmensführung, des Führungsverhaltens und des Innovationsmanagements. Seine Bücher „Strategische Unternehmensführung“, „Leadership“, „Die 5 Gebote für exzellente Führung“ und „Führen mit strategischer Teilhabe. Wie sich die Lücken zwischen Strategie und Ergebnissen schließen lassen“ haben Generationen von Führungskräften und Studenten inspiriert und sind in viele Sprachen übersetzt worden.Seine Arbeiten sind in der „Harvard Business Review“, „Long Range Planning“, „International Journal of Production Economics“, „International Journal of Technology Management“, „Thunderbird International Business Review“, „Zeitschrift für Betriebswirtschaft“ und anderen Journalen erschienen. Gemeinsam mit Professor Dr. Dr. h.c. mult. Robert W. Grubbström, Universität Linköping, leitet er die renommierten „International Working Seminars on Production Economics“, die seit 1981 alle zwei Jahre in Innsbruck stattfinden.Er ist Träger des Österreichischen Ehrenkreuzes für Wissenschaft und Kunst erster Klasse.

H. H. Hinterhuber, E. Krauthammer, Leadership – mehr als Management,DOI 10.1007/978-3-8349-4687-4, © Springer Fachmedien Wiesbaden 2015

188

Sein Leadership-Credo: „Führen heißt, das Beste aus den Menschen herauszuholen. Dazu muss man ihnen helfen, es selbst zu tun. Dies gelingt, wenn man die Menschen ermutigt, ihr eigenes Potenzial so weit zu entwickeln, wie sie selbst es können, und vielleicht etwas höher zu streben, als sie es selbst für möglich halten und erreichen können.“

E-Mail: [email protected]: http://www.hinterhuber.com

Eric Krauthammer ist ein unerschüt-terlich an das Positive denkender Autor und Psychologe. Er führte 40 Jahre lang sehr erfolgreich drei Firmen. Zuletzt 25 Jahre als Gründer und Inhaber seines ei-genen Unternehmens. Mit den Kernkom-petenzen in Aus- und Weiterbildung von Führungskräften und Verkäufern waren weltweit 200 Mitarbeiter in acht Sprachen produktiv tätig.

E-Mail: [email protected]: www.eric-krauthammer.ch

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