Talent Management im Mittelstand –

mit innovativen Strategien gegen den

Fachkräftemangel

22. Mai 2012

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Einleitung

Ergebnisse der Ernst & Young Studie „Mittelstandsbarometer“

Talent Management führender Unternehmen

Ernst & Young Ansprechpartner

Agenda

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Der demographische Wandel führt zum Fachkräftemangel in Deutschland

Einleitung

► In der folgenden Präsentation werden die Auswirkungen und

der Umgang mittelständischer Unternehmen mit dem

Fachkräftemangel in Deutschland untersucht und

Lösungsansätze vorgestellt

► Hierzu werden in einem ersten Schritt die Umfrageergebnisse

aus dem Ernst & Young Mittelstandsbarometer gezeigt, bei

dem im August 2011 700 Unternehmen nach ihrem Umgang

mit dem Fachkräftemangel befragt wurden

► Anschließend werden Best Practices führender Unternehmen

vorgestellt

► Im Ergebnis zeigt sich, dass mittelständische Unternehmen

durch Kooperationen und Netzwerkbildung ihre Personalarbeit

erfolgreicher aufstellen können und durch Ausrichtung des

Talent Managements auf die Unternehmensstrategie den Erfolg

des Unternehmens steigern

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Einleitung

Ergebnisse der Ernst & Young Studie „Mittelstandsbarometer“

Talent Management führender Unternehmen

Ernst & Young Ansprechpartner

Agenda

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Die Suche nach qualifizierten Mitarbeitern gestaltet sich gerade für Mittelständler zur Zeit schwierig

„Wie leicht oder schwer fällt es Ihrem Unternehmen derzeit, neue und ausreichend

qualifizierte Mitarbeiter zu finden?“

► Nahezu drei Viertel der deutschen Mittelständler (72 Prozent) geben an, dass es ihnen „eher

schwer“ oder „sehr schwer“ fällt, neue und ausreichend qualifizierte Mitarbeiter zu finden

Eher schwer

Eher leicht

Sehr schwer Leicht

Summe „eher schwer“

& „sehr schwer“

72

Summe „eher leicht“

& „leicht“

28

Angaben in Prozent

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56

9

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14

> 100 Mio. €

30 bis 100 Mio. €

< 30 Mio. €

Mittelständler aller Umsatzklassen und Branchen sind von der Knappheit qualifizierter Mitarbeitern betroffen

„Wie leicht oder schwer fällt es Ihrem Unternehmen derzeit, neue und ausreichend

qualifizierte Mitarbeiter zu finden?“

► Die Suche nach qualifizierten Mitarbeitern ist für die große Mehrheit der Mittelständler schwierig:

vor allem Unternehmen mit einem Jahresumsatz über 100 Mio. € und Industrieunternehmen tun

sich derzeit schwer, geeignete Mitarbeiter zu finden

Anteil „eher schwer & sehr schwer“ (nach Umsatz)

75

73

70 „sehr schwierig“

„eher schwierig“

Industrie 79

Bau/Energie 72

Handel 70

Dienstleistung 67

Anteil „eher schwer & sehr

schwer“ (nach Branche)

Angaben in Prozent

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1

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75% der befragten Mittelständler geben an, dass die Gewinnung geeigneter Fach- und Führungskräfte im Vergleich zu den vergangenen Jahren schwieriger geworden ist…

„Im Vergleich zu den vergangenen Jahren: Ist es - über alle Bereiche hinweg - grundsätzlich

schwieriger / leichter geworden, geeignete Fach- und Führungskräfte zu finden?“

Angaben in Prozent

Etwas schwieriger

Etwas leichter

Deutlich schwieriger Deutlich leichter

Anteil „etwas schwieriger“

& „deutlich schwieriger“

Bau/Energie 83

Industrie 80

Dienstleistung 73

Handel 65

► Für die Mehrheit der deutschen Mittelständler (75 Prozent) ist die Rekrutierung geeigneter

Fachkräfte nach eigener Aussage im Laufe der vergangenen Jahre schwieriger geworden

► Besonders betroffen vom Fachkräftemangel sind die Sektoren Bau/Energie und Industrie

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… und sich in Zukunft noch schwieriger gestalten wird

„Erwarten Sie, dass es in den kommenden drei Jahren leichter oder schwieriger wird,

geeignete Fachkräfte zu finden?“

Angaben in Prozent

Etwas schwieriger

Etwas leichter

Deutlich schwieriger Deutlich leichter

Industrie 81

Bau/Energie 74

Dienstleistung 72

Handel 64

► Drei von vier Mittelständlern (74 Prozent) erwarten, dass es in den kommenden drei Jahren (noch)

schwieriger wird, geeignete Fachkräfte zu finden

► Besonders Industrieunternehmen sehen sich zukünftig von einem Mangel an Fachkräften betroffen

Anteil „etwas schwieriger“

& „deutlich schwieriger“

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Bei 60% der befragten Mittelständler hat der Mangel an Top-Fachkräften bereits zu Umsatzeinbußen geführt

„Was meinen Sie: führt ein (eventueller) Mangel an geeigneten Top-Fachkräften zu

Umsatzeinbußen für Ihr Unternehmen (bzw. nicht realisierte Umsatzpotenziale)?“

Angaben in Prozent

6

► Bei mehr als der Hälfte der Mittelständler (60 Prozent) führt nach eigenen Angaben ein Mangel an

Top-Fachkräften zu Umsatzeinbußen

► Handelsunternehmen sehen sich hiervon besonders stark betroffen

Ja, geringfügige

Einbußen

(bis 5 Prozent)

Nein,

keine Einbußen

Ja, erhebliche Einbußen

(größer als 5 Prozent)

40

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Handel 63

Industrie 62

Dienstleistung 61

Bau/Energie 51

Anteil „erhebliche &

geringfügige Einbußen“

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Die nicht realisierten Umsätze aufgrund des Fachkräftemangels belaufen sich auf rund 33 Milliarden €

Umsatzeinbußen bzw. nicht realisierte Umsätze aufgrund Fachkräftemangel in Mio. €

(Basis der Berechnung: Befragungsergebnisse und Umsatzsteuerstatistik)

► Der Fachkräftemangel führt zu erheblichen volkswirtschaftlichen Schäden: Dem deutschen

Mittelstand entgehen Umsätze in Höhe von hochgerechnet rund 33 Milliarden €

Umsatzeinbußen durch

Fachkräftemangel

33 Milliarden €

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Die Mehrheit der befragten Unternehmen versucht mit Strategien zur Weiterbildung und Karriereplanung dem Fachkräftemangel zu begegnen

„Was tut ihre Personalabteilung, um dem Fachkräftemangel zu begegnen? Bitte geben Sie

an, wie intensiv die einzelnen Maßnahmen verfolgt werden?“

Angaben in Prozent

6

► Die Mehrheit der Mittelständler investiert in Trainingsmaßnahmen sowie in die Karriere- und

Nachfolgeplanung, um Mitarbeiter an das eigene Unternehmen zu binden

► Eine vergleichsweise geringe Rolle bei der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern spielt

hingegen die Ansprache von Fachkräften im Ausland

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15

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9

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10

31

10

7

7

5

5

4

Ansprache von Fachkräfte im Ausland

Ansprache neuer Zielgruppen (Frauen, ältere Arbeitnehmer)

Erhöhung der Gehälter zur Bindung von Mitarbeitern

sehr intensiv intensiv eher neutral weniger intensiv gar nicht

Investition in Trainingsmaßnahmen zur Bindung von

Mitarbeitenden

Investition in Karriere- und Nachfolgeplanung

Investition in die Rekrutierung von neuen Mitarbeitern (z.B. Anzeigenkampagnen)

Unterstützung älterer Arbeitnehmer (Gesundheitsmanagement, Arbeitsgestaltung)

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Sonstiges

IT / EDV

Forschung und Entwicklung

Geschäftsführung / Vorstand

Produktentwicklung/Innovation

Projektmanagement

Technischer Bereich: Leitung

Technischer Bereich: Produktion

Marketing, Vertrieb, Kundendienst

In den Bereichen Marketing/ Vertrienb und Produktion haben die befragten Unternhemen den höchten Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern

► Den höchsten Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern haben deutsche Mittelständler in den Bereichen

Marketing/Vertrieb (46 Prozent) und in der Produktion (38 Prozent)

► Nur jedes fünfte Unternehmen (20 Prozent) sucht zudem IT- und F&E-Experten

„In welchem der folgenden Bereiche hat Ihr Unternehmen den höchsten Bedarf an

qualifizierten Mitarbeitern? Bitte nennen Sie die drei wichtigsten Bereiche.“

Angaben in Prozent; Mehrfachnennungen möglich

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Aufbau/Management von Netzwerken/Clustern

Kooperationen und Zusammenarbeit mit anderen Firmen

Verbesserungen im Bewerbungsprozess

Zusätzliche Gesundheitsleistungen und Altersversorgung

Unterstützung durch Geschäftsführung / Inhaber

Familienfreundliches Umfeld (z.B. Kinderbetreuung)

Höhe des Vergütungspaketes

Leistungsbezogene Vergütungsanteile

Karrierechancen und Entwicklungsperspektiven

Schaffung einer attraktiven Unternehmenskultur

Steigerung der Arbeitgeberattraktivität

Wertschätzung der Leistung von Mitarbeitern

Flexible Arbeitszeitmodelle

Fast jeder zweite Mittelständler verwendet für die Gewinnung und Bindung der Mitarbeiter flexible Arbeitszeitmodelle

► Fast jeder zweite Mittelständler setzt bei der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern auf die

flexible Arbeitszeitmodelle. Ebenfalls hoch im Kurs stehen die Wertschätzung von Leistung, die

Steigerung der Arbeitgeberattraktivität und die Schaffung einer attraktiven Unternehmenskultur

► Nur jeder siebte baut hingegen auf die Zusammenarbeit in Netzwerken und Clustern

„Welche der folgenden Herausforderungen müssen Ihrer Meinung nach erfüllt werden, um bei

der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern langfristig erfolgreich zu sein?“

Angaben in Prozent; Mehrfachnennungen möglich

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9 1

29% der befragten Unternehmen planen in Zukunft höhere Investitionen in Rekrutierung, Entwicklung und Bindung von Mitarbeitern

Eher abnehmen

Gleich bleiben

Stark zunehmen

► Knapp drei von zehn Mittelständlern (29 Prozent) planen, ihr Budget für die Rekrutierung,

Entwicklung und Bindung von Mitarbeitern zu erhöhen

► Besonders der Industriesektor plant steigende Investitionen in diesen Bereich

Eher zunehmen

„Wie wird sich das Budget, das Ihrem Unternehmen für die Rekrutierung, Entwicklung und

Bindung von Mitarbeitern zur Verfügung steht, in den nächsten drei Jahren entwickeln?“

Saldo aus „zunehmen“

und „abnehmen“

Industrie 25

Dienstleistung 18

Bau/Energie 17

Handel 17

Angaben in Prozent bzw. Prozentpunkten

Stark abnehmen

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Einleitung

Ergebnisse der Ernst & Young Studie „Mittelstandsbarometer“

Talent Management führender Unternehmen

Ernst & Young Ansprechpartner

Agenda

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Mit Hilfe hoch qualifizierter Mitarbeiter lässt sich der Erfolg des Unternehmens steigern

Erfolgsfaktoren und Herausforderungen

Positiver ROI

Zunehmende

Ressourcenflexibilität

Effektives

Kostenmanagement

Nachhaltige Geschäfts-

entwicklung

Erweitertes

Risikomanagement

High-performance

Mitarbeiterkultur

Erreichen der Unternehmens-

strategie mit effektiven

Talent Management

Mitarbeiter- gewinnung

Kompetenz-systeme

Mobilität und Entwicklung Führungskräfte-entwicklung

Karriere- und ´Nachfolge- planung Lernen und Weiterbildung

Performance und Vergütung

Talent- strategie

und Analyse

Markterfolg

Betriebliche

Flexibilität

Wettbewerbs-

fähige

Kostenstruktur

Vertrauen der

Stakeholder

Ergebnisse

• Mangel an Fachkräften mit technischem Know-how

und Managementkompetenz sowie alternde

Belegschaft

• Mangel einheimischer Mitarbeiter mit kulturellem

Background als kritischer Erfolgsfaktor

• HR-Systeme müssen auf das Unternehmensmodell

angepasst sein: “One size does not fit all”

• Sicherstellen, dass der richtige Mitarbeiter zur

richtigen Zeit am richtigen Ort zu den

richtigen Kosten verfügbar ist

• Balance zwischen globalen, regionalen und

lokalen Talent Management Programmen,

Verfahren und Prozessen

• Proaktive und effektive Kapazitätsplanung in

einer sich verändernden Umwelt

• Aufbauen und Binden globaler interner Managementressourcen

• Zunahme des globalen, steuerlichen, regulatorischen und

sozio-ökonomischen Risikos

• Aufbau einer „High Performance Organisation“

• Verstehen von internen & externen Angebot und Nachfrage

• Return on Investment und Produktivität der Mitarbeiter

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Vier Dimensionen kennzeichnen das Talent Management führender Unternehmen

Ausgangssituation Entwicklung Etablierung Führung

Ausrichtung

auf die

Unternehmens-

strategie

Es existiert keine Talent Management

Strategie und keine Verknüpfung mit der

Unternehmensstrategie

Es existiert eine Talent Management

Strategie, die jedoch nur wenig mit der

Unternehmensstrategie verknüpft ist

Die Talent Management Strategie ist mit

der Unternehmensstrategie verknüpft ;

eine Effektivitätsprüfung finde statt

Die Talent Management Strategie ist mit

der Unternehmensstrategie verknüpft und

in die operative Planung eingebettet.

Messung von Effektivität, Effizienz und

ROI

Integration von

Talent

Management

Programmen

Talent Management Programme sind

unabhängig von anderen Programmen

und es besteht keine Verknüpfung

Geringe Integration der Talent

Management Programme, d.h.

Arbeitnehmerstruktur und Analyse,

Mitarbeiterakquise

Umfassende Integration von Talent

Management Prorammen, d.h.

Kompetenzen sind mit der

Arbeitnehmerplanung, Auswahl und

Entwicklung, etc. verknüpft

Umfassende Integration von Talent

Management Programmen, der Erfolg des

einen ist der Input des anderen. Es

werden regelmäßige Messungen

durchgeführt um den Grad der Integration

und den ROI zu beurteilen

Diversity &

Zugehörigkeit

Keine Unterstützung von Führungskräften

hinsichtlich strategischer Diversity und

Zugehörigkeit. Ansätze hierzu werden bei

Gelegenheit definiert oder bei einmaligen

Ereignissen

Unterstützung der Diversity und

Zugehörigkeit durch Führungskräfte. Der

Fokus liegt darauf, hinsichtlich ethischer

und kultureller Hintergründe eine Vielfalt

an Arbeitnehmerprofilen zu gewinnen

Das Unternehmen berücksichtigt Vielfalt

und Zugehörigkeit der Arbeitnehmer. Es

besteht lediglich verbale Unterstützung

durch den CEO und das Top-

Management. Es existieren spezifische

und quantifizierbare Ziele

Vielfalt und Zugehörigkeit sind als Werte

in der Unternehmenskultur verankert. Die

Führungskräfte sind verantwortlich für die

Messung ihrer Anstrengungen hinsichtlich

Vielfallt und Zugehörigkeit

Mitarbeiter-

motivation

Das Unternehmen führt keine

Mitarbeiterbefragungen durch. Es existiert

kein Feedbacksystem für das

Unternehmen oder das Management

Es existiert ein Mitarbeiter Feedback

Prozess. Das Feedback ist jedoch gering

und wird nicht analysiert.

Mitarbeiterinteressen werden

berücksichtigt und das Unternehmen

versucht diesen gerecht zu werden. Es

existieren Motivationsstrategien und die

Mitarbeitermotivation ist eines der Ziele in

der Unternehmensscorecard

Es werden regelmäßig

Zufriedenheitsanalysen durchgeführt und

Programme zur Steigerung der

Mitarbeitermotivation eingeführt. Die

Einflussfaktoren der Motivation sind

identifiziert und in die Unternehmenswerte

aufgenommen

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Kooperation und Netzwerkbildung ermöglichen mittelständischen Unternehmen eine erfolgreiche Personalarbeit

►Die Netzwerkbildung wird vom Mittelstand

derzeit noch nicht ausgeschöpft: lediglich

25% der mittelständischen Unternehmen

kooperieren mit anderen Unternehmen

oder Partnern in Netzwerken

►Durch die demographische Entwicklung,

den Fachkräftemangel und den intensiven

Wettbewerb um neue Mitarbeiter

entstehen Synergieeffekte, wenn

Personalarbeit im Verbund betrieben wird

► Netzwerke ermöglichen Synergie- und Skaleneffekte

► Erfahrungsaustausch in Netzwerken liefert weitere Impulse zur Bekämpfung des Fachkräftemangels

► Anschluss an bestehende Verbünde bietet sich zur Initiierung eines Netzwerks an

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Ein integriertes Talent-Management-Modell soll potentielle Mitarbeiter auf das Unternehmen aufmerksam machen und bindet qualifizierte Mitarbeiter an das Unternehmen

►Die Personalplanung sollte strategisch

und langfristig ausgelegt sein

►Mit der Personalplanung korrespondieren

Rekrutierung, Employer Branding,

Ausbildung, Personalentwicklung &

Performance Management und Vergütung

► Personalmanagementkonzepte und –ansätze für Großunternehmen sind für Mittelständler nicht

immer eins zu eins umsetzbar

► Das integrierte Talent-Management-Modell bietet mittelständischen Unternehmen einen bewährten

Rahmen zur systematischen Neuausrichtung der Personalpraktiken

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Der demographische Wandel führt zu einer Neuausrichtung hinsichtlich Personalgewinnung, Employer Branding, Personalauswahl, Ausbildung und Personalentwicklung sowie Vergütung

f Best Practice

► Personalgewinnung: Rekrutierungsstrategie und differenzierte

Rekrutierungsmaßnahmen zur Ansprache unterschiedlicher

Zielgruppen sowie Employer Branding: Einheitliche

Kandidatenkommunikation und Maßnahmen zur Steigerung der

Arbeitgeberattraktivität

► Personalauswahl: Mehraugenprinzip und strukturiertes

Vorgehen bei der Auswahl und Einstellung neuer Mitarbeiter

► Ausbildung: Ausbildung eigener Fach- und Führungskräfte.

Anbieten von verschiedenen Modellen für die Berufsausbildung

► Personalentwicklung: Genügend Zeit und Ressourcen in die

Entwicklung der Mitarbeiter investieren. Zielgruppenspezifische

Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten. Einführung eines

Performance-Management-Systems zur strukturierten

Leistungssteuerung

► Vergütung: Leistungsorientierte Vergütungssysteme mit

variablen Vergütungskomponenten, die sich u.a. am

langfristigen Unternehmenserfolg ausrichten

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Die Ausrichtung des Talent Managements auf die Unternehmensstrategie führt zu einer signifikanten Steigerung des Unternehmenserfolgs

21,09% 22,62%

17,50% 16,39%

Alignment Integration

*E&Y's 2010 Global Talent

Management Survey

20.5% Increase 38% Increase

High

performers

Low

performers

(Return on Equity über 5 Jahre)

Ausrichtung Integration

20.5% Anstieg 38% Anstieg

20.5% höherer ROE bei einer

Ausrichtung des Talent

Managements auf die Vision,

Strategie und Werte des

Unternehmens

38% höherer ROE bei vollständiger

Integration des Talent

Managements in die

Unternehmensstrategie

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Ernst & Young Ansprechpartner

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Ernst & Young Ansprechpartner

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