PQ Magazin Ausgabe 02/2011

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02.2011

PQ - Editoral

PQ - DAS MAGAZIN FÜR MODERNE PERSONALDIENSTLEISTER 2

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Erfolgsgeheimnis Effizienz: Zeitmanagement 3.0

Ob Ein-Mann-Betrieb, Führungskraft eines 25-Personen-Teams oder Unternehmer: Zeitmanagement ist ein ernstes Geschäft! Tatsächlich ist das Verwandeln von Zeit in Geld sogar das wichtigste Geschäft für uns alle. Viele Unternehmer und Führungskräfte verdrängen diese Tatsache und arbeiten mit einem veralteten Zeitmanagement. Die Folge: Unser Tag könnte inzwischen gut und gerne 48 Stunden haben, ohne dass wir es schaffen würden, alles zu erledigen.

Der PSQ-Faktor entscheidet! Service ist Kunden-Betreuung in Bestform – durch Produkte, Prozesse, Persönlichkeiten. Gleich hier ist mir der Unterschied zum „Perso-nal“ sehr wichtig, der wettbewerbsentscheidende Faktor der Zukunft: Kunden wollen kein Personal – keine unpersönlichen „ServiceRobo-ter“ - Kunden möchten von wirklichen „ServicePartnern“ „bedient“ werden, von Menschen, die ihnen mit bester Persönlicher ServiceQuali-tät beim Kaufen helfen, sie sehr kompetent und sehr gerne beraten, fürsorglich begleiten, umfassend und sympathisch betreuen.

Die Führungs-Kraft der Führungskraft – Trainieren Sie Ihre Mannschaft zum Erfolg

„Wer nicht auffällt, fällt weg“ – das gilt nicht nur für die Verkäufer, sondern und vor allem für die Führungskräfte im Vertrieb. Der Manager einer Vertriebsmannschaft braucht eine besondere Persönlichkeit, um die Attitude - die Einstellung seiner Mitarbeiter - zu entwickeln. Es ist wie im Fußball: Ohne den Trainer, der seine Mannschaft formt, motiviert und entwickelt, wird es keine bahnbrechenden Erfolge geben.

PQ-Chefredaktion

Verlag: global images publishing, PQ-Magazin

Inh. Udo J. Hopfenmüller, Kanalstr. 5, 95444 Bayreuth, Telefon +49 (0) 921.50 70 98 41, Fax +49 (0) 921.50 70 98 43, e-mail: [email protected], www.pq-magazin.de

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PQ - Impressum

PQ - Themen & Inhalte

DurchblickVon Mitarbeitern beGEISTernd trennen

TrendsErfolgsgeheimnis Effizienz:

Zeitmanagement 3.0

WissenAlles Übungssache!

Was bedeutet der Begriff „Identität“?

Strategie & ManagementDie Führungs-Kraft der Führungskraft

Beim Projektmanagement ist Multitalent

gefragt

Marketing & VertriebKeine Kundenbindung ohne steten Dialog

Top SpeakersDer PSQ-Faktor entscheidet!

MedienBuch- und Webtipps

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Recht & SteuerRechtliche Aspekte bei persönlich

adressierter Werbung

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Wie verabschieden Sie Mitarbeiter, die gekündigt haben oder denen

gekündigt werden musste? Mit ge-kränkter Eitelkeit und einem flüchtigen Händedruck? Oder mit echtem Bedauern und guten Wünschen für die Zukunft? Viele Vorgesetzte reagieren auf Eigen-kündigungen wie die sprichwörtliche beleidigte Leberwurst. Dabei würde das Unternehmen von einem offenen Ge-spräch zum Abschied möglicherweise sehr profitieren und nützliche Hinweise auf Schwachpunkte bekommen. Wenn es Vorstellungsgespräche gibt, warum dann nicht auch Ausstiegsgespräche?

Auch ein Unternehmen, das MitarbeiterBe-geisterung lebt, ist keine Insel der Seligen – auch hier können Kündigungen erforderlich sein. Wie schaffen Sie das, ohne den Unter-nehmensgeist auf Dauer zu beschädigen? Gar nicht selten laufen Trennungen so ab wie in den folgenden Beispielen:

(1) Ein mittelständisches Medienunterneh-men wird von einem größeren übernom-men. Nach wenigen Wochen gibt es erste Gerüchte über anstehende Kündigungen; weitere Wochen später verkündet der vom Konzern installierte neue Geschäftsführer: „Ja, es stimmt. Die Zahlen sind schlechter als erwartet; 30 Prozent Personal wird ‚ab-gebaut’. Derzeit wird eine Liste erstellt. Bis Ende des Monats werden die Betroffenen feststehen.“ Knapp einen Monat später fin-den die Gekündigten die Kündigungsschrei-ben in ihren Postfächern. Die direkten Vorgesetzten sind außer Haus oder ver-schanzen sich in ihren Büros.

(2) Nichts ahnend kommt ein Mitarbeiter morgens ins Büro und erfährt von der Ab-teilungssekretärin, der Chef wolle ihn um 14:00 Uhr sprechen. Der Mitarbeiter ver-

mutet, dass es um das aktuelle Projekt ge-hen wird. Er fällt aus allen Wolken, als der Vorgesetzte ihm die schriftliche Kündigung überreicht. Begründet wird die Trennung mit Leistungsmängeln.

Eine faire Trennungskultur sieht anders aus. Kommt für den Mitarbeiter die Kündi-gung wie der Blitz aus heiterem Himmel, hat der Vorgesetzte vorher deutliche Signale versäumt. Dazu gehören auch schriftliche Abmahnungen, die unmissverständlich

deutlich machen, dass es fünf vor zwölf ist. Nur so hat der Mitarbeiter die Chance zu einer Verhaltensänderung. Chefs denken oft, angesichts von Reibereien oder schwe-lenden Konflikten müsse ein Mitarbeiter doch „etwas geahnt“ haben. Sie überse-hen dabei, dass Selbstbild und Fremdbild häufig auseinander klaffen. Menschen sind ziemlich findig, wenn es darum geht, eine

positive Selbsteinschätzung gegen äußere Indizien zu verteidigen. Ehe man eigenes Versagen eingesteht, sind andere schuld, die Umstände, der Chef, die schwierigen Kunden, die Kollegen ... Versäumen Sie als Vorgesetzter die (auch arbeitsrechtlich sinnvollen) Warnschüsse, provozieren Sie im doppelten Wortsinne „Ent-GEISTerung“. Dasselbe ist der Fall, wenn Sie sich vor dem Überbringen der schlimmen Bot-schaft drücken und durch eine wochenlan-ge Hängepartie Ängste schüren. Am Ende liegen die Nerven auch bei jenen blank, deren Kündigung nie zur Debatte stand. Einige Mitarbeiter gehen schon mal vor-sorglich auf Stellensuche, viele stehen spe-kulierend und jammernd auf den Fluren, an geregelte Arbeit ist kaum noch zu denken. Ein solcher Trennungsprozess hinterlässt verbrannte Erde – die Verbliebenen plagen sich mit Schuldgefühlen, hadern mit der als unmenschlich empfundenen Vorgehens-weise und sprechen Ihnen im Extremfall die innere Kündigung aus. Grund ist in der Regel weniger das Was, sondern das Wie der Trennungsprozesse.

Eine Kündigung ist immer ein SchockSelbst hartgesottenen Managern liegen anstehende Kündigungen meiner Erfah-rung nach im Magen. Deswegen schiebt man sie gerne vor sich her oder delegiert sie an Dritte (Personalabteilung/Externe). Und machen wir uns nichts vor: Verständ-nis oder gar „BeGEISTerung“ können Sie von Betroffenen nicht erwarten – dazu ist ein Jobverlust eine viel zu existenzielle Erfahrung. Gekündigte machen nach Ein-schätzung von Psychologen die ganze emotionale Achterbahn durch, die typisch ist bei schockierenden Nachrichten: auf Betäubung und Schockzustand folgen Wut und Verzweiflung und schließlich Akzeptanz und Neuausrichtung. Wer in die Langzeit-

PQ - Druchblick Autor: Ralf R. Strupat

Der Abschied kann auch anders sein

Von Mitarbeitern beGEISTernd trennen


PQ - Durchblick Autor: Ralf R. Strupat


arbeitslosigkeit fällt, riskiert nicht selten Depressionen.

Wenn Sie den positiven GEIST des Unter-nehmens nicht unnötig beschädigen wol-len, achten Sie vor diesem Hintergrund auf Folgendes:

- Sprechen Sie die Kündigung als direkter Vorgesetzter persönlich aus, ggf. in Anwe-senheit eines Personalers, der als Zeuge fungiert.

- Wählen Sie einen Ort, der nicht einsehbar ist und dem Mitarbeiter einen Spießruten-lauf erspart. Das kann Ihr Büro sein oder ein Besprechungsraum.

- Kündigen Sie eher vormittags als nach-mittags, eher unter der Woche als am Freitag. Ersteres ermöglicht es Ihnen, den Mitarbeiter nach Hause begleiten zu lassen. Nicht jeder ist nach einer solchen Botschaft noch fahrtauglich. Letzteres gibt dem Mitarbeiter die Chance, sich zeitnah Unterstützung zu holen, statt am Wochen-ende zur grübelnden Untätigkeit verdammt zu sein.

- Verzichten Sie auf lange Vorreden oder Smalltalk über Wetter und Urlaub, der vor dem Hintergrund des Folgenden nur „verlo-gen“ wirken kann. Kommen Sie schnell zur Sache und formulieren Sie unmissverständ-lich: „Herr …, ich habe heute eine schlechte Nachricht für Sie. Die andauernde geringe Auslastung unserer Produktion zwingt mich zu Entlassungen. Unter Berücksichti-gung der betrieblichen Sozialauswahl kündi-ge ich Ihnen daher fristgerecht zum 31.12. dieses Jahres. Es tut mir außerordentlich leid, Ihnen das sagen zu müssen.“

- Bereiten Sie sich auf Kündigungsge-

spräche vor, halten Sie alle wichtigen Un-terlagen (etwa Arbeitsvertrag, Sozialplan, Personalakte, Kündigungsschreiben) griff-bereit. „Proben“ Sie Ihre Wortwahl, freun-den Sie sich mit einer klaren Formulierung an.

- Bereiten Sie sich innerlich auf mögliche Reaktionen vor – von betäubter Erstar-rung über wütende Angriffe bis zu Trä-nenausbrüchen. Auch Übersprungshand-lungen kommen vor – etwa dass jemand übergangslos diskutieren will, was mit dem anstehenden Projekt passieren soll. Ob Schweigen, Tränen oder ungerechte An-griffe – das müssen Sie aushalten. Vermei-den Sie Rechtfertigungen oder energische Gegenrede, gehen Sie davon aus, dass Ihr Gegenüber neben sich steht. Auch Ihre ei-genen Gefühle tun hier nichts zur Sache: Auslassungen darüber, wie schwer Ihnen das Ganze fällt, wie sehr Sie sich mit der Entscheidung geplagt haben usw. werden ebenso wie Hohn empfunden wie billiger Trost („Wer weiß, wofür es gut ist …“).

- Stellen Sie sicher, dass die andere Seite Ihre Botschaft auch wirklich verstanden hat. Wiederholen Sie den Kernpunkt, wenn Sie daran zweifeln. Geben Sie dem Mitar-beiter Gelegenheit, den Schock zu verdau-en. Das spricht auch dafür, dieses erste Gespräch kurz zu halten – etwa sechs bis zehn Minuten. Beraumen Sie ein zweites Gespräch an, in dem Sie das weitere Vor-gehen besprechen.

- Bedanken Sie sich für die geleistete Ar-beit, den Einsatz des Mitarbeiters. Wahren Sie Respekt und Wertschätzung.

Tricksereien, Überrumpelungen oder Druck, um Einverständnis zu erzwingen, verbieten sich von selbst, wenn Sie es ernst

meinen mit der MitarbeiterBegeisterung. Dasselbe gilt für Generalabrechnungen und das Waschen schmutziger Wäsche, womöglich im Bemühen, sich selbst zu ent-lasten. Begegnen Sie den Betroffenen auf Augenhöhe und mit größtmöglicher Fair-ness. Kurz: Handeln Sie auch in Krisensitu-ationen im GEIST des Unternehmens.

Viele Unternehmen führen inzwischen „Exit-Interviews“, für die eine neutrale Person (etwa ein externer Berater) eine bessere Besetzung sein kann als der zu-künftige Ex-Chef. Für Sie als Vorgesetz-ten gilt: So sehr es schmerzt, einen gu-ten Mitarbeiter zu verlieren, denken Sie immer daran, dass andere zuschauen, wie Sie mit jemandem umgehen, der sich jahrelang fürs Unternehmen engagiert hat. Wenn Sie es nicht übers Herz brin-gen, diesen Menschen abschließend zu würdigen, brüskieren Sie womöglich 30 weitere. „Siehst du, als Person zählt du hier eben doch nix“, kommt dort als Bot-schaft an. Alternativen: Machen Sie ein Abschiedsgeschenk. Richten Sie einen kleinen Umtrunk aus. Sprechen Sie ein paar Dankesworte, mit denen Sie die Lei-stung des Ausscheidenden noch einmal würdigen. Präsentieren Sie das Unter-nehmen noch einmal von seiner besten Seite. Es kommt gar nicht so selten vor, dass Abwanderer zurückkehren.

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PQ - Trends Autor: Martin Geiger

Sechs Tipps für mehr Produktivität

Erfolgsgeheimnis Effizienz: Zeitmanagement 3.0


Ob Ein-Mann-Betrieb, Führungskraft eines 25-Personen-Teams oder Unter-

nehmer: Zeitmanagement ist ein ernstes Geschäft! Tatsächlich ist das Verwandeln von Zeit in Geld sogar das wichtigste Ge-schäft für uns alle. Viele Unternehmer und Führungskräfte verdrängen diese Tatsache und arbeiten mit einem veral-teten Zeitmanagement. Die Folge: Unser Tag könnte inzwischen gut und gerne 48 Stunden haben, ohne dass wir es schaffen würden, alles zu erledigen.

Zu viele Anforderungen, Aufgaben und Akti-vitäten fordern unsere ganze Aufmerksam-keit. Informationsüberflutung, komplexere Arbeitsumfelder und steigender Wettbe-werbsdruck sorgen dafür, dass nur der Schnellste das Rennen macht. Doch in dem Maße, in dem unsere Belastbarkeit steigt, sinkt unsere Lebensqualität. Demnach ist es heute keine Frage mehr, ob wir uns verändern müssen, sondern ob wir schnell genug sein werden. Doch wie kann auch ein Unternehmen mit dieser Entwicklung Schritt halten und das erforderliche Tempo erfolgreicher Wettbewerber gehen, ohne dass dabei die Lebensqualität aller Betei-ligten zu kurz kommt? Kaum jemand wird sich rückblickend am Ende seines Lebens wünschen, er hätte mehr Zeit im Büro oder mit dem Beantworten von E-Mails verbrin-gen sollen. Umso wichtiger ist es, dass ein neues Zeitmanagement auf zwei Ebenen ansetzt:

- Im unternehmerischen Bereich geht es um eine Steigerung der Produktivität, um durch Geschwindigkeit Wettbewerbsvorteile zu erzielen. - Im persönlichen Bereich geht es um mehr gewonnene Zeit zur Steigerung der individu-ellen Lebensqualität. Im Grunde bedeutet Unternehmertum nichts anderes, als Wissen durch den Ein-satz von Zeit in Geld zu verwandeln. Der

gefährlichste Fehler für jeden Menschen in seinem Arbeitsumfeld ist es, den Wert der eigenen Zeit zu unterschätzen. Der Erfolg im Geschäftsleben wird heute in erster Linie dadurch bestimmt, Ziele schnell umzuset-zen. Sechs sofort anwendbare Tipps helfen dabei, mit Zeitmanagement 3.0 die persön-liche und unternehmerische Produktivität unmittelbar zu steigern:

1. Fokussierung: Kündigen Sie Ihren Kun-den20 % der Kunden zeichnen für 80 % des Umsatzes verantwortlich. Umgekehrt sind weitere 20 % der Kunden auch die Ursache für 80 % des Arbeitsaufwandes sowie der Reklamationen. Und benötigen somit Zeit, die den Top-Kunden nicht zur Verfügung steht. Kündigen Sie diesen „Zeitfressern“ oder empfehlen Sie diese an Ihren Wettbe-werb, um sich voll und ganz auf Ihre lukra-tiven Kunden konzentrieren zu können.

2. Limitierung: Schalten Sie abUnd zwar ihren Internet-Zugang und Ihre Telefone während Ihrer ersten Stunde im Büro und arbeiten Sie während dieser stö-rungsfreien Zeit ausschließlich an Ihrem wichtigsten Ziel.

3. Resultatorientierung: Rechnen Sie nachErmitteln Sie den Wert Ihrer Zeit, indem Sie Ihr angestrebtes Jahreseinkommen auf den Tag herunter brechen und diese Summe durch zwei (aufgerundete Anzahl der tatsächlich produktiven Arbeitszeit von Top-Unternehmern) teilen – diesen Betrag müssen Sie durch Ihre Tätigkeit erwirtschaf-ten. Liegt der Wert darunter, sollten Sie die Arbeit delegieren.

4. Geschwindigkeitssteigerung: Schaffen Sie ZeitpufferWenn Wartezeiten unumgänglich sind, kün-digen Sie diese frühzeitig entsprechend an. Erhöhen Sie dabei die veranschlagte Zeit,

um Ihre Kunden durch eine schnellere Aus-führung positiv zu überraschen.

5. Einstellungsänderung: Bleiben Sie dranMachen Sie für 21 Tage hintereinander täglich wenigsten einen Schritt auf Ihr wich-tigstes Ziel zu, um so durch metakognitive Konditionierung eine neue Gewohnheit zu etablieren.

6. Umsetzung: Starten Sie sofortUm es nicht bei guten Vorsätzen zu belas-sen: Legen Sie den ersten Schritt auf Ihr Ziel grundsätzlich innerhalb von 72 Stunden zurück, wenn Sie es realisieren wollen (das setzt natürlich voraus, dass Sie ein Ziel ha-ben).

Eines funktioniert heute nicht mehr: Ein Unternehmen mit gewöhnlichen und dazu häufig noch veralteten Zeitmanagement-techniken zu führen. Auch die Devise „Wenn Du es eilig hast, gehe langsam“ hilft nicht wirklich weiter. Denn bei Un-ternehmen, die nicht schnell genug sind, geht der Kunde einfach zum Wettbewer-ber. Auf der anderen Seite gilt: Wenn wir die Dinge, die wir tun müssen, schneller erledigen, dann bleibt uns für die Dinge, die wir gerne tun, umso mehr Zeit. Gründe genug also, um das Zeitmanagement 3.0 mit Leben zu erfüllen und dadurch in kür-zerer Zeit nicht nur bessere Ergebnisse zu erzielen, sondern vor allem auch mehr Lebensqualität zu gewinnen.

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Ehemalige Mitarbeiter dürfen in ihre Per-sonalakte schauen

Auch nach dem Ende des Arbeitsverhält-nisses muss ein Arbeitgeber dem Ex-Mitar-beiter Einsicht in die Personalakte erlauben, wenn ein berechtigtes Interesse daran be-steht.Das gehe aus einem Urteil des Bundes-arbeitsgerichts hervor (BAG, Az.: 9 AZR 573/09), berichtet handwerksblatt.de.

Akteneinsicht bei berechtigtem Interesse erlaubt. Demnach darf der Ausgeschie-dene einen Einblick in die Personalakte nehmen, wenn es beispielsweise zu einem Streit über das Arbeitszeugnis kommt.

Laut handwerksblatt.de darf der Arbeitge-ber die Akteneinsicht nicht mit der Begrün-dung verweigern, das Vertragsverhältnis sei beendet.

Nach Ansicht des Gerichts habe der ehe-malige Angestellte ein berechtigtes Interes-se daran, den Inhalt seiner Akte auf ihren Wahrheitsgehalt zu prüfen.

Der konkrete Fall Handwerksblatt.de zufolge habe eine Per-sonalleiterin im Arbeitszeugnis behauptet, es gebe „Gründe, die auf mangelnde Loya-lität hinweisen“ würden.

Diese Behauptung habe der ehemalige Mitarbeiter anhand seiner Personalakte überprüfen wollen – zu Recht, wie das BAG entschieden habe.

Ist wirklich jeder seines Glückes Schmied?

Alles Übungssache!

PQ - Wissen Autor: Nikolaus B. Enkelmann


Was gibt uns wohl den schönsten Frieden, als frei am eignen Glück zu

schmieden, dichtete Johann Wolfgang von Goethe. Wie gern würden wir unser Glück aktiv herbeiführen, ja sogar erkaufen! Doch hat es jeder Einzelne überhaupt in der Hand, glücklich zu sein?

Glück lässt sich nicht so einfach einfangen - und schon gar nicht kaufen. Der berau-schende Glücksmoment, das ersehnte Hoch-gefühl, das nachhaltige Flow-Erlebnis – all dies sind äußerst flüchtige Erscheinungen. Allerdings, so meint der Soziologie-Professor Ruut Veenhoven von der Universität Rotter-dam, gibt es sehr wohl eine unterschiedlich ausgeprägte psychische Fähigkeit, glücklich zu sein. Darauf beruhe der Unterschied zwi-schen eher glücklichen und eher unglück-lichen Menschen. Glück sei nicht pures Schicksal, sondern Sie können – zumindest in einem gewissen Umfang - Ihres eigenen Glückes Schmied sein! Das bedeutet, dass Glück ein Zustand ist, für den Sie bereit sein und den Sie für sich kultivieren müssen. Die logische nächste Frage lautet: Nehmen Men-schen, die unglücklich sind, möglicherwei-se die Glücksmomente oft gar nicht richtig wahr? Grundsätzlich ist jeder dazu fähig, glücklich(er) zu sein. Aber kleine Glücksmo-mente, die en passant daherkommen, wer-den oft übersehen.

Selbst Glücksquelle sein

Der Glücksforscher David Lykken, Psycholo-gie-Professor an der University of Minneso-ta, hat die Frage, ob wir in der Lage sind, unser Glücksempfinden zu beeinflussen, experimentell überprüft. Dafür hat er sich in einem Krankenhaus umgesehen und die Patienten beobachtet. Überrascht musste er feststellen, dass Menschen, die schlimme Diagnosen hatten und im Rollstuhl saßen, eine enorme Lebensfreude ausstrahlten. Ja, sie waren sogar in der Lage, ihre Mit-menschen damit anzustecken. Offensichtlich

gibt es Freude, die unabhängig von äußeren Bedingungen ist. David Lykken folgert: Glück ist die Erfahrung, dass wir selbst die Quelle der empfundenen Freude sein können. Diese Erfahrung machen wir als Kinder. Sobald wir allerdings erwachsen werden, beginnen wir feste Vorstellungen vom Glück zu entwickeln. Je fester diese Vorstellungen, umso unzu-friedener sind wir. Und umgekehrt: Je flexib-ler unsere Vorstellungen vom Glück, desto zufriedener können wir werden. Glück habe nichts mit Alter, Geschlecht und Herkunft zu tun. Reichtum und Komfort brächten auch nichts, ebenso wenig Intelligenz, Bildung oder große Ereignisse.

Glücklich sein ist also trainierbar, sagt die Gehirnforschung. Was Sie dazu beitragen müssen? Sorgen Sie täglich dafür, dass Sie Grund zur Freude haben. Wenn Sie sich in freudiger Stimmung befinden, ist ein Beloh-nungszentrum in Ihrem Gehirn sehr aktiv. Dadurch verdichtet sich die Verästelung der Neuronen im Gehirn. Wie ein Muskel, den Sie durch Training leistungsfähiger machen kön-nen, kann das Areal der positiven Emotionen im Gehirn durch freudige Momente stärker ausgeprägt werden.

Übrigens: Die Idee, dass Glück bis zu einem gewissen Grad erlernbar ist, tauchte bereits bei Aristoteles auf. Konkret bedeutet das: Wer glücklich sein will, muss erst seine eige-nen Bedürfnisse kennen! Für Sie persönlich heißt dies, dass Sie sich über Ihre Wünsche klar werden müssen. Denn der Weg zum Glück kann nur über Ihre Wünsche führen. Viel Spaß auf Ihrem persönlichen Glücksweg!

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Wer nicht auffällt, fällt weg“ – das gilt nicht nur für die Verkäufer,

sondern und vor allem für die Führungs-kräfte im Vertrieb. Der Manager einer Vertriebsmannschaft braucht eine be-sondere Persönlichkeit, um die Attitude - die Einstellung seiner Mitarbeiter - zu entwickeln. Es ist wie im Fußball: Ohne den Trainer, der seine Mannschaft formt, motiviert und entwickelt, wird es keine bahnbrechenden Erfolge geben.

Dazu gehört es auch, nicht von allen geliebt werden zu müssen und eine natürliche Au-torität auszustrahlen. Viele Führungskräfte versinken im Mainstream und passen sich dem Mittelmaß an. Sie sind nicht in der Lage, die Verantwortung für ihre Aufgaben und ihre Mitarbeiter zu übernehmen und nicht willens, umzudenken und neue Wege zu gehen.

Klares, ehrliches Feedback als Basis des Erfolgs

Eine Führungskraft muss den Mut haben aufzufallen. Schauen Sie sich doch einmal erfolgreiche Menschen an: Sie polarisie-ren, sie sind umstritten und sie haben die Kraft damit zu leben, dass sie nicht von al-len gemocht werden. Prominente Vorbilder für diese Einstellung sind Dieter Bohlen, Dietrich Mateschitz oder Lewis Hamilton. Sie verstehen es, sich selbst zu inszenieren und zur Marke zu machen. Sie haben kei-ne Angst, klare Aussagen zu machen, und die Zuschauer scheinen die schonungslose Kritik eines Dieter Bohlen nicht nur zu ak-zeptieren, sondern sogar zu mögen. Blei-ben Sie sachlich und geben Sie Ihren Mitar-beitern stets ein glasklares Feedback, das sie weiterbringt.

Selbstbewusstsein trotz Unbeliebtheit: Mit Persönlichkeit an die Spitze

Jetzt noch eine bittere Pille: In einer Um-frage der Vertriebsberatung Faktenkon-tor wurden die 10 unbeliebtesten Berufe der Deutschen ermittelt. Raten Sie mal, wer den 1. Platz gemacht hat. Der Versi-cherungsvertreter, also der Prototyp des Verkäufers schlechthin. Auf Platz 8 wird dann noch der Bankkaufmann geführt –

Sie können sich vorstellen, was das für das Selbstbewusstsein von Verkäufern in der Finanzdienstleistung bedeutet. Deshalb ist der Faktor Selbstbewusstsein immens wichtig für die Persönlichkeit des Neuen Hardsellers – und auch für die Führung im Vertrieb. Nur wer als Führungskraft Selbstbewusstsein demonstriert, kann auch seine Verkäufer zu entschlossenen, geschätzten und gradlinigen Persönlich-keiten entwickeln.

Vielen Führungskräften mangelt es an Füh-rungs-Kraft. Statt dem Team zu einer bes-seren Einstellung zu verhelfen, erschlagen sie ihre Leute mit Reports, Berichten und

Exceltabellen. Aber Verkäufer sind keine Buchhalter und wer sie dazu macht, wird keine schlagkräftige, erfolgreiche Einheit aufbauen.

Die Einstellung macht auch in der Füh-rung den Unterschied

Der gute Leader hat keine Angst, seine Pri-oritäten durchzusetzen. So wie seine Ver-käufer den Abschluss im Auge haben, hat er auch seine Ziele im Auge. Hartnäckig verfolgt er die Entwicklung des Teams und der Zahlen. Und hartnäckig arbeitet er an der Einstellung und Persönlichkeit seiner Leute.

Der Engagement-Index der „Gallup-Studie“ zeigt regelmäßig erschreckende Zahlen auf: Nach der Studie machen 67% der Deutschen nur „Dienst nach Vorschrift“, 20% haben bereits innerlich gekündigt und nur 13% der Arbeitnehmer in Deutschland sind hoch motiviert und engagiert bei der Arbeit. Wenn Sie nicht zu diesen Low-Per-formern gehören möchten, haben Sie gar keine andere Wahl, als Ihre Mannschaft permanent auf Erfolg zu trimmen und über Motivation, Feedback, Persönlichkeitsent-wicklung und Einstellung nachzudenken.

Diamanten werden unter Druck geformt

Zum Neuen Hardselling gehören nicht nur Verkäufer, die auf Spitzenleistungen programmiert sind. Schlechte Verkaufslei-stungen haben auch immer mit schlechter Vertriebsführung zu tun. Der Fisch fängt bekanntlich am Kopf an, zu stinken. Sie müssen nicht der beste Verkäufer sein, um Ihr Team zum Erfolg zu führen. Aber Sie müssen Flagge zeigen, Vorbild sein und die Attitude des neuen Hardsellers vor-leben, um Ihre Mannschaft in diese Spur zu bringen und zu halten. Doch leider gibt

PQ - Strategie & Management Autor: Martin Limbeck

Trainieren Sie Ihre Mannschaft zum Erfolg

Die Führungs-Kraft der Führungskraft


PQ - Strategie & Management Autor: Martin Limbeck


es oben immer noch viele Leader, die den Kuschelkurs bevorzugen und ihre eigene Komfortzone nicht verlassen. Da ist es ja auch gemütlicher.

Der Leader muss vorleben, was er von seinen Leuten erwartet. Doch die Realität sieht anders aus: Da setzt sich die Mann-schaft im Stuhlkreis, nennt sich beim Vor-namen und trinkt gewaltfreien Tee. Das funktioniert vielleicht bei klangvollen und kreativen Konzepten wie Soft Selling, Emoti-onal Selling, Partner Selling, aber nicht mit der Spitzenverkaufsphilosophie des Neuen Hardsellings.

Führen heißt, andere erfolgreich machen

Sie als Führungskraft steuern die Emoti-onen ihrer Verkäufer. Als Leader müssen Sie Ihren Mitarbeitern einerseits vermit-teln, was Verkaufen bedeutet – nämlich Ab-schließen mit dem Ziel einer langfristigen Kundenbindung. Andererseits müssen Sie sie in ihrer Entwicklung fördern, zum mo-tivierten, optimistischen, begeisterten Ver-käufer zu werden. Denn nur das Feuer, das im Verkäufer brennt, kann auf den Kunden überspringen.

Mitarbeiter lieben Offenheit, Ehrlichkeit und konstruktive Kritik, negativ wie positiv. Das bringt sie weiter. Sie wollen und sollen sich schließlich entwickeln. Besser werden, Er-folge erzielen, zu Top-Verkäufern werden. Nur dann entsteht die Begeisterung, die notwendig ist, um erfolgreich zu verkaufen. Diese Begeisterung überträgt sich auf den Kunden. Also reißen Sie Ihre Mitarbeiter mit. Seien Sie Vorbild und vermitteln Sie Ihrem Team die fünf wichtigen Erfolgsfak-toren, um erfolgreich zu verkaufen: Spaß, Optimismus, klare Ziele, Wille zur Selbst-entwicklung, Persönlichkeit. Und dann heißt es: Training, Training, Training. „Qualität kommt von quälen“

Wer seinem Team diese entscheidenden Aspekte nicht vorleben kann, hat in der Vertriebsführung nichts verloren. Nur das, was ich selber bereit bin zu leisten, kann ich auch von meinem Team verlangen. Das bedeutet aber auch, dass es in der Mann-schaft einen Wettbewerb geben muss. Die Performance entscheidet darüber, wer aufs Feld darf und wer auf der Bank sitzt. Nur so strengen sich die Mitarbeiter ge-nug an, um auf Champions-League Niveau zu kommen. Üben Sie spielerischen Druck aus, um die Diamanten Ihrer Verkaufsein-heiten zu formen, um sie zu glänzenden Vertriebsprofis zu machen.

Mehr Informationen erhalten Sie bei Martin Limbeck

Der Hardselling-ExperteAlte Gasse 4a

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Fünf Tipps für die B2B-Werbung

Verbraucherorientierte Werbung eignet sich in den meisten Fällen kaum, um Unternehmen zu ak-quirieren. Hier lesen Sie, worauf es bei der B2B-Werbung ankommt.

1. Aufdringliche Werbung vermeiden Vermeiden Sie bunt bedruckte Umschläge, voll-mundige Werbesprüche oder Eigenlob: Was nach reiner Werbung aussieht, landet bei Unter-nehmen meist sofort im Papierkorb.

2. Sachliche Informationen bieten Nennen Sie sachliche Fakten und Vorteile Ihres Produktes oder Ihrer Dienstleistungen. Erfolgver-sprechend sind dabei besonders die nachprüf-baren Fakten und Ergebnisse.

3. Auf Qualität achten Achten Sie auf eine hochwertige Aufbereitung bei Papier, Prospektmaterial, Bildern und Videos. Qualität signalisiert dem Empfänger Seriosität und sagt aus, dass das angesprochene Unterneh-men Ihnen wichtig ist.

Übertreiben Sie aber nicht: Sie sollten nicht edler auftreten als das Unternehmen, das Sie umwer-ben.

4. Zielgerecht ansprechenBereiten Sie sich auf unterschiedliche Gesprächs-partner vor: Wählen Sie die jeweils passenden fachlichen Argumente und finden Sie die richtige Sprache.

Beispielsweise sollte ein Brief an den Chef oder an die Sekretärin nicht mit Fachsprache belastet sein. Dagegen können Sie gegenüber einem Fach-bereichsleiter zeigen, dass Sie sein Fach und des-sen Begrifflichkeiten kennen.

5. Dem Unternehmen Zeit sparen Stehlen Sie dem umworbenen Unternehmen mit Ihrer Werbung keine wertvolle Arbeitszeit. Es gilt das Gebot der Sachlichkeit und der Sparsamkeit. Halten Sie sich in Briefen oder Anrufen kurz. Ner-ven Sie nicht mit Dauerakquise.

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Den Kunden haben wir sicher – so oft das Denken im Vertrieb bei Kunden,

zu denen eine jahrelange Geschäftsbe-ziehung besteht. Nicht selten sinkt dann auch das Engagement, mit dem Ergebnis, dass die Kundenbindung aufweicht und der Kunde zunehmend mit den Mitbewer-bern flirtet.

Kunden wollen immer wieder neu umwor-ben werden. Wer die Beziehungspflege schleifen lässt, der spielt den Konkurrenten in die Hände.Der Kunde und der Verkäufer kennen sich seit Jahren. Die Beziehung ist gut, die At-mosphäre angenehm. Doch plötzlich kauft der Kunde bei der Konkurrenz. Und der enttäuschte Verkäufer fragt sich fassungs-los: „Wie konnte das geschehen? Es war doch alles wie immer.“ Richtig, und genau hier lag das Problem!

Für Liebesbeziehungen gilt: Wenn alles wie immer läuft, haben „Nebenbuhler“ leichtes Spiel. Ähnlich verhält es sich bei Kunden. Denn ganz gleich wie gut die Be-ziehung zwischen einem Käufer und einem Verkäufer ist, insgeheim stellt jeder Kunde für sich immer wieder die Kosten-Nutzen-Rechnung an: Was bringt mir das Ganze, und was muss ich dafür bezahlen? Stellt er dann fest: In unserer Beziehung sind zwar alle Abläufe eingespielt, aber neue Impulse gehen von ihr nicht aus, dann macht sich in ihm eine latente Unzufriedenheit breit. Dann ist der Gedanke an ein „Fremdge-hen“ nicht mehr weit – insbesondere dann, wenn „Nebenbuhler“ mit neuen Ideen und mehr Schwung vor der Tür stehen.

Nicht in der Routine erstarren

„Same procedure as every year.“ Dieser Satz im Film „Diner for one“ erheitert in der Silvesternacht regelmäßig die Fern-

sehzuschauer. Schleicht er sich jedoch in die Gedanken eines Kunden ein, ist die Beziehung zu ihm schnell vergiftet. Und oft merken Verkäufer die Vergiftung erst, wenn der Kunde bereits eine tödliche Dosis geschluckt hat. Doch wie können Verkäufer eingefahrenen Kundenbeziehungen neues Leben einhauchen? Durch aufwändige Kundenbindungsprogramme? Hier ist Vor-sicht angesagt!

Vielleicht kennen Sie die Geschichte von der jungen Frau, die von drei Männern um-garnt wird: Der erste Verehrer lädt sie zu einer Opernpremiere ein, der zweite in ein

Sterne-Restaurant zu Champagner und Kaviar. Und der dritte? Er verbringt mit der Angebeteten den Abend im Kino – bei Pop-corn und Cola. Und für welchen Verehrer entscheidet sich die junge Frau? Richtig, den dritten. „Denn nur er fragte mich nach meinen Wünschen.“

Wunschdetektiv werden

Fragen Sie also Ihre Kunden nach ihren Wünschen. Denn sie sollen sich wohl füh-len. Sie sollen zufrieden und begeistert sein. Wenn Sie wissen, was Ihre Kunden begeistert, können Sie Schritt für Schritt darauf hinarbeiten, dass sich eine immer

engere, auch emotionale Beziehung zwi-schen Ihnen und Ihren Kunden entwickelt.

Schritt 1: Tun, was der Kunde erwartetVielleicht sagen Sie: Woher soll ich wissen, was mein Kunde erwartet? Dann stellen Sie sich einfach folgende Fragen:

- Was haben wir dem Kunden versprochen – zum Beispiel in unserer Werbung? Bei unseren Treffen? Unter anderem hinsicht-lich Produkt, Service, Konditionen?

- Wie hat er unsere (Werbe-)Aussagen ver-standen?

- Was erachtet er als selbstverständlich? Zum Beispiel, weil dies auch die Mitbewer-ber tun?

-Welche Erwartungen erfüllen wir nicht? Wo haben wir Schwachstellen? Zum Bei-spiel bei der telefonischen Erreichbarkeit? Beim Einhalten von Zusagen?Vielleicht denken Sie: „Welch’ Banalitäten“. Doch Vorsicht! Prüfen Sie, ob alles, was Sie als „gut“ erachten, von Ihrem Kunden auch so erlebt wird. Denn aus Ihrem Privatleben wissen Sie: Ist eine Beziehung erst einmal angeknackst, genügt es nicht, dem Partner eine Rose zu überreichen, um diese wieder zu kitten. Hierfür ist mehr Zeit und Enga-gement nötig. Dasselbe gilt für Kundenbe-ziehungen.

Das Erfüllen der Erwartungen ist „Pflicht“. Das wissen auch Ihre Mitbewerber. Wa-rum soll der Kunde also Ihnen treu bleiben, wenn Sie nur Ihre Pflicht erfüllen? Was macht ihn dann immun gegen die „Verlo-ckungen“ der Konkurrenz? Spulen Sie also nicht nur das Pflichtprogramm ab. Gönnen Sie Ihrem Kunden die „Kür“.

Beziehungspflege im Vertrieb Keine Kundenbindung ohne steten Dialog

PQ - Marketing & Vertrieb Autor: Ingo Vogel


Schritt 2: Tun, was der Kunde sich wünscht, aber nicht erwartet

Erfüllen Sie die unausgesprochenen, ge-heimen Wünsche Ihrer Kunden. Diese Forderung ist leicht gestellt. Doch wie kann man diese Wünsche erkunden? Fragen Sie sich zunächst selbst, was Sie als Kunde „spitze“ fänden. Dann kommen Ihnen ge-wiss neue Ideen, wie Sie Ihre Kunden even-tuell beglücken könnten? Doch Vorsicht! Sie sind nicht der Kunde. Fragen Sie sich deshalb nach der Ideensammlung:

- Worüber freut sich der Kunde x oder y, gerade weil er es nicht erwartet?

- Welche (Zusatz-)Leistungen bieten ihm einen (geldwerten) Vorteil und „kosten“ uns (fast) nichts?

- Für welche Leistungen ist der Kunde even-tuell sogar bereit, Geld zu bezahlen, weil sie ihm das Leben erleichtern?

Sie haben alle Erwartungen Ihres Kunden erfüllt. Und zudem haben Sie ihm zum Bei-spiel aufgrund Ihrer Serviceleistungen ei-nen unerwarteten Zusatznutzen geboten. Dann denken Sie vielleicht: Wunderbar, jetzt ist alles in Butter. Das ist gefährlich! Denn Menschen gewöhnen sich schnell an „schöne Dinge“. Und rasch betrachten sie deren Besitz als normal. Die Folge: Wenn Sie dem Kunden beim nächsten Mal denselben Service bieten, ist er nicht mehr überrascht. Er erachtet ihn als normal – und erwartet ihn ganz selbstverständlich. Deshalb kann zu viel Service schnell zu ei-ner Falle werden.

Schritt 3: eine persönliche, emotionale Beziehung aufbauen

Was ist der Ausweg, wenn stets mehr (ko-

PQ - Marketing & Vertrieb Autor: Ingo Vogel


stenloser) Service letztlich meist in eine, auch betriebswirtschaftliche Sackgasse führt? Um auf diese Frage eine Antwort zu finden, sollten Sie sich zum Beispiel fragen: Was denke ich, wenn in einem Kaufhaus ein Verkäufer, während er mich berät, im-mer wieder mit einem Kollegen plappert? Vermutlich: Kann der mir nicht einmal fünf Minuten seine volle Aufmerksamkeit schenken? Und was denken Sie, wenn ein Vertreter Sie zwar umgarnt, aber immer wieder zum Beispiel vergisst, dass Sie ver-heiratet sind und drei Kinder haben? Ver-mutlich: Allzu groß scheint sein Interesse an meiner Person nicht zu sein. Und was denken Sie, wenn Sie sich mit einem Pro-blem an den Kundendienst eines Unter-nehmens wenden, und dieser sie zunächst nach Ihrer Kunden-Nummer fragt und Sie anschließend mit irgendwelchen allgemei-nen Informationen, die Ihnen kaum weiter-helfen, abspeist? Vermutlich: Bei denen bin ich nur eine Nummer unter vielen; ich sollte den Anbieter wechseln. So reagieren die meisten Menschen. Denn wenn wir das Gefühl haben, eine Person oder Organisati-on, interessiert sich nicht auch für uns als Mensch, kratzt dies an unserem Selbst-wertgefühl.

Ebenso ist dies bei Ihren Kunden. Auch sie wollen nicht nur als Umsatzbringer ge-sehen und behandelt werden. Sie wollen als Mensch wahr- und ernstgenommen werden. Deshalb suchen sie die Nähe von Verkäufern, der ihnen die gewünschte An-erkennung und Aufmerksamkeit schenken.

Daraus folgt: Sie dürfen als Verkäufer kein „Beziehungstechnokrat“ sein, der die Be-ziehungen zu seinen Kunden nur verwaltet. Sie müssen die persönlichen Beziehungen pflegen und den Kontakt mit ihnen bewusst gestalten. Fragen Sie sich einmal:

- Was wünsche ich, wenn ich ein Geschäft betrete? Wann bin ich von einem Verkäu-fer total begeistert?

- Wann habe ich das Gefühl, dass ein Ver-käufer mich nicht nur als Umsatzbringer betrachtet, sondern mich auch als Mensch wahrnimmt?

- Wann bin ich bereit, meine Wünsche und Bedürfnisse, Sorgen und Nöte einer ande-ren Person anzuvertrauen und ihren Emp-fehlungen zu folgen?

Die Antworten auf diese Fragen müssen Sie nur auf Ihre Kundenbeziehungen über-tragen! Doch erneut Vorsicht! Sie sind nicht der Kunde. Deshalb können die Faktoren, an denen der Kunde zum Beispiel misst, - ob Sie ihm Ihre ungeteilte Aufmerksam-keit schenken,

- ob Sie ihn auch als Person wertschätzen,

- ob Sie ihn mit seinen, auch emotionalen Bedürfnissen ernstnehmen,durchaus andere als Ihre sein.

Der aktivste und attraktivste „Verehrer“ sein

Jedes Unternehmen hat heute Mitbewer-ber. Also haben Sie als Verkäufer auch „Nebenbuhler“, die Ihre Kunden umgar-nen. Schauen Sie nicht zu, wie Ihr Kunde mit ihnen flirtet. Werden Sie vielmehr aktiv und geben Sie Ihrer Beziehung regelmäßig neue Impulse, damit Sie ein attraktiver

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PQ - Wissen Autor: Sascha J. Flemnitz

Zum Thema Unternehmensimage, Teil 2:

Was bedeutet der Begriff „Identität“?


Wer sind wir eigentlich und wer wollen wir sein? Mit dieser Frage

beschäftigen wir uns im Zusammenhang mit einer erfolgreichen Personalbeschaf-fung. Die Positionierung als „attraktiver“ Arbeitgeber steht für uns als Unterneh-men dabei an übergeordneter Stelle um in den momentanen und zukünftigen Mär-kten erfolgreich zu sein. In dieser Ausga-be möchte ich Ihnen auf unserer Reise zum Thema Unternehmensimage den Be-griff „Identität“ näher bringen.

Das wir uns „attraktiv“ positionieren müs-sen, um unseren „Markstand zu füllen“, haben wir in der letzten Ausgabe ebenso thematisiert, wie die Sinnlosigkeit „Ko-kospalmen und Mangobäume am Rhein-Herne-Kanal“ zu pflanzen. Doch wie können wir nun die Herausforderung, qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren erfolgreicher angehen? Um uns der Antwort auf diese Frage zu nähern, werden wir im Folgenden den Begriff Identität beleuchten.

Dazu bitte ich Sie an einigen Gedanken-spielen teilzunehmen und bewusst darüber nachzudenken, wie Sie die jeweiligen Situa-tionen erleben würden. Vorab sei gesagt, dass es keine Musterlösung gibt, sondern hier vielmehr Ihr individuelles Erlebnis ge-fragt ist. Lassen Sie uns beginnen:

Wir versetzen uns gedanklich zurück in die Zeit als Teenager oder in die Zeit als Jung-gesellin bzw. Junggeselle. Bitte stellen Sie sich nun vor, dass Sie in einer beliebigen Situation aus „sicherer Entfernung“ eine Dame bzw. einen Herren an der Bar er-blickt haben. Was könnte Sie dazu bringen, ein Gespräch mit dieser Person zu begin-nen? Konkret gefragt, was weckt Ihr Inte-resse an ihr bzw. ihm?

Sie werden in Ihren Antworten zum Groß-

teil Argumente finden, die sich der Katego-rie „Optisches“ zuordnen lassen. Sei es die Kleidung, die Frisur, das Make-Up oder son-stiges. Sie fällen Ihre Entscheidung, ein Ge-spräch zu beginnen aber nicht ausschließ-lich auf der Basis dieser Wahrnehmungen. Vielmehr verbinden Sie diese Wahrneh-mungen mit Ihren persönlichen und indi-viduellen Erfahrungen. Eine Optik, geprägt von einem Business-Outfit verbinden Sie sicherlich mit anderen Argumenten wie die Optik eines Bauarbeiters. Ebenso gilt dies auch für alle anderen optischen Merkmale. Stellen Sie sich doch einmal die Frage, wie Sie diese Situation bei einer Person mit knallblau-gefärbten Haaren und roten Strähnen erleben würden?

Gehen wir nun davon aus, dass die op-tischen Merkmale Sie dazu bewogen haben ein Gespräch anzugehen. Sie werden sich der Person mit einer gewissen Erwartung nähern, die auf Ihren individuellen Erfah-rungen beruht. Um bei unserem Beispiel zu bleiben, werden Sie von einer scheinbaren Bankerin etwas anderes erwarten als von einem Maurer. Mit diesen Empfindungen, wahrscheinlich sogar mit gewissen Vor-urteilen, gehen Sie nun ins Gespräch. Zu diesem Zeitpunkt können Sie jedoch noch nichts über die Person an sich aussagen.

Stellen Sie sich nun bitte vor, Sie sitzen an der Bar und haben das Gespräch begon-nen. In der Regel gibt es nun zwei Möglich-keiten. Entweder Ihr Interesse an der Per-son wird verstärkt oder gemildert bzw. Sie verlieren es gegebenenfalls ganz. Welche Faktoren könnten Sie hier beeinflussen?

Hier werden Sie Argumente „erleben“, die sich in zwei zusätzliche Kategorien eingrup-pieren lassen. Sie werden erfahren, wie Ihr Gegenüber kommuniziert und sich verhält. Viele meiner Seminarteilnehmer bringen

an dieser Stelle immer wieder Beispiele wie „ein furchtbarer, unangenehmer Dia-lekt oder Akzent“, „mangelnde Fähigkeit, sich vernünftig auszudrücken“, „unange-nehme Körpersprache“, „bestellt bei einer Einladung sofort das teuerste Getränk“ und vieles mehr. Anhand dieser Beispiele und Ihrer eigenen Ergebnisse können wir dem-nach die beiden Kategorien „Kommunikati-on“ und „Verhalten“ festlegen.

An dieser Stelle können wir somit festhal-ten, dass drei Kategorien, oder besser drei „Wahrnehmungsbereiche“ existieren. Dies sind „Optik / Äußeres“, „Verhalten“ und „Kommunikation“. Lassen Sie uns abschlie-ßen nochmals kurz zu unserem Gedan-kenspiel zurückkommen um sich mit dem Begriff Identität auseinander zu setzen. Ihr Gegenüber „verschafft“ sich über die Wahrnehmungsbereiche eine bestimmte Identität und stellt sich entsprechend dar. Hierbei geht es um bewusste und unbe-wusste Aspekte, die wiederum leicht oder nur sehr schwer beeinflussbar sind. Aber wie funktioniert das? Ganz einfach! Ein Individuum (genauso wie Unternehmen – hierauf kommen wir aber später zurück) kann sich am effektivsten über bewusste und leicht beeinflussbare Aspekte selbst darstellen. Möglichst einfach kann unser Gegenüber an der Bar beispielsweise das Äußere, also Kleidung, Körperpflege, Frisur etc., beeinflussen und auf die Situation ent-sprechend abstimmen. Sie kennen sicher-lich die Aussage „Ich gehe heute Abend weg und möchte mich «chick» machen!“, die genau auf dieses bewusste Verhalten hindeutet. Schwieriger wird es schon in der Kommunikation. Man kann sich zwar „zusammenreißen“, aber einen Dialekt wird man beispielsweise nicht so schnell los (ich spreche da aus Erfahrung). Gleiches gilt für Verhaltensweisen, die meist durch die indi-viduellen Entwicklungen und Erfahrungen


PQ - Wissen Autor: Sascha J. Flemnitz

geprägt sind.

Was ist also eine Identität? Bei einer Iden-tität handelt es sich um das nach außen gerichtete Ergebnis der Selbstdarstellung eines Individuums. Das hierbei zugrunde-liegende Selbstbild wird dabei durch die drei Wahrnehmungsbereiche beeinflusst. Diese Zusammenhänge sind in folgender Abbildung dargestellt.

Im nächsten Teil werden wir auf den Zu-sammenhang zwischen Identität und Image eingehen und darstellen, wie sich das Selbstbild auf das Fremdbild auswirkt.

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Die zehn Gebote der erfolgreichen Geldanlage

Die wichtigste Regel bei der Geldanlage: Lassen Sie sich nicht von Emotionen leiten. Welche Grundregeln Sie außerdem beachten sollten, lesen Sie hier.

Der Finanzexperte Jannis Raftopoulos erläutert für mittelstanddirekt.de die zehn Gebote der erfolgreichen Geldanlage:

1. Ziel definieren Machen Sie sich im ersten Schritt klar, was Sie mit Ihrem Investment erreichen wollen. Geht es Ihnen um einen kontinuierlichen Vermögensaufbau, um Kapitalerhalt, um Ertragsmaximierung oder soll mit der Geldanlage spekuliert werden?

2. Basisstrategie entwickeln Klären Sie die Basisstrategie für sich, wenn das Investmentziel definiert ist. Wollen Sie ihr Ziel durch eine kontinuierliche Ansparphase erreichen oder mittels eines einmaligen Investments?

3. Über Besteuerung informieren Mit der Einführung der Abgeltungssteuer zum 1. Januar 2009 hat sich auch die Besteuerung von Kapitaler-trägen geändert.

Informieren Sie sich über die steuerlichen Vor- und Nachteile der jeweiligen Anlageform. Klären Sie, welche steuerlichen Aspekte es bei der jeweiligen Geldanlage zu beachten gilt und wie Sie von dieser Regelung profitieren können.

4. Renditeerwartung klären Spekulative Investments versprechen zwar höhere Erträge, gehen aber auch mit einem höheren Risiko ein-her. Definieren Sie individuell, welchen Kompromiss Sie zwischen erwarteter Rendite und Risiko anstreben. Welche Rendite erwarten Sie von einer bestimmten Anlageform?

5. Risikoprofil erstellen Fragen Sie sich, welches Risikoprofil Sie haben. Beachten Sie: Wer langfristig denkt und das Risiko möglichst breit streut, kann auch bei zwischenzeitlichen Verlusten eine solide Rendite erzielen.

6. Liquiditätsbedarf ermitteln Welchen Grad der Verfügbarkeit muss Ihnen eine Geldanlage bieten? Beachten Sie, dass Anlagen mit einem hohen Liquiditätsgrad in der Regel mit einer geringeren Rendite verbunden sind.

7. Marktsituation analysieren Analysieren Sie die derzeitige Marktsituation und klären Sie, ob ein günstiges Umfeld für Ihr geplantes Investment vorhanden ist. Welche Märkte kommen im Rahmen Ihres Chance-Risiko-Profils in Frage, um Ihre Ziele zu erreichen?

8. Produktauswahl treffenInformieren Sie sich vor der Entscheidung für ein Anlageprodukt möglichst umfassend. Nicht alle Produktar-ten sind für Ihr Investmentziel geeignet. Welche Produkte stehen Ihnen zur Verfügung?

9. Produkt verstehenFehlentscheidungen bei der Geldanlage sind oftmals das Ergebnis eines mangelnden Verständnisses für das Investment.

Je besser ein Anleger sein Investment versteht, desto besser kann er auch dessen Entwicklung nachvollzie-hen – wodurch wiederum ein erhöhtes Sicherheitsempfinden entsteht. Fragen Sie sich, ob Sie das gewählte Investment verstanden haben.

10. Beratungsqualität prüfenNeben der Wahl des Anlageproduktes spielt auch das Vertrauen in den Berater eine wichtige Rolle für den Anlageerfolg.

Entscheidend ist die Qualität der Betreuung während der Investitionsphase, um Ihr Sicherheitsempfinden zu erhöhen. Überzeugt Sie der Berater, den Sie mit dem Anlageprodukt beauftragt haben?

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PQ - Strategie & Management Autor: Daniel Krones

Projektleiter-Skills Beim Projektmanagement ist Multitalent gefragt

Bei der Ernennung von Projektleitern gilt nach wie vor eine hohe Fachkom-

petenz als das primär entscheidende Kriterium. Dass erfolgreiches Projektma-nagement - speziell bei anspruchsvollen Projekten - jedoch noch viele andere Kom-petenzen erfordert, wird häufig überse-hen.

Kommunizieren, motivieren, Wissen trans-ferieren, Barrieren überwinden und Kon-flikte lösen etc. – beim Projektmanagement ist eine Fülle an so genannten Softskills ge-fragt, die letztlich über den Projekterfolg entscheiden.Herr Müller arbeitet in der Abteilung For-schung und Entwicklung eines mittelstän-dischen Automobilzulieferers. Nachdem er fünf Jahre als Konstrukteur für das Unter-nehmen tätig war, bot ihm der Bereichslei-ter eine neue Aufgabe an – wegen seiner hervorragenden fachlichen Leistungen. Herr Müller könne ein Entwicklungsprojekt für einen führenden deutschen Automo-bilhersteller leiten. Der Diplom-Ingenieur nahm das Angebot an und startete hoch motiviert in das neue Aufgabenfeld. Doch bereits nach wenigen Wochen stellte er ernüchtert fest: Ein Projekt zu leiten, erfor-dert nicht nur eine neue Arbeitsweise. Es verlangt von mir auch Fähigkeiten, die ich noch gar nicht habe.

Ähnliche Geschichten erzählen Projektleiter immer wieder, wenn man sie nach ihrem Werdegang fragt – unabhängig von der Branche, in der sie tätig sind. Der Grund: Projektleiter werden oft aufgrund ihrer her-vorragenden fachlichen Leistungen auser-koren. Verkehrt ist das nicht. Denn Pro-jektleiter müssen auch technische Details verstehen und die Richtigkeit sowie Quali-tät von Projektergebnissen prüfen können. Häufig wird jedoch vergessen: Projektleiter benötigen mehr als nur Fach-Know-how. Im

Idealfall füllen sie vier Rollen aus.

Erste Rolle: der FachmannDie fachlichen Anforderungen erfüllen die meisten Projektleiter. Sie sind in der Lage, technische sowie fachliche Details zu ver-stehen, zu bewerten oder auch selbst auszuarbeiten. Diese Feldkompetenz und Branchenkenntnis erleichtert einem Pro-jektleiter die tägliche Arbeit enorm, da er Zusammenhänge schneller durchdringt, als ein „Fachfremder“.

Zweite Rolle: der (Projekt-)ManagerEin Projektleiter braucht auch metho-disches Know-how. Genauer gesagt: Pro-jektmanagementkompetenz. Deshalb schicken Unternehmen frischgebackene Projektleiter oft zu Projektmanagement-weiterbildungen. Dies sind entweder inter-ne Schulungen oder zertifizierte Seminare bei externen Dienstleistern. Die Projektlei-ter lernen dort das Instrumentarium zum Planen und Steuern von Projekten kennen. Unerlässlich ist das Beherrschen von Me-thoden, unter anderem für folgende Aufga-ben:- Ziel und Auftrag klären,- Projektstrukturplan entwerfen,- Aufwand schätzen,- Terminplan erstellen,- Ressourcen planen,- Kosten kalkulieren und- Risiko managen.

Dritte Rolle: die FührungskraftProjektleiter sind Führungskräfte. Die Pra-xis zeigt jedoch: Gerade den „weichen“ The-men wird in den Weiterbildungen wenig Beachtung geschenkt. Der Fokus liegt in ihnen in der Regel auf der Fach- und Me-thodenkompetenz. Ein Projektleiter muss aber auch ein Team führen. Zudem sollte er in der Lage sein, die sich teils widerspre-chenden Interessen von Kunden, Vorge-

setzten, involvierten Abteilungen und den eigenen Projektmitarbeitern zu managen. Der Umgang mit den verschiedenen Sta-keholdern eines Projektes erfordert ein ho-hes Maß an sozialer Kompetenz. Das wird in vielen Unternehmen beim Ernennen von Projektleitern nicht ausreichend berück-sichtigt. Häufig wird dabei nach der Maxi-me verfahren: „Das lernt ‚der Müller’ (oder ‚die Mayer’) mit der Zeit schon von selbst.“ Doch diese (Lern-)Zeit kostet Geld, gerade in Projekten.

Denn Projektleiter stehen beim Wahrneh-men ihrer Aufgaben vor vielen komplexen Fragen sowie Herausforderungen, für die sie zumindest Lösungsansätze brauchen. Einige seien beispielhaft genannt. Projektteam

- Wie besetze ich mein Projektteam so, dass sich die Fähigkeiten der Mitarbeiter optimal ergänzen?- Welche Phasen durchläuft ein neu for-miertes Team, bevor es ein echtes Team bildet, und worauf muss ich in diesem Pro-zess als Führungskraft achten?Stakeholder

- Welche Stakeholder gibt es? Wie stehen diese zu dem Projekt und welche Hand-lungsstrategien sollte ich individuell anwen-den?

- Wie gehe ich mit Widerständen von Mitar-beitern oder Kollegen um, die von den Aus-wirkungen des Projekts betroffen sind?Konflikte

- Wie erkenne ich Konflikte, aus denen Pro-bleme erwachsen könnten, bereits in einer frühen Phase, sodass ein präventives Ein-greifen möglich ist?

- Welche Handlungsoptionen habe ich,


PQ - Strategie & Management Autor: Daniel Krones

wenn ein Konflikt eskaliert?

Vierte Rolle: der UnternehmerProjektleiter sind Unternehmer. Sie sind, wenn auch nur für eine begrenzte Zeit, „Ge-schäftsführer“ eines Projektes. Und genau wie die Führungsspitze eines Unterneh-mens müssen auch sie, die Budgets ihrer Projekte planen und wie geplant mit ihnen wirtschaften. Weitere unternehmerische Tätigkeiten eines Projektleiters sind: Wirt-schaftlichkeitsbetrachtungen durchführen, die Risiken des Projekts identifizieren und bewerten sowie Handlungsstrategien ent-wickeln. Zudem sollte ein Projektleiter sein Projekt mit „Marketingaktivitäten“ innerhalb (und gegebenenfalls außerhalb) des Unter-nehmens bekannt machen und „gut ver-kaufen“. Gerade in diesen Punkten besteht ein großer Nachholbedarf: Projektleiter mit der nötigen Unternehmerpersönlichkeit sowie der Fähigkeit, unternehmerisch zu handeln, sind eher die Ausnahme.

Projektleiter Schritt für Schritt entwickeln

Unternehmen stehen vor der Herausfor-derung, Projektleiter entsprechend diesen Rollenanforderungen gezielt zu entwickeln. Hierfür gilt es, Trainingsprogramme zu ent-wickeln und auf die jeweilige Situation des Unternehmens abzustimmen. Zuvor sollte das Unternehmen jedoch eine Projektleiter-laufbahn entwerfen und in der Organisation implementieren. Diese kann von Unterneh-men zu Unternehmen verschieden gestal-tet sein. Sie sollte jedoch mindestens die drei folgenden Entwicklungs- beziehungs-weise Karrierestufen enthalten:- Projektteam-Mitarbeiter: Er ist Mitglied des Projektteams. In dieses bringt er sei-ne jeweilige Fachexpertise ein. Er benötigt Grundkenntnisse des Projektmanage-ments, um eine gemeinsame „Projektspra-

che“ mit den Projektkollegen zu sprechen.- (Junior-)Projektleiter: Er leitet zum ersten Mal ein kleines oder nach mehrjähriger Er-fahrung ein mittelgroßes Projekt in Bezug auf Budget und Komplexität. Die als Pro-jektmitarbeiter gewonnenen Grundkennt-nisse gilt es im Rahmen dieser Funktion zu vertiefen und mit verschiedenen Softskill-Themen zu ergänzen.- Senior Projektleiter: Er verfügt über eine langjährige Erfahrung im Projektmanage-ment. Er kann komplexe Projekte oder ein gesamtes Projektportfolio managen. Auf-grund seiner Erfahrung und Persönlichkeit hat er sich über die Jahre hinweg zu einem Unternehmer im Unternehmen entwickelt.Die Projektleiterlaufbahn soll den Mitarbei-tern einen Entwicklungs- und Karriereweg neben der Fach- und Führungskräftelauf-bahn eröffnen. Um gute Mitarbeiter für diese Laufbahn zu gewinnen, sollten Unter-nehmen diese genauso attraktiv gestalten wie die Linienlaufbahnen. Das heißt, gleiche Möglichkeiten hinsichtlich Weiterbildung, Umfang an Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung sowie Gehalt.

Die nötigen Skills gezielt vermitteln

Projektteammitarbeiter benötigen in der Regel nur ein gewisses Basiswissen in Sachen Projektmanagement – vor allem damit sie dasselbe Projektmanagement-Verständnis wie ihre Kollegen haben und mit den im Projekt verwendeten Tools ar-beiten können. Anders sieht es bei Projekt-leitern aus, da sie vor komplexeren Heraus-forderungen stehen. Sie müssen auf das Wahrnehmen der genannten vier Rollen gezielt vorbereitet werden. Unerlässliche Trainingsinhalte sind unter anderem: - Vertiefung des Projektmanagement-Know-hows (unter anderem Methoden, Instrumente),

- Führen in Projekten,- Konfliktmanagement,- soziale Intelligenz in Projekten,- Präsentieren für Projektleiter sowie- Besprechungen und Workshops moderie-ren.

Hat sich ein (Junior-)Projektleiter in ver-schiedenen kleinen und mittelgroßen Pro-jekten bewährt, kann das Unternehmen ihn allmählich zum Senior Projektleiter entwi-ckeln, der komplexe Projekte und Projekt-portfolios managen kann. Inhalte, die einem Projektleiter, der vor diesem Entwicklungs-schritt steht, vermittelt werden sollten, sind unter anderem:

- unternehmerisches Denken und Handeln,- Multiprojekt-Management,- internationales Projektmanagement,- Krisenmanagement sowie- Vertragsrecht für Projektmanager

Generell sollten sich Unternehmen immer wieder vor Augen führen, dass für Pro-jektleiter ebenso wie für Führungskräfte gilt: Sie fallen nicht vom Himmel, sie reifen allmählich. Und in diesem Entwicklungspro-zess müssen sie gezielt unterstützt werden – gerade weil die Projekte, deren Leitung sie übernehmen, meist über den künftigen Erfolg des Unternehmens entscheiden.

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Dr. Kraus & PartnerWerner-von-Siemens-Str. 2-6

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Service ist Kunden-Betreuung in Best-form – durch Produkte, Prozesse,

Persönlichkeiten. Gleich hier ist mir der Unterschied zum „Personal“ sehr wich-tig, der wettbewerbsentscheidende Faktor der Zukunft: Kunden wollen kein Personal – keine unpersönlichen „Servi-ceRoboter“ - Kunden möchten von wirk-lichen „ServicePartnern“ „bedient“ wer-den, von Menschen, die ihnen mit bester Persönlicher ServiceQualität beim Kau-fen helfen, sie sehr kompetent und sehr gerne beraten, fürsorglich begleiten, um-fassend und sympathisch betreuen.

Das große „L“ im Wort DienstLeistung mag im engsten orthographischen Sinne ein Fehler sein – im Alltag der DienstLei-stung ist es jedoch geradezu ein zwin-gendes Erfordernis. Weil jeder einzelne DienstLeister, ganz gleich in welchem Be-reich, ob Frau oder Mann, ob Unternehmer oder Arbeitnehmer eine sehr ausgeprägte Bereitschaft zum „Dienen mit Leistung“ = DienstLeistung besitzen muss.

Die ServiceWelle – unser ServiceScan! Ob ein Persönlicher DienstLeister wirklich mit Lust, Liebe und Leidenschaft für uns da sein will oder nicht, das sagt uns eine ganz besondere Einrichtung in unserem Reptilienhirn, unserem Urzeitgedächtnis: Ich nenne sie die ServiceWelle oder den ServiceScan.

Diesen Scan lassen wir immer sofort über diejenige Person oder Personen-Gruppe von oben nach unten laufen, die mit uns in Kontakt tritt – oder mit der wir in Kontakt treten wollen. Wir scannen diese Person nach wie vor wie im Neandertal ab: Freund oder Feind. Tut dir gut oder tut dir nicht gut. Lust oder Last.

PQ - Top Speakers Autor: Vinzenz Baldus

LUST-Persönlichkeiten geben Auftrieb!

Der PSQ-Faktor entscheidet!


LUST

LAST

Das Bild ist sehr einfach. Wer sich vom Standpunkt, von der inneren Einstellung unter Wasser, also in Sauerstoffnot be-findet, der trägt bereits schwer genug an der LAST des Lebens, der kann kein Pro-blem lösen – er oder sie ist ja dann selbst Teil des Problems. Ein Ertrinkender kann schlecht einem anderen Ertrinkenden das Leben retten.

LAST-Personal zieht Kunden unter Was-ser!

Unser ServiceScan signalisiert: Achtung! Diese Person hat keine Lust für dich da zu sein, du fällst ihr bestenfalls zusätzlich zur Last. Du erkennst das sofort an der Kör-persprache, an der Haltung, am Blickkon-takt, an der Mimik.

Erkennen wir, dass jemand LAST aus-strahlt, dann reduziert das sofort unsere Begehrlichkeit. Sind wir Gast in einem Re-staurant, dann reduziert solches „Last-Per-sonal“ mit seiner negativen Ausstrahlung und dem kurz angebundenen „So-bitte!“ bereits die Höhe des Trinkgeldes, bevor wir in die Speisenkarte geschaut haben! Wir lassen uns nun mal ungern bedienen von „Personal“, das offensichtlich nicht gerne für uns da ist.

LUST-Persönlichkeiten geben Auftrieb!

Oberhalb der Wasseroberfläche befindet sich der Lebensbereich, der uns Menschen von Geburt an zugedacht ist. Wir brauchen den dauerhaften Sauerstoff zum Leben. Und der befindet sich nun mal nur oberhalb

der Wasseroberfläche.

Hier oben ist die LUST am Leben zu Hau-se, dort werden Liebe und Leidenschaft geweckt, die uns im privaten Leben Zufrie-denheit und Glück bescheren. Hier oben entsteht die Lust am Lernen, an Leistung. Hier oben entstehen die Bereitschaft, die Kreativität und die Kompetenz, überzeu-gende Lösungen für die Probleme anderer Menschen zu finden.

Die Kern-Aufgabe der DienstLeistung

Die ServiceWelle macht auf einen Blick deutlich, was eigentlich den Begriff Dienst-Leistung ausmacht, was ihre Kern-Aufgabe ist – über alle Branchen hinweg. Kunden, Gäste, Klienten, Patienten befinden sich mit ihren noch nicht gestillten Bedürfnissen, ih-ren unerfüllten Wünschen, ihren noch nicht gelösten Problemen zunächst einmal „un-ter Wasser“. Sie sozusagen aus dem Was-ser zu holen, ihnen Auftrieb zu geben durch eine überzeugende Bedürfnis-Befriedigung, Wunsch-Erfüllung und Problem-Lösung - genau das ist die Aufgabe, der eigentliche tiefere Sinn von DienstLeistung

LÖSUNG

PROBLEM

Wir erkennen dabei auch, dass die „Welt unter Wasser“ für unseren persönlichen Erfolg eine tiefe Bedeutung hat, dass sie unbedingt dazu gehört. Je tiefer wir als Persönliche DienstLeister in die Problem-Welt unserer Kunden eintauchen, desto besser wird die Lösung sein, die wir dem Kunden bieten können. Wer nur an der Oberfläche bleibt, wird auch nur eine ober-flächliche Lösung finden.


PQ - Top Speakers Autor: Vinzenz Baldus

Nilpferd oder Delphin?

Wir erkennen in den westlichen Län-dern eine zunehmende Zahl an „Beschäf-tigten“, die ihr Unternehmen als eine Art Erwachsenen-Tagesstätte mit ergothera-peuthischer Betreuung begreifen. Diese „Beschäftigten“ sind immer mit irgendet-was beschäftigt, in der Regel „nicht zustän-dig“, wenn ein Kunde auftaucht, sie tun nur das absolut Notwendigste und machen vor allem pünktlich Feierabend. Nur bei der Ausgestaltung der Urlaubs-Erweiterungs-Möglichkeiten durch Brückentage im Mai und im Juni in Deutschland laufen sie zur geistigen Höchstform auf und kommen zu genialen und überzeugenden Kombinati-onsergebnissen.

Das Symbol der „Beschäftigten“ ist das Nil-pferd. Es steht für Trägheit, Des-interessie, Gleichgültigkeit, Dienst nach Vorschrift. „Beschäftigte“ erwarten, dass der Staat ihre Arbeitsplätze sichert. Damit haben sie selbst nichts zu tun. Darauf haben sie einen Anspruch – am besten im Grundgesetz verbrieft und verankert: Art. 1: Die Besitz-stände der Beschäftgten, Belegschaften und Bediensteten sind unantastbar. Eine schwerer Mühlstein am Hals einer Nation in schwierigen Zeiten.

Mit-Arbeiter Delphine

Beschäftigte Nilpferde

Der Delphin – Symbol der Mit-Arbeiter

Der Delphin steht als Symbol für die Leistungsträger, die dem Unternehmen, den Kunden und Kollegen Auftrieb geben, die auch in schwierigen Zeiten als en-gagierte Botschafter und unermüdliche

Marktgestalter tätig sind, ohne dabei stän-dig auf die Uhr zu schauen.

Diese Leistungsträger besitzen einen sehr hohen PSQ-Faktor, eine überdurchschnitt-

liche Persönliche Service-Qualität. Sie ge-stalten die „Unvergesslichen Service-Erleb-nisse“, die Kunden anziehen, ja, die Kunden zu Botschaftern einer Marke machen, zu Multiplikatoren des Markterfolges. Delphin-DienstLeister sind anders als andere:Kompetent-er, aufmerksam-er, interes-siert-er, kreativ-er, kommunikativ-er, koope-rativ-er, team-orientiert-er, lernfähig-er, ei-genverantwortlich-er, lösungsorientiert-er.

DelphinKultur – die neue DienstLei-stungsKultur!Eine solche Kultur entsteht nur dann, wenn sie von oben nach unten und von unten nach oben gelebt wird - wenn auch die obersten Führungskräfte „Delphine“ sind, die all die Delphin- Eigenschaften besitzen,

bzw. gezielt daran arbeiten und die alle 4 R einer modernen Delphin-Führungsphiloso-phie daran ausrichten:

> Richtung!> Regeln!> Rituale!

Und als Basis von allen: R espekt! Denn ge-genseitige Wert-Schätzung ist die Grundla-ge jedweder Wert-Schöpfung.

Der Delphin ist das Symbol der Verände-rung!

Die riesige Welle eines dramatischen Ver-änderungsprozesses rollt auf uns zu. Und noch können wir wählen, wie wir uns am besten verhalten - ob wir uns gegen diesen Veränderungs-Tsunamie stemmen – dann werden wir untergehen - oder ob wir die Kraft der Welle für uns nutzen – dann wer-den wir eine Zukunft haben.

Die Probleme der Zukunft lassen sich nicht lösen durch bessere Verteilung des Man-gels, sondern einzig und alleine nur durch mehr und bessere Leistungen, für Dienst-Leistungen mit ganz speziellem Nutzen für ganz spezielle Zielgruppen. Dazu braucht jedes Unternehmen „Delphine“ – von oben bis unten. Menschen mit einer überdurch-schnittlichen Persönlichen Service-Qualität - nach dem PSQ-Modell, dem Leit-Modell meiner und unserer Arbeit.

Speakers Excellence e.K. Medienhaus Stuttgart

Adlerstraße 41, 70199 StuttgartTel.: +49 (0)711 75 85 84 0

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PQ - Recht & Steuer Autor: VNR Verlag

Datenschutz Rechtliche Aspekte bei persönlich adressierter Werbung

Das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) räumt Verbrauchern zahlreiche Rech-

te ein, die sie vor unerwünschter Werbung schützen sollen. Tipps, wie Unternehmen und Selbstständige beim Versand von Wer-bung rechtlich auf der sicheren Seite sind.

Die Einwilligungspflicht gilt für postalisch ver-sandte Werbung und digital versandte Wer-bung (wie bspw. E-Mail-Werbung) gleicherma-ßen. Grundsätzlich gilt:

Wer potenzielle Kunden (deren Adressen etwa aus Messekontakten, E-Mails, Gewinn-spielen stammen) mit Werbung ansprechen will, braucht deren vorherige ausdrückliche schriftliche Zustimmung. Diese Zustimmung müssen Sie nachweisen können. Mündliche Einwilligungen gelten also auch nur dann, wenn diese schriftlich bestätigt wurden.

Neben dieser ausdrücklichen Einwilligung können Verbraucher auch jederzeit Auskunft über die bei Ihnen gespeicherten Daten und Verwendungsformen verlangen. Und sie kön-nen dem Erhalt von Werbung jederzeit wider-sprechen.

Musterformulierung „Einwilligungserklärung“

Ohne Einwilligungserklärung geht es nicht. So könnten Sie diese formulieren:

„Hiermit willige ich ausdrücklich ein, dass das Unternehmen XY meine personenbezogenen Daten erheben, verarbeiten und nutzen darf. Das Unternehmen darf diese Daten für Zwe-cke der Werbung mir gegenüber verwenden und in einer Datei abspeichern. Diese Einwilli-gung kann jederzeit von mir mit Wirkung für die Zukunft widerrufen werden.“

Nicht eingeholt werden muss eine Einwilli-gung in folgende sechs Ausnahmefällen:1. Listenprivileg: Sie dürfen ohne Ein-willigung listenmäßig zusammengefasste Daten über Angehörige einer Personengrup-pe für Ihre Werbung verwenden (das so ge-

nannte Listenprivileg laut § 28 Abs. 3 Satz 1 BDSG ermöglicht es also, weiter Adressen von Adresshändlern für Werbezwecke zu nutzen).2. Öffentlich zugängliche Verzeichnisse: Sie dürfen ohne Einwilligung personenbezogene Daten aus Adressverzeichnissen wie Tele-fonbuch, Handelsregister, Ärzteregister etc. erheben und für Ihre Werbung verwenden. Achtung: Das Internet gilt nicht als öffent-liches Verzeichnis. Dort gewonnene Daten dürfen Sie nicht verwenden!3. Interessenten: Wer sich an Ihr Unter-nehmen wendet, um Informationsmaterial anzufordern, dem dürfen Sie dieses Informa-tionsmaterial selbstverständlich weiterhin zusenden. Sicherheitshalber sollten Sie sol-che Anforderungs- E-Mails, Briefe oder Faxe aufbewahren.4. Bestandskunden: Bestandskunden dürfen weiterhin ohne Einwilligung von Ihnen ange-schrieben werden. Wichtig: Die Daten müs-sen im Rahmen eines rechtsgeschäftlichen oder rechtsgeschäftsähnlichen Schuldver-hältnisses erhoben werden (klassisches Kundenverhältnis). Außerdem dürfen Sie die Daten nur für eigene Zwecke nutzen, also nur Ihre eigenen Angebote bewerben.5. Berufsbezogene Werbung: Berufsbezo-gene Werbung an die berufliche Anschrift bedarf keiner Einwilligung.6. Spendenwerbung: Auch Spendenwerbung gemeinnütziger Organisationen bedarf kei-ner Einwilligung, wenn lediglich Listendaten genutzt werden.Diese Auskunftsrechte haben Ihre Kunden

Wer Werbung von Ihnen erhält, kann nach §34 BDSG jederzeit Auskunft darüber ver-langen,- welche Daten Sie über ihn gespeichert ha-ben,- woher die Daten stammen,- an welche Empfänger Sie seine Daten wei-tergeben und- welche Zwecke Ihr Unternehmen mit der Datenspeicherung verfolgt.So könnten Sie eine Antwort formulieren:

Selbstauskunft nach § 34 BDSG

„Sehr geehrte/r Frau/Herr …nachstehend erhalten Sie die gewünschte Selbstauskunft.

Wir haben von Ihnen die folgenden Daten ge-speichert: [Art der Daten].Herkunft der Daten: Die Daten wurden am … durch Eingabe auf unserer Internetseite gewonnen.Empfänger der Daten sind: … [mögliche Auf-tragnehmer zur Datenverarbeitung].

Zweck der Weitergabe der Daten ist: …Zweck der Speicherung Ihrer Daten ist: …“

WiderspruchsrechtBeachten Sie, dass jeder Betroffene der Ver-arbeitung und Nutzung seiner personenbe-zogenen Daten zu Werbezwecken jederzeit widersprechen kann. Das Widerspruchs-recht können auch Betroffene ausüben, für deren Datenerhebung keine ausdrückliche Einwilligung nötig war. Das Widerspruchs-recht muss auch nicht begründet werden. Sie als Unternehmer müssen auf dieses Wi-derspruchsrecht in Ihrer Werbung deutlich hinweisen.

Beispieltext:„Sie können dem Erhalt dieser Werbung je-derzeit widersprechen. Bitte richten Sie Ihren Widerspruch per E-Mail an: … [Ihre Kontakt-adresse]. Einen schriftlichen Widerspruch senden Sie uns bitte an: … [Ihre Adresse und Ansprechpartner].“

Mehr Informationen erhalten Sie bei VNR Verlag für die Deutsche

Wirtschaft AGTheodor-Heuss-Straße 2-4

53177 BonnTelefon: +49-228-82050

Internet: www.vnr.de


TQS Total Quality Selling: Der sichere Weg zu konjunkturunabhängigem Wachstum

Autor: Ulrich Dietzes Erschienen im GABAL Verlag

Im hoch qualifizierten Vertrieb liegen die Wachtumspotenziale der nächsten Jahre, nach denen viele Unternehmen heute suchen. In Zeiten einer egali-sierenden Marktentwicklung wird nur der seine Markt-berechtigung erhalten und ausbauen können, der eine hervorragende Leistung erbringt und diese ebenso pro-fessionell verkaufen kann.

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PQ - Medien

Edel & Stark: Luxusautos als Profession

Was auch immer Sie an fahrbarer Exklusivität, an sel-tenen und neuesten Fahr- zeugen der Luxusklasse zu mieten suchen, bei Edel & Stark werden Sie fündig. Das erfahrene Team von Edel & Stark ist seit Jahren in der Vermietung von Luxus-Fahrzeugen die Nummer 1.

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Gründerszene ist das Magazin für Gründer und Grün-dungsinteressierte. Hier werden regelmäßig bran-chenrelevante News und Informationen zur deutschen Webwirtschaft sowie Hilfestellungen für angehende und bestehende Unternehmer veröffentlicht. Erfahrungsbe-richte und Fachbeiträge aus erster Hand sollen Gründer inspirieren und bei der Umsetzung ihrer Vision helfen. Aktuelle Neuigkeiten und Trends aus der Internet-Grün-derszene sollen die Leserschaft auf dem Laufenden hal-ten und zur Gründung neuer Projekte anregen.

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Das Portal für Gründer und Unternehmer

Sich abheben & Nicht abgehobenDas Business-Netzwerk für Gründer und Unternehmer - Wirtschafts-News für Gründer und Unternehmer- kostenfreies Unternehmensprofil - Finden Sie Kunden und Geschäftspartner - Vermitteln Sie Ihre Produkte und Dienste

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Die besten Ideen für eine starke PersönlichkeitAutor: Jörg Löhr Erschienen im GABAL Verlag

Wie werden wir souveräner, authen-tischer und gelassener? Wie meistern

wir Extremsituationen und Stress? Wie finden wir einen Job, der uns erfüllt, und was können wir tun, um vom Gedächtnisbesitzer zum Gedächtnisbenutzer zu avancie-ren? Wer sind wir, was macht uns aus oder können wir uns ein Stück weit auch neu erfinden?

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Mehr als bloß ein Job: Als Führungs-kraft unternehmerisch denken und handeln

Autoren: Carmen Schön Erschienen im GABAL Verlag

Jedes Unternehmen sucht sie: Die Füh-rungskraft, die ihren Job mit Leib und Seele ausübt und lebt. Und auch Sie als Führungskraft suchen eine Aufga-be, bei der Sie sich einbringen und die Sie unternehme-risch mitgestalten dürfen. Wie können Sie Ihren Einfluss kontinuierlich steigern und Ihren Bewegungsspielraum im Unternehmen erweitern? Bezugsquelle: www. amazon.de


Sie sind Niederlassungsleiter (m/w) einer Personalagentur? Sie sind dabei erfolgreich und wollen vorwärts kommen?

Sie gründen Ihr eigenes Unternehmen in der Personaldienst-leistungsbranche und führen es als Inhaber zum Erfolg. In der Gründungsphase minimieren Sie Ihr Risiko, indem Sie von der versierten Beratung und den professionellen Leistungen der BS Partner Services pro� tieren. Nach dem Start steuern Sie Ihr Unternehmen eigenständig bei größt-möglicher Sicherheit durch unser bewährtes Konzept und unsere vielfältigen Services.Als BS Partner sind Sie selbstständiger Unternehmer. Sie konzentrieren sich auf strategische und operative Aktivitä-

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PQ Magazin Ausgabe 02/2011

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