Balanced Scorecard in der Öffentlichen Beschaffung

publicplan GmbHIT-, Prozess- und StrategieberatungBilker Str. 2940213 Düsseldorf

Geschäftsführer Dr. Christian Knebel

Telefon +49 (0)211 985947-02Telefax +49 (0)211 [email protected] Scorecard (BSC)

in der öffentlichen Beschaffung

Stand: 08.04.2011

(c) 2010-2011 publicplan GmbH 2

1. Was ist eine Balanced Scorecard?

2. Vor welchen strategischen Herausforderungen steht der öffentliche Einkauf?

3. Wie kann eine Balanced Scorecard helfen, diese Herausforderungen zu meistern?

08.04.2011

Agenda





08.04.2011

Agenda


• Erfunden von Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang der 1990er Jahre an der Harvard-Universität

• Verbindungsglied zwischen Strategie und Umsetzung• Ergänzung der traditionellen Kennzahlenmodelle• Typische Dimensionen einer BSC

– Finanzperspektive (Return)– Kundenperspektive (Output)– Prozessperspektive (Prozess)– Potential- oder

Mitarbeiterperspektive (Input)

08.04.2011

Definition Balanced Scorecard (I)

Quelle: Wikipedia 2011


• Grundkonzept: Organisation als logisches/physisches System, welches Informationen bzw. Materie aus seiner Umwelt aufnimmt (Input), verarbeitet (Prozess), in veränderter Form an seine Umwelt abgibt (Output) und darauf eine materielle/immaterielle Antwort (Return) in Form einer Wirkung bzw. eines Effektes erhält

• Nahezu jedes Unternehmen arbeitet mit dieser Heuristik (bewusst oder unbewusst)

• BSC wurde auch auf Unternehmensbereiche, wie z.B. die Beschaffung adaptiert und erfolgreich eingesetzt

08.04.2011

Definition Balanced Scorecard (II)

OutputProzes

s

Input

ReturnOrganisation Umwelt





08.04.2011

Agenda


Vormals vergabefremde Aspekte gewinnen bei der öffentlichen Beschaffung an Bedeutung

08.04.2011

Vergabefremde Aspekte

Strategische Ziele der öffentlichen Beschaffung

Ökonomisch• Günstiger Preis• Hohe Qualität, in

Form von z.B.• Haltbarkeit• Besonderen

Eigenschaften• …

Sozial• Tariftreue• Ausbildungsleistung• Frauenförderung• Behindertenförderu

ng• …

Ökologisch• Nachhaltigkeit• Umweltschutz, z.B.

sparsamer Ressourceneinsatz bei der Herstellung

• Innovation, Zukunftsförderung

• …


• Käufermacht bilden– Bündelung von Bedarfen– Anbieterwechsel managen

• Standardisierung von Bedarfen– Vereinheitlichung– Spezifikationsänderungen– „design to cost“– Substitute finden

• Prozessoptimierung– Schnittstellenkosten mit

Zulieferern minimieren– Lagerhaltung reduzieren– „design to process“

08.04.2011

Teamwork statt isolierte Beschaffung

VerhandlungsgeschickMarktkenntnis

Kooperation derFachbereiche mit derBeschaffung

WissenstransferZusammenarbeit mit denLieferanten


• Vergabestellen müssen sich mehr in Aspekte des Produkt- und Dienstleistungsdesigns mit einbringen, da diese wesentlich die Wirtschaftlichkeit beeinflussen

• Gilt insbesondere für Verfahren nach der VOF, aber auch VOL/A und VOB/A

• Beispiele– Schwer beschreibbare Produkte und Dienstleistungen werden

gemeinsam spezifiziert: Strategie und Umsetzung für ein „failover“ eines Rechenzentrums

– Preistreiber finden und eliminieren: verschiedene Sorten von Speicherchips

– „Plattformstrategien“ in der Beschaffung: Drucker/Toner

08.04.2011

Produktdesign

Quelle: McKinsey 2009 „Improving public sector purchsing“, Exhibit 3 „Purchasing toolbox“


• Transparenz der Vergabeentscheidung ist wichtiger denn je• Aber: Produkte und Dienstleistungen werden komplexer• Eine (langfristige) Wirtschaftlichkeitsbetrachtung unter

Einbeziehung aller Faktoren wird daher immer schwieriger und simple Verfahren, wie z.B. UfAB, genügen nicht immer der Realität

• Beispiele– TCO eines Servers: Hardware, Support, Strom, Kühlung und

Platzbedarf; aber auch „handling“, wie z.B. einfachere Montage ohne Werkzeug

08.04.2011

Transparenz

Quelle: McKinsey 2009 „Improving public sector purchsing“, Exhibit 3 Purchasing toolbox


• Der „clevere“ Umgang mit Lieferanten und deren oftmals variantenreichen und flexiblen Angeboten

• Die engere Verbindung von Nachfrage und Angebot sind die Folge

• Beispiele– Konzept und dessen Folgekosten– Portfolioanalyse von umfangreichen Rahmenverträgen– Auktionen für standardisierten IT-Bedarf– Tagesaktuelle Preise für Güter mit Marktschwankungen, z.B.

Speicherchips oder Schmier- und Brennstoffe

08.04.2011

Lieferantenmanagement

Quelle: McKinsey 2009 „Improving public sector purchsing“, Exhibit 3 Purchasing toolbox


• Vergaberechtskonformität• Allgemeiner Trend zur Digitalisierung• Personalknappheit in der öffentlichen Hand• Sparzwang der öffentlichen Haushalte• Berücksichtigung politischer Entscheidungen (z.B.

Konjunkturpakete)• …

08.04.2011

Und (immer noch) wichtig…

Wie kann dieser „Strauß“ an aktuellen und zukünftigen strategischen Anforderungen an die öffentliche Beschaffung nun in handhabbare Maßnahmen übersetzt werden?





08.04.2011

Agenda


Perspektive Ziele Kennzahlen Zielgrößen

Return/Finanzen • Senkung der Einkaufspreise

• Senkung der Lagerkosten

• Erhöhung des Einkaufsvolumens pro Produkt/ Dienstleistung (Bündelung)

• Preisänderung gegenüber dem Vorjahr

• Bewertete Umschlagshäufigkeit

• Einkaufsvolumen pro Produkt/ Dienstleistung

• % Einsparungen ggü. Vorjahr

• Branchenvergleiche

• % Senkung der Lagerkosten ggü. Vorjahr

• % Erhöhung des Einkaufsvolumens

Output/Kunden/Lieferanten

• Optimale Versorgung der Bedarfsträger

• Zufriedenheit der Bedarfsträger

• Produkt-standardisierung / Bedarfsbündelung

• Verbesserte Abstimmung zischen Beschaffung und Bedarfsträger

• „Zeit zur Bedarfsdeckung“

• Befragung der Bedarfsträger

• Anzahl verschiedener Produkte für den gleichen Zweck

• Rahmenvertragsquote

• % Beschleunigung der Beschaffungs-prozesse

• % Senkung der Produktvarietät

• % Senkung der Rückweisungsquote

• % Steigerung der Rahmenvertragsquote

08.04.2011

Beispielhafte BSC für eine öffentliche Einkaufsorganisation (I)


Perspektive Ziele Kennzahlen Zielgrößen

Prozess • Konformität mit dem Vergaberecht

• Digitalisierung der Beschaffung

• Mehr Flexibilität• Produktworkshops

mit Bedarfsträgern• Beschleunigung des

Beschaffungs-vorgangs (Bestellabwicklung und Bedarfsmeldung bis Zuschlag)

• Verringerung der Prüfzeiten im Wareneingang

• Einführung VMP, VMS, VKA, …

• „Zeit zur Bedarfsdeckung“

• „Umdesignte“ Produkte zur Kostenoptimierung

• Einführung einer Warenwirtschaft

• % Verringerung der Nachprüfungs-verfahren

• % Anteil digitaler Vergaben

• Zeitdauer für bestimmte Vergabeverfahren (Laufzeiten)

Input/Potential • Mitarbeiter-qualifikation erhöhen

• Mitarbeitermotivation steigern

• Ressortübergreifendes Teamwork fördern

• Besuch von Schulungen zum Vergaberecht

• Besuch von Fachmessen

• Bildung von fachbezogenen Arbeitsgruppen

• % Verringerung der externen Beratungskosten

• % Veränderung Krankenstand

• Altersstruktur, Fluktuationsquote

• % Veränderung Schulungskosten

08.04.2011

Beispielhafte BSC für eine öffentliche Einkaufsorganisation (II)

(c) 2010-2011 publicplan GmbH 1608.04.2011

Fazit

Eine auf die öffentliche Beschaffung angepasste Balanced Scorecard ist anwendbar.

Eine BSC kann dabei helfen, die strategischen Ziele des öffentlichen Einkaufs transparent und umsetzbar zu machen.

Eine BSC muss für die individuelle Organisation erarbeitet werden.

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Geschäftsführer Dr. Christian Knebel

Telefon +49 (0)211 985947-02Telefax +49 (0)211 [email protected]

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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