Corporate Real Estate ManagementVon der Liegenschaftsverwaltung zur strategischen Unternehmenseinheit

Mnchen, November 2008

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1 Einleitung

Corporate Real Estate Management (CREM) als Instrument zur Professionalisierung desImmobilienmanagements von Non-Property-Companies1 hat seit Beginn der 90er Jahrein Deutschland zunehmend an Bedeutung gewonnen. Der hohe Anteil immobilien-bezogener Kosten an den Gesamtaufwendungen der Unternehmen, der aktuelle Zwangzum Sparen, aber auch das in der Vergangenheit gestiegene Interesse von (internatio-nalen) Investoren an der Asset-Klasse Immobilien haben die Perspektive der Unternehmensignifikant verndert. Die Herstellung der erforderlichen Transparenz in den Immobilien-bestnden, sowie die Anstze zu einer unternehmensweiten Bndelung der immobilien-spezifischen Funktionen - verbunden mit einer klaren Zuordnung von Kompetenz undVerantwortung fhren dazu, die Immobilie als strategische Ressource zu begreifen.Gleichwohl ist der Umsetzungsgrad professioneller CREM-Strukturen in deutschen Non-Property-Companies noch immer hchst unterschiedlich ausgeprgt. Dies gilt insbe-sondere auch fr das Immobilienmanagement von Banken, Versicherungen und sonstigenFinanzdienstleistern.

Die Verwendung englischsprachiger Begriffe in der Immobilienbrache bringt eineUnschrfe der Terminologie oder Verwischung der Abgrenzungen mit sich und fhrt dazu,dass in der Praxis vielfach ein uneinheitliches Verstndnis bezglich der Aufgaben,Funktionen und Erwartungen an das Immobilienmanagement besteht. (Kahlen & Moslener& Rondeau, 2002, S.14ff.) Vor diesem Hintergrund und als Basis fr die weiterenAusfhrungen werden zu Beginn kurz die wesentlichen Begrifflichkeiten im CREM vonei-nander abgegrenzt. Im Anschluss daran geht es darum, die Kernelemente einer modernenCREM-Struktur herauszuarbeiten und Mglichkeiten der organisatorischen und rechtlichenUmsetzung im Unternehmen aufzuzeigen. Entlang des Lebenszyklus der Immobilie(Abb.1) wird anschlieend beschrieben, welche wesentlichen Vernderungen mit derEinfhrung moderner CREM-Strukturen verbunden sind. Zum Abschluss der Ausfhrungenwird schlielich ein Modell skizziert, das die Entwicklung und Umsetzung modernerCREM-Strukturen als systematischen Evolutionsprozess beschreibt. Zugleich ermglichendie dort beschriebenen Phasen eine unternehmensindividuelle Einordnung des eigenen,aktuellen Status bei der Umsetzung eines modernen Immobilienmanagements.

1 Non-Property-Companies sind Unternehmen, bei denen der Immobilienbereich nicht das primre Kerngeschft darstellt.

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2 Die Bndelung immobilienwirtschaftlicher Aufgaben als Kernelementeiner modernen CREM-Struktur

2.1 Von der dezentralen Organisation zur Zentralisierung derSteuerungsfunktionen

Noch zu Beginn der 90er Jahre verstanden sich die Immobilienbereiche von Non-PropertyGesellschaften berwiegend als Verwerter nicht betriebsnotwendiger Flchen. (Hartmann& Lohse & Pfnr, 2007, S.1) Das Immobilienmanagement war u.a. gekennzeichnet durchweitgehend dezentrale und hufig ineffiziente Strukturen und Verantwortlichkeiten,mangelnde Transparenz in Immobiliendaten und -kosten, fehlende Leistungsziele sowienicht vorhandene Anreize zur Kostenreduzierung. Immerhin war durch die dezentralenStrukturen eine grere Nhe zu Nutzern und regionalem Markt gegeben und damit eineflexiblere Bercksichtigung der lokalen Rahmenbedingungen gewhrleistet. Dieses Bildhat sich inzwischen entscheidend verndert. Das Ziel, die Immobilie als strategische

Begriffe im ImmobilienmanagementReal Estate Management (REM) bezeichnet das aktive Management von Immobilien auerhalb unternehmens-bezogener oder ffentlicher Interessen. Hierzu gehrt insbesondere das Management von Immobilienvermgendurch Privatpersonen im eigenen Interesse.

Corporate Real Estate Management (CREM) wird als eine Fhrungskonzeption fr die Immobiliendimension inNon-Property-Companies verstanden, in deren Mittelpunkt ein spezieller Prozess steht, der ausgehend von denstrategischen Zielsetzungen der Unternehmung durch eine ergebnisorientierte, strategische wie operative Planung,Steuerung und Kontrolle einen Beitrag zur nachhaltigen Wettbewerbsfhigkeit der Unternehmung leisten will(Preu & Schne, 2006, S.9) oder bezeichnet kurz gesagt die erfolgsorientierte Beschaffung, Verwaltung undVermarktung von betrieblichen Immobilien. (Hartmann & Lohse & Pfnr, 2007, S.12)

Public Real Estate Management (PREM) wird definiert als strategische Gesamtkonzeption fr den ffentlichenSektor, die den heterogenen Immobilienbestand auf Bundes-, Landes- und Kommunalebene im Hinblick auf diepolitischen Ziele optimieren soll. (Straheimer, 1998, S.872)

Real Estate Asset (Investment) Management (REAM) bezeichnet die umfassende, an den Vorgaben des Investorsausgerichtete Eigentmervertretung fr ein Immobilienvermgen unter Kapitalanlagegesichtspunkten (gif-ev,2008) und kann sowohl eigen- wie fremdgenutzte Immobilien umfassen. Whrend also beim CREM dieEntscheidungsprozesse mageblich durch betriebliche Belange beeinflusst werden, stehen beim REAM dieErtragsaspekte im Vordergrund.

Immobilien Portfoliomanagement (PM) ist ein kontinuierlicher, systematischer Prozess der Analyse, Planung,Steuerung und Kontrolle von Immobilienbestnden zur Herstellung von Transparenz fr den Eigentmer, um eineAbwgung zwischen Ertrgen und Risiken von Anlage- und Managemententscheidungen fr das gesamte Immo-bilienportfolio herzustellen. (Wellner, 2002, S.35) Im Unterschied zum REAM, das sich auf das gesamte Immo-bilienvermgen eines Eigentmers erstreckt, umfasst das PM nur eines (von mglicherweise mehreren) Portfolien.

Immobilien Asset Management (AM) ist demgegenber ausgerichtet auf die Auswahl und Optimierung voneinzelnen Vermgenswerten im Portfolio und somit begrifflich dem PM untergeordnet.

Facility Management (FM) umfasst die konkrete Planung von Handlungen und Entscheidungen ber die Verteilungder verfgbaren Ressourcen mit der Wahrnehmung aller Leitungsaufgaben und funktionen zur Leistungs-erstellung und sicherung hinsichtlich der optimalen Bewirtschaftung von Grundstcken, Infrastrukturen,Gebuden und deren Einrichtungen sowie Anlagen (Preu & Schne, 2006, S.48) (strategisches FacilityManagement) sowie die Gesamtheit der technischen, infrastrukturellen und kaufmnnischen Leistungen zurNutzung von Gebuden/Liegenschaften im Rahmen des Facility Managements (VDMA, 1996, S.2) (operativesFacility Management/Gebudemanagement/Property Management). Whrend also im CREM die Immobilie alsRessource verstanden wird, die in enger Wechselbeziehung zum betrieblichen Geschehen steht, ist das FM auf denkonomischen Erfolg der Immobilie als solche ausgerichtet. (Pfnr, 2004, S.62) Das strategische FM erstreckt sichdabei auf den gesamten Lebenszyklus der Immobilie, wohingegen das Gebudemanagement (operatives FacilityManagement/Property Management) ausschlielich in der Nutzungsphase von Bedeutung ist.

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Ressource zu nutzen und die damit verbundene Notwendigkeit zu verbesserten Einfluss-und Kontrollmglichkeiten haben dazu gefhrt, dass viele Unternehmen sich bereits seitlngerer Zeit mit der Umsetzung moderner CREM-Strukturen befassen. In diesemZusammenhang haben sie ihre immobilienspezifischen Funktionen von der Entwicklungder Immobilienstrategie, ber die Flchenbereitstellung, bis hin zu Betrieb und Ver-wertung in einer eigenen Immobilien-Einheit zusammengefasst, um insbesonderefolgende Ziele zu erreichen:

Vereinfachte Synchronisation von Unternehmens- und ImmobilienstrategieKonzentration und optimierte Nutzung des internen Immobilien Know-howsSicherstellung einer unternehmensweit einheitlichen Daten- und KostentransparenzOptimierung der ServicequalittSteigerung der Effizienz im Dienstleister- und VertragsmanagementEinheitliche, optimierte Gestaltung der immobilienwirtschaftlichen Geschfts-prozesse als Grundlage fr ein effizientes Reporting sowie fr internes undexternes BenchmarkingOptimierung der Erlse durch zentrale Steuerung der Verwertung von ImmobilienNutzung von Mengendegressionseffekten

Die Aufgabenbndelung in einer zentralen Immobilien-Einheit bedeutet allerdings nicht,dass einzelne immobilienwirtschaftliche Aufgaben nicht auch dezentral von den jeweiligenNutzern selbst, ihnen nahestehenden Organisationseinheiten oder im Rahmen vonOutsourcing auch von Dritten wahrgenommen werden knnen. Sinn und Zweck derZentralisierung ist vielmehr die effiziente Koordination der unternehmensweitenSteuerungsfunktion in der Immobilienwirtschaft, gekoppelt mit einer klaren Zuordnungvon Kompetenz und Verantwortung (Hartmann & Lohse & Pfnr, 2007, S.1). Dabei geht esdarum, die Unternehmensziele adquat mit den lokalen Bedrfnissen vor Ort in Einklangzu bringen. Im Umfang und Ausma der jeweils an die zentrale Immobilien-Einheitbertragenen Aufgaben und Verantwortungen unterscheiden sich denn auch die einzelnenUnternehmen zum Teil in erheblichem Umfang. Diese unterschiedlichen Ausprgungenspiegeln sich in den organisatorischen und rechtlichen Alternativen wieder, die fr eineVerankerung von CREM im Unternehmen genutzt werden.

2.2 Organisatorische und rechtliche Gestaltungsmglichkeiten

Organisatorisch geht es zum einen darum, der Bedeutung einer zentralen CREM-Einheitdurch eine entsprechende hierarchische Positionierung im Unternehmen Rechnung zutragen (vertikale Eingliederung) und durch die Zuordnung zu einem bestimmten Vor-standsbereich (horizontale Eingliederung) optimale Durchsetzungsmacht sicherzustellen.Darber hinaus kommt es entscheidend darauf an, eine echte Ergebnisverantwortung desImmobilienmanagements zu institutionalisieren und dabei einen geeigneten Modus zurunternehmensinternen Verrechnung von Immobilienleistungen zu identifizieren und mitden Nutzern zu vere