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Vertriebsbrief Nr. 3 M ai 2009

Liebe Leserin, lieber Leser,

wir begrüßen Sie zur neuesten Ausga-be des dipeo-Vertriebsbriefs!

Auf den folgenden Seiten haben wir wieder aktuelle Informationen zum Thema Vertrieb für Sie zusammenge-stellt:

„Verkaufen ist Psychologie“. Mit dieser Erkenntnis beschäftigt sich auf Seite 2 der Artikel von Coaching-Experte Jörg R. S. Henning. Consulter T. Stein er-klärt in seinem Artikel auf Seite 4, wie Sie Ihre Kunden durch ein optimales Beschwerdemanagement binden kön-nen.

Darüber hinaus stellen wir Ihnen auf Seite 8 wieder unsere Partner des Mo-nats vor. Sie wollen mit Ihrem Unter-nehmen auch in unserer Partner-Liste erscheinen? Kontaktieren Sie uns: redaktion@dipeo.de (Tel.: 0911 / 3409 – 344, Di-Do 800-16OO, Fr 800-1400).

Mit den besten Grüßen aus Nürnberg, Ihr

Magnus Gernlein

Das erwartet Sie in dieser Ausgabe:

Ausgleichsanspruch nach § 89b HGB bei Franchiseverträgen

Vertriebspsychologie in Ver-kaufsgesprächen

Kundenbindung durch optima-les Beschwerdemanagement

Beim Franchise überlässt der Franchisegeber eine Marke-

tingidee an die Franchisenehmer. Die Franchisenehmer sind rechtlich selbständig. Sie handeln im eigenen Namen und auf eigene Rechnung.

Ausgleichsanspruch nach § 89 b HGB Bei Einbindung eines Franchiseneh-mers in die Absatzorganisation des Franchisegebers und der Verpfl ich-tung, Kunden nach Beendigung des Vertrages überlassen zu müssen, kann - wie beim Vertragshändler - ein Ausgleichsanspruch entstehen.

Das Landgericht Hanau hat sich mit der Frage der analogen An-wendung des § 89b HGB auf Fran-chiseverträge in seinem Urteil vom 28.05.2002 zum Az.: 6 O 106/2001 beschäftigt und einen Ausgleichs-anspruch ausgehend von der ge-festigten Rechtsprechung, die den Ausgleichsanspruch auch einem Vertragshändler zubilligt, bejaht.

Einbindung in die Absatzor-ganisation

Zentrale Voraussetzung für die analoge Anwendung des § 89b

Ausgleichsanspruch nach § 89b HGB bei

Franchiseverträgen

HGB ist zum einen die Ein-bindung des Franchiseneh-mers in die Absatzorganisa-tion des Unternehmens; er muss so eingebunden sein, dass er wirtschaftlich in er-heblichem Umfang dem Han-delsvertreter vergleichba-re Aufgaben zu erfüllen hat.

Überlassung des Kunden-stammes

Zum anderen muss der Fran-chisenehmer dem Unterneh-mer gegenüber vertraglich ver-pflichtet sein, diesem seinen Kundenstamm zu überlassen, so dass dieser sich den Kun-denstamm sofort ohne weite-res nutzbar machen kann. Es kommt nur darauf an, dass der Kundenstamm dem Un-ternehmer zu übertragen ist.

Selbständiger Unternehmer

Daneben muss der Franchi-senehmer noch selbständiger Unternehmer sein, denn ein Ausgleichsanspruch steht nur dem selbständigen Handelsver-treter nach § 84 HGB zu und nicht dem Angestellten.

Besuch versus Kontakt

Vertriebsbrief Nr. 3 / Mai 2009

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Berechnung des Ausgleichs-anspruches

Die sonstigen Voraussetzungen und die Berechnung des Aus-gleichsanspruches orientieren sich an der gefestigten Recht-sprechung zum Handelsvertre-ter- und Vertragshändleraus-gleich (Die Grundsätze hierzu werden auf unserer Internet-seite unter Informationen/Han-delsvertreterrecht/ Handelsver-treterrecht von A bis Z erklärt). Grundsätzlich gehe es bei dem Ausgleichsanspruch nach § 89 b HGB nicht um einen Schadens-ersatzanspruch, so die Hanau-er Richter. Nach Auffassung des Landgerichts Hanau soll der Li-zenznehmer für seine Kunden-werbung, die nach Beendigung des Vertrages für den Lizenzge-ber weiter wirkt, entlohnt wer-den; da das gesamte Franchise-System letztlich davon profi tiere.

Dieser Beitrag wurde zur Verfü-gung gestellt von www.iustax.de in Zusammenarbeit mit der ver-fassenden Rechtsanwaltskanzlei:

Burkantat & Bode, Waldersee-str. 14 A, 30177 Hannover, Tel.: 0511/ 661023, Fax: 0511/ 661032

E-Mail: offi ce@burkantat.de,www.burkantat.de

Um Verwirrungen auszuschlie-ßen: Psychologie ist die Wissen-

schaft vom menschlichen Verhalten. Wenn es - wie hier - um Vertrieb geht, reden wir also über Vertriebs-psychologie. Diese fi ndet – im Guten wie im Schlechten - in jedem Ver-kaufsgespräch statt.

Der Begriff Vertriebspsychologie ver-sucht etwas zu fassen, was sich der Messbarkeit meist völlig entzieht. Jeder der aktiv im Vertrieb agiert,

kennt diesen einen, ganz besonde-ren Effekt, der Staunen verursacht. Es ist das Staunen über Interessen-ten, Kunden und vielleicht sogar über sich selbst - meist nachdem das Verkaufsgespräch vorüber ist. Da entstehen Gedanken wie: „Was war das denn jetzt?“ „Sehr, sehr merkwürdig“ oder „Eigentlich kann das nicht wahr sein“. Und doch, es ist wahr, das Gegenüber hat reagiert, der Auftrag ist unter Dach und Fach. Und eigentlich hätte das alles gar nicht sein dürfen. Denn: Es wur-den Regeln verletzt, die Gebote guter Kommunikation missachtet, ja nicht einmal Höfl ichkeit wurde praktiziert. Und doch, der Kunde/die Kundin kauft. Erstaunlich aber wahr. Ein Fall gelungener Vertriebs-psychologie in einem Verkaufs-gespräch. Hier wurde das getan, worauf es wirklich ankommt. Hier wurde erfolgreich agiert und kom-muniziert. Die Frage lautet: „Wie?“

Das Hirn als „Musterdetektor“

Lassen Sie uns das Thema zunächst grundsätzlich und der Reihenfolge nach angehen. Zwei oder mehr Personen begeg-nen sich. Der erste Eindruck, der Versuch, eine Einschätzung vorzu-nehmen. Einfach ausgedrückt, ver-sucht das Gehirn völlig unbewusst als Musterdetektor, den Gesprächs-partner in bestimmte und ihm be-kannte Kategorien einzuordnen. Hinter diesem Versuch der Ein-ordnung stehen sinnbildlich Fra-gen wie: „Hatten wir so was schon einmal?“ oder auch: „Gibt es Ähnlichkeiten mit Personen, die ich/unser Hirn schon kennt?“. Das „Programm“, das hier gestar-tet wird, sucht und fi ndet im Regel-fall. Gesten, Mimik, Sprache, Klei-dung, Anmutung – gesucht werden unbewusst Indikatoren, die eben diese Zuordnung möglich machen.

Gemeinsamkeiten schaffen ei-nen guten ersten Eindruck

Hier haben wir das erste Problem, denn Sie werden nicht etwa so wahr-genommen, wie Sie sind, sondern so, wie Sie das Hirn des Anderen

interpretiert. Gut möglich, schlech-te oder gute Karten zu haben, ohne dass Sie jemals gespielt haben. Das im Vertriebskontext bekannte NLP (Neuro Linguistisches Program-mieren) zielt in Teilbereichen genau auf diesen Sachverhalt ab, wenn es darum geht, Rapport zu einem ande-ren Menschen herzustellen. Gemein-samkeiten, die bewusst gefunden werden, schaffen einen guten ersten Eindruck und Zusammengehörigkeit.

Bewusste Irritation als Trick

Der erste „Trick“, der eingesetzt wer-den kann ist eine bewusste Irritati-on. Ziel dieser Irritation ist es, den Musterdetektor Ihres Gesprächs-partners zu verwirren. Es geht dar-um, eine Zuordnung zu Bekanntem zu verhindern oder zu erschwe-ren. Alles, was das Gegenüber irri-tiert, was neu und unbekannt oder auch ungewöhnlich ist, kann einer solchen „Unterbrechung“ dienen. Sie wollen Beispiele? Es gibt ver-mutlich tausende. Eine so ganz, ganz andere Krawatte, eine Begrü-ßung, die Ihr Gegenüber so noch nicht erlebt hat, Mimik oder Gestik, die dem gesagten widerspricht... Ih-rer Phantasie sind hier keine Gren-zen gesetzt. Beachten sollten Sie allerdings, dass ein Zuviel durchaus auch kontraproduktiv sein kann.

Die Folgen der Irritation

Was geschieht, wenn es wenig oder keine Möglichkeiten gibt, einen Menschen durch Sprache, Gestik oder Anderes einzuordnen? Die Antwort ist einfach und nach-vollziehbar. Es werden hilfsweise andere Indikatoren herangezo-gen, die eine Einschätzung den-noch möglich machen. Jetzt fokus-siert sich der Musterdetektor Hirn z.B. auf Dinge wie Kleidung, Fahr-zeug, Uhr oder andere, sichtbare Gegenstände, die ein klein wenig bei der Zuordnung (wie falsch sie auch immer sein mag) helfen. Wer nun nach dem besten Unter-brecher fragt, muss enttäuscht werden. Es gibt kein Patentrezept, kein „so musst du es machen“, denn Kommunikation ist

Vertriebspsychologie in Verkaufsgesprächen

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Vertriebsbrief Nr. 3 / Mai 2009

Aktuelle Vertriebsstellen

In Kooperation mit .de

neben dem Inhalt vor allem Bezie-hung und Interaktion. Diese Inter-aktion aber hängt im Wesentlichen von den beteiligten Personen und anderen Randbedingungen wie Ta-gesform, Ort, Zeit, etc. ab. Rele-vant sind allerdings dennoch die Dinge, die die Gesellschaft prägen. In einer Zeit, die die Überschrift: „we love to entertain you“ trägt, muss einiges unternommen wer-den, um Aufmerksamkeit zu er-zeugen und um in Erinnerung zu bleiben. Ich brauche Ihnen nicht erklären, dass wir in Zei-ten der Reizüberflutung leben, oder erinnern Sie sich wirk-lich noch an die Schlagzeile vom Montag der vorletzten Woche? Wie also werden Sie erinnert wer-den? Warum also, wird man mit Ihnen ein zweites Gespräch führen wollen? Warum macht es großen Spaß, mit Ihnen zu kommunizie-ren? Je besser Ihre Antworten auf diese Fragen, desto höher Ihre Chancen, mehr zu erreichen und es folgerichtig auch zu bekommen.

Ihre Intention ist der wesent-lichste Teil der Kommunikation

Weiter in der logischen Reihenfol-ge eines Gespräches, also alles, was nach der ersten Einschätzung kommt. Sie reden, Ihr Gesprächs-partner redet, Sie antworten, fra-gen, bestätigen und zeigen Inter-esse am Gegenüber. Schön und gut. Wie weiter? Wesentlichster Punkt Ihrer Kommunikation ist – für Sie - Ihre Intention, Ihr Ziel. Ihr Gesprächspartner hat be-stimmte Rollenerwartungen, be-stimmte Dinge, die er oder sie von Ihnen annimmt und erwar-tet. Sie haben nun sprichwörtlich die Wahl, sich an diese Ideen zu halten, oder mit einer antizyk-lischen Verhaltensweise einen ganz anderen Weg zu gehen.

Der Beobachter beeinfl usst die Versuchsanordnung An dieser Stelle kommen wir zu etwas, das ein wenig mit der Hei-senbergschen Unschärfetheorie vergleichbar ist – der Beobach-

ter beeinflusst die Versuchsan-ordnung durch seine Annahmen. Wenn Sie sich selbst vertrauen, klar in Ihren Zielen sind und vielleicht über eine ausreichende Erfahrung verfügen, wissen Sie, was Ihr Ge-genüber kommunikativ „benötigt“. Anhand einer Vielzahl von Beob-achtungen und Reaktionen, die Sie parallel zum Gespräch machen, haben Sie sich ein Bild Ihres Ge-sprächspartners gemacht. Sie wis-sen oder ahnen, was jetzt ange-bracht ist. Sie wissen, ob es jetzt an der Zeit ist, zu widersprechen, zu-zustimmen oder ein neues Thema zu eröffnen. Sie sind in der Lage, Ihren Gesprächspartner „zu lesen“. Und: Sie handeln, Sie agieren und kommunizieren entsprechend.

Sie fragen mich, wie Sie in einen solchen Zustand gelangen kön-nen?, Was dabei entscheidend ist? und: Ob man das lernen kann? Nun, man kann es lernen, Sie können es lernen, sofern Sie es nicht schon sowieso tun. Meine Antworten lau-

ten: “Du musst es werden, um es zu erfahren.“ Und: „Du musst sein, was Du bist.“ Die eigentliche Frage, die in diesem Kontext eine Rolle spielt, ist aber eine ganz andere: „Hast Du ge-nügend Mut, das alles auch zu tun?“.

Der eigene Weg – in Krisenzeiten eine Gefahr?

In Zeiten oder in Unternehmen in denen man die Anpassungsfä-higkeit von Vertriebsmitarbeitern zur Weisheit erhoben hat, wird es schwer, seinen ganz eigenen Weg zu gehen. In Krisenzeiten, wie der-zeit allerorten verkündet, scheint es sogar lebensgefährlich zu sein, als Vertriebler so zu handeln. Wer aber in solchen Zeiten trotzdem seinen Weg geht, kann den eige-nen Umsatz sogar erhöhen. Neben-bei möchte ich anmerken, dass es sowieso nur Ihren Weg gibt, denn Sie sind – genau wie ich – einmalig in diesem Universum. Das, was in Trainings ergo am besten passieren kann sind Inspiration,

Vertriebsbrief Nr. 3 / Mai 2009

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Ideen, Methoden oder neue Kon-zepte, die Ihnen auf Ihrem! Weg hilfreich und nützlich sein werden.

Irrtümer des Vertriebstrainings

Lassen Sie mich zum Ende dieser Zeilen noch auf ein, zwei wesentli-che Dinge kommen: Vieles, was der-zeit in Sachen Vertriebstraining zum Besten gegeben wird, ist schlicht falsch oder nur teilweise richtig. Sie werden die so genannten Be-dürfnisse kennen, die man wecken sollte, wenn man Umsatz und Ge-winn machen möchte. Meine Erfah-rung, die durch tausende von Se-minarteilnehmern bestätigt wird, ist eine ganz andere. Sie, ich, wir alle sind nicht etwa von Bedürfnis-sen gesteuert, sondern von Werten. Das bedeutet nicht, dass Hun-ger oder Durst von Ihnen oder mir nicht befriedigt werden, son-dern das oberhalb dieser Bedürf-nisse ganz andere Antriebe wirk-sam werden und es eben auch sind. Und, nein, es ist nicht die Selbstver-wirklichung, die an erster Stelle steht. Wer in der Lage ist, diesen Sachver-halt in Vertriebsgesprächen zu be-rücksichtigen, wird mit viel höherer Wahrscheinlichkeit zum Gewinner.

Gute Vertriebspsychologie erkennt man nicht

Lassen Sie uns den Kreis „Vertriebs-psychologie in Verkaufsgesprächen“ schließen, indem wir zum Thema zurückkommen und es zugleich scheinbar ignorieren. Gut, erfolgreich und zielführend ist diese Psycho-logie nur dann, wenn sie als solche vom Gegenüber nicht erkannt wird. Wenn Ihr Gesprächspartner gedank-lich beginnt, die von Ihnen gestellten alternativen Fragen zu zählen, benö-tigen Sie schon ein Wunder. Deshalb am Ende die Wunderfrage, für alle, die sie noch nicht kennen: „ Gesetzt den Fall, in der kommenden Nacht geschähe ein Wunder und ihr Prob-lem/ihre Aufgabe/ihre Herausforde-rung wäre gelöst. Woran würden ihre Kollegen erkennen, das dass Prob-lem nicht mehr existent ist – ohne dass Sie Ihnen etwas dazu sagen?“ Sie erkennen, es sind manchmal

die Fragen, die entscheiden, wie Antworten ausfallen. Ich wünsche Ihnen gute Umsätze in 2009 und in der so genannten Krise. Zumin-dest, wenn Sie an Krisen glauben..

Jörg R S HenningJRSH TRAINING. WORKSHOPS. COA-CHING & CONSULTING, Hannover, www.Vertriebsergebnisse.de

Wer kennt das nicht. Das Te-lefon klingelt und Sie freuen

sich auf einen neuen Kunden, ei-nen neuen Abschluss oder einfach auf ein positives Gespräch mit ei-nem Kunden oder Interessenten. Sie nehmen den Hörer in die Hand und plötzlich beginnt ein Donnerwet-ter. Ein Kunde: Ja, und irgendetwas ist schief gelaufen und Sie bekom-men seinen ganzen Zorn zu spüren!

Sie kennen sicher die Ratschläge, gerade in schwierigen Situationen sachlich zu bleiben oder die Emo-tionen aus dem Gespräch zu neh-men. Eine Beschwerde ist aber oft alles andere als sachlich, denn Ihr Kunde ist meist aufgebracht, zornig und laut. Nun sagen Sie ihm ein-mal, dass er sachlich werden soll und Ihnen sein Tonfall nicht gefällt. Druck erzeugt Gegendruck und Ag-gression verursacht eine Abwehr-haltung. Das ist ganz natürlich, wer lässt sich schon gern lautstark auf Fehler hinweisen, zurechtweisen oder gar beleidigen. Schnell geht es gar nicht mehr um die Sache, son-dern nur noch darum, seinen ei-genen Standpunkt durchzusetzen.

Meinen Sie wirklich, dass Sie so dem Gespräch im Sinne einer langfris-tigen positiven Kundenbeziehung eine positive Wendung geben? Oder ist es vielleicht doch besser, sich in die Situation des Kunden zu ver-setzen und Verständnis für seine

Situation zu entwickeln. Würden Sie sich nicht ähnlich verhalten?

In einem Beschwerdegespräch heißt es zunächst, Ruhe zu bewahren und den Kunden seinen Standpunkt klar-machen zu lassen. Hören Sie ihm ge-nau zu und signalisieren Sie ihm Ihre Aufmerksamkeit. Zeigen Sie ihm Ihr ganzes Verständnis für seine Situati-on, das wirkt deeskalierend und Ihr Kunde wird schnell ruhiger werden.

Nun haben Sie eine Basis geschaf-fen, um Ihren Kunden auf die Sa-chebene, den Beschwerdegrund, zu führen und mit ihm gemein-sam eine Lösung zu erarbeiten.

96% Ihrer unzufriedenen Kunden be-schweren sich nicht, sondern wech-seln in aller Stille den Anbieter. Das heißt, auf einen Kunden, der sich be-schwert kommen 24 weitere, die Sie verlieren ohne es zu wissen. Doch es geht weiter: Unzufriedene Kunden reden über Sie und Ihren „schlech-ten Service“. Im Durchschnitt erzäh-len Sie es 10 Personen. Aber auch zufriedene, loyale Kunden empfeh-len Sie weiter, im Durchschnitt 3x.

Deshalb lade ich Sie ein, jede Be-schwerde als Chance zu sehen. Eine Chance, die Kundenbeziehung zu erhalten, eigene Verhaltensweisen und Schwachstellen im Unterneh-men zu hinterfragen; und oft genug die Chance, zusätzliche Produkte oder Dienstleistungen zu verkaufen.

Thomas SteinGeschäftsführer der VPC Vertriebs- & Personalconsulting

Sie werden im Vertrieb nicht für Kundenbesuche bezahlt. Es geht

nicht darum, dass Sie möglichst vie-le Kunden besuchen, es geht darum, im richtigen Moment mit dem richti-gen Angebot beim Kunden zu sein. Es geht um intelligentes

Kundenbindung durch optimales Beschwer-demanagement

Besuch versus Kontakt

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Vertriebsbrief Nr. 3 / Mai 2009

Verkaufen. Nicht die Besuchsfre-quenz ist ein Garant dafür, dass Sie Erfolge vorweisen können. Der Besuch ist eines der teuers-ten Kontaktmittel zum Kunden.

Was kostet Ihr Unternehmen ein Kundenbesuch? Wenn Sie Han-delsvertreter sind: Was kos-tet Sie ein Kundenbesuch?

Wenn Sie alle Vertriebskosten, die Sie über ein Jahr verursa-chen, zusammenrechnen: Ihr Gehalt, die Lohnnebenkosten, die Lohnnebenkosten Ihres Ar-beitgebers, Ihre Reisekosten, Ihr Firmenfahrzeug, Ihren Urlaub, Ihre Weiterbildung, Ausfallzei-ten durch Krankheit, verschiede-ne Vertriebsmeetings usw. Wenn Sie diese Kosten zusammenzählen und sie durch die Anzahl der Be-suche, die Sie in einem Jahr ma-chen, teilen, so kommen Sie je nach Branche auf eine Zahl von 60, 80, 120€. Im Investitionsgü-terbereich liegen diese Zahlen oft deutlich höher und können in die Tausender gehen. Jede Zahl be-schreibt die Kosten pro Besuch.

WENN SIE ALSO NUN VON EI-NEM KUNDENBESUCH WIEDER IN IHR AUTO STEIGEN UND SIE VORHER ERRECHNET HA-BEN, DASS IHRE FIRMA EIN KUNDENBESUCH 100 € KOS-TET, DANN SOLLTEN SIE SICH JEDES MAL FRAGEN, OB DIE-SER BESUCH 100 € WERT WAR.

Hätten Sie für diesen Besuch 100 € investiert? Wenn Sie die-se Frage nicht jedes Mal beja-hen können, dann arbeiten Sie nicht effizient. Dann sollten Sie an Ihrer Strategie etwas ändern. Es ist ein sehr schönes Bild, sich immer wieder den Geldschein vorzustellen und zu fragen: Wäre ich als Unternehmer bereit gewe-sen, für das, was bei diesem Be-such herausgekommen ist, einem Mitarbeiter 100 € zu bezahlen?

Viele Servicebesuche, bei denen doch nur Kaffee getrunken wird, Kekse gegessen werden und aller-

Beispielhafte Zeit- und Kostenanalyse für den Außendienst

Vorgaben BesucheBesuchsvorgabe pro Tag 3,0Arbeitszeit pro Reisetag 10,0 Std.Fahrleistung p.a. 50.000 kmDurchschnittsgeschwindigkeit 60,0 km/hKfz-Kostensatz 0,40 Eur/kmSozialkostensatz 42,0 %

Tage - 365

. / . Wochenende - 104

. / . Urlaub und Feiertage - 38

. / . Sonderurlaub - 1

. / . Stammhaus - 5

. / . Regionalbüro (12 x 0,~) - 6

. / . Tagungen - 1

. / . Sonstiges, Seminare etc. - 1 Gesamtzahl Besuche

Besuchstage 209 gemäß Vorgabe: 627

Arbeitszeit p.a. 2.090 StundenReisezeit p.a. - 833 Stunden. / . Pausen, Staus, Ausfälle - 240 Stunden

verkaufsaktive Zeit p.a. 1.017 Stunden

AD-Einkommen fi x+variabel 60.000 Eur Kosten pro Reisetag:Sozialkosten 25.200 Eur 584,19 EurKfz-Kosten 20.000 Eur Kosten pro Besuch:Spesen, Kommunikation 12.000 Eur 199,40 EurSonstiges 5.000 Eur Kosten pro Besuchs-Bruttokosten gesamt 122.200 Eur stunde: 120,16 Eur

lei Jägerlatein ausgetauscht wird, würden sich so erledigen. Erfolg-reiche Verkäufer machen solche Servicebesuche nicht. Erfolg-reiche Verkäufer konzentrieren ihre Energie auf die wesentli-chen Kunden. Es geht um eine hohe Kontaktfrequenz. Es ist wichtig, dass Ihr Kunde häufi-gen Kontakt zu Ihrem Unterneh-men hat. Kontakte sind aber auch

- Faxe,- E-Mails, - Telefonate, - Mailings, - Messebesuche, - Treffen auf Veranstaltungen - usw.

Der Besuch ist mit Abstand ei-nes der teuersten Instrumen-te. In der alten Verkäuferschule sagten die Führungskräfte im-mer: Der Außendienst gehört auf die Straße, der Außendienst gehört zum Kunden. Dies ist heutzutage nur noch bedingt richtig. Natürlich gehört der Au-ßendienst zum Kunden. Aber nur, wenn der Besuch entspre-chend vorbereitet ist, wenn es der richtige Kunde ist und wenn es der richtige Zeitpunkt ist.

ÜBERDURCHSCHNITTLICH ER-FOLGREICHE VERKÄUFER BESU-CHEN UNTERDURCHSCHNITT-LICH VIELE KUNDEN.

Vertriebsbrief Nr. 3 / Mai 2009

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An dieser Stelle kommt in Semi-naren oft der Einwand, dass die Geschäftsleitung eine bestimmte Anzahl von Besuchen an jedem Tag oder in jeder Woche vor-schreibt. Wenn Sie nun jeden Tag acht, zehn oder zwölf Kunden be-suchen müssen, so ist diese Vor-gehensweise einmal zu überprü-fen.

Ist dies wirklich der effektive Weg? Meistens werden dann Kun-den besucht, nur um im Wochen-bericht die entsprechende Anzahl von Besuchen aufführen zu kön-nen. Da werden dann Kunden be-sucht, bei denen man vor kurzem ohnehin schon war, die keinen ak-tuellen Bedarf haben, die auf dem Weg liegen oder die man auch privat sehr schätzt. Das Schum-meln in den Besuchsberichten ist so alt wie der Besuchsbericht selbst. Wer hier wem damit einen Gefallen tut, ist die Frage. Es ist also entscheidend, dass die Kon-taktfrequenz an den Status des Kunden angepasst wird. Um im Beispiel zu bleiben:

EIN A-KUNDE SOLLTE DIE HÖCHSTE KONTAKTFREQUENZ BEKOMMEN UND DIE HÖCHSTE AUFMERKSAMKEIT.

Der B-Kunde mit dem besonde-ren Potenzial bekommt die zweit-stärkste Kontaktaufmerksamkeit. Jetzt bleiben noch zwei Sonder-fälle. Nämlich erstens der B-Kun-de, der jetzt schon zum Haupt-umsatzträger im Unternehmen gehört, doch über kein weiteres Potenzial mehr verfügt, und na-türlich der C-Kunde.

Beispiel für zu viel Kontakt-häufigkeit:

Einer meiner Freunde ist Leiter der Lackiererei in einem metall-verarbeitenden Betrieb. Bei ei-nem Gespräch erzählte er, dass der Außendienstler seines Lack-lieferanten ganz dringend mal in ein Training müsste. Nach-dem ich zurückfragte, ob dieser schlecht verkaufe, entgegnete

mein Freund: „Doch, doch, verkaufen tut der sehr gut.“ Und er kaufe auch alles bei ihm. Alle Farben und Lacke, die er brauche, und das seien im Monat einige Tonnen, die kaufe er bei ihm. Er sei ein überzeugter und treuer Kunde. Also fragte ich zurück, warum es wichtig sei, den Außendienstler zu schulen. Er sagte: „Dieser Außendienstler steht alle zwei Wochen bei mir auf der Matte. Alle zwei Wochen will er mit mir ein Gespräch füh-ren, obwohl es nicht wirklich viel Neues gibt.“ Er muss auch keine Aufträge mitnehmen, denn die-se Aufträge werden automatisch platziert. „Er stiehlt mir alle zwei Wochen mindestens eine Stunde meiner Zeit. Ich will aber auch nicht so unhöflich sein und ihm sagen, dass er gar nicht so oft kom-men muss. Ich kaufe ja schon alles bei ihm und ich werde auch bei ihm bleiben. Nur: Mir wür-de es reichen, wenn er ein- bis zweimal im Halbjahr vorbeikom-men würde und mich ansonsten hin und wieder einmal anruft.“

Dieses Beispiel soll verdeutli-chen: Die zeitsparendste Frage ist bei einem B-Kunden, bei dem der Umsatz stärker ist als das Po-tenzial, in welchem Rhythmus er betreut werden möchte, wie vie-le Besuche er wirklich wünscht und ob ihm zwischendurch auch mit einem Anruf gedient ist. Die spannende Erkenntnis hieraus ist: Diese B-Kunden benötigen den geringsten Betreuungsauf-wand. Haben Sie Ihre B-Kunden schon einmal danach gefragt?

Jetzt bleibt noch die Gruppe der C-Kunden. Welchen Betreuungs-aufwand sollten diese bekom-men? C-Kunden sind die Kun-den, die weder über ein Potenzial verfügen noch aktuell Umsätze generieren. Bei diesen Kunden sollten Sie überlegen, ob sie es wirklich wert sind, von Ihnen persönlich betreut und regelmä-

ßig von Ihnen besucht zu wer-den. Reicht hier nicht ein turnus-mäßiges Fax oder hin und wieder ein Anruf oder mal ein Mailing? Denn was soll denn passieren, wenn dieser Kunde tatsächlich abspringt? Gut, in Seminaren höre ich dann immer: „Zehn C-Kunden machen auch Umsatz, bzw. Kleinvieh macht auch Mist.“ Ich halte dagegen und meine: Wie viel Betreuungsaufwand ver-langen diese Kunden? Wie oft müssen Sie diese Kunden besu-chen? Wie oft müssen Sie mit diesen Kunden telefonieren?

Wenn Sie schon längere Zeit im Vertrieb sind, dann überprüfen Sie doch einmal Folgendes: Wie viele der Anrufe, die Sie in der letzten Woche auf Ihrer Mobilbox hatten, kommen von A-Kunden, B-Kunden und wie viele von den Anrufern waren C-Kunden? Und Sie werden etwas Spannendes feststellen: Über 90% der Nach-richten auf Ihrer Box kommen aus dem Lager der C-Kunden. C-Kunden erwarten den höchs-ten Betreuungsaufwand und die höchste Betreuungsintensität. C-Kunden fressen Zeit. WENN SIE IM VERTRIEB ER-FOLGREICH SEIN WOLLEN, DANN KONZENTRIEREN SIE SICH AUF DIE A- UND B-KUNDEN. VERNACHLÄSSIGEN SIE DIE C-KUNDEN. VIEL-LEICHT GEHEN SIE SOGAR SO WEIT, DASS SIE DIE C-KUNDEN ZUKÜNFTIG NICHT MEHR BETREUEN MÖCHTEN!

Ein Vertriebstrend der Zukunft ist Key Account Management.

Bei Key Account Management geht es darum, dass sich das Unternehmen und der Vertrieb des Unternehmens schwerpunkt-mäßig auf die Kunden konzent-rieren, die das entsprechende Potenzial und die entsprechende Bedeutung für das Unternehmen haben. Diese Kunden werden extrem gepflegt und versorgt. Alle anderen Kunden wer-

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Vertriebsbrief Nr. 3 / Mai 2009

den nachrangig behandelt bzw. dafür werden andere Lösungen der vertrieblichen Betreuung ge-schaffen (siehe nachfolgend).

Das Pareto-Prinzip Im neunzehnten Jahrhundert leb-te in Italien ein Ökonom mit dem Namen Wilfredo Pareto. Pareto stellte zu diesem Zeitpunkt fest, dass 20% der italienischen Be-völkerung 80% des italienischen Kapitals besitzen. Heute gilt die-se Erkenntnis von Pareto immer noch als das so genannte Pare-to-Prinzip oder die 80-20-Regel. Damit ist gemeint, dass diese 80-20-Verteilung in allen mög-lichen Bereichen immer wieder auftaucht. Beispielsweise in Ih-rem Kleiderschrank. Wenn Sie sich Ihre Kleidung anschauen, so werden Sie feststellen, dass 20% der Kleidungsstücke, die dort hängen, regelmäßig von Ihnen getragen werden. Die restlichen 80% der Kleidungsstücke ziehen Sie auch schon mal an, doch eher selten. Manchmal hängen dort Dinge, die Sie noch nicht einmal anhatten. Oder: Man hat festge-stellt, dass in den USA 20% der Menschen verantwortlich sind für 80% der Scheidungen. Oder, und das ist auf den Vertrieb bezogen: Mit 20% Ihrer Kunden realisieren Sie meistens 80% Ihrer Ergeb-nisse, mit 20% Ihrer Kunden-kontakte erwirtschaften Sie 80% der relevanten Aufträge, mit 20% Ihres Sortiments machen Sie 80% Ihrer Umsätze usw.

DIESER GRUNDREGEL, DEM PARETO-PRINZIP, LIEGT DAS KEY ACCOUNT MANAGEMENT ZUGRUNDE. BEIM KEY AC-COUNT MANAGEMENT KON-ZENTRIERT MAN SICH AUF DIESE 20 % SCHLÜSSEL-KUNDEN, MIT DENEN MAN 80 % DER WIRKLICHEN ER-GEBNISSE REALISIERT.

Hier entsteht gerade ein neuer Markt für Handelsvertreter. Es gibt eine ganze Reihe von Un-ternehmen, je nach Branche,

die ihren Vertrieb so umstruktu-rieren, dass sie nur noch eigene Key Account Manager beschäf-tigen, die sich um die 20 % der A- und B-Kunden kümmern, und dass alle C-Kunden an Handels-vertreter abgegeben werden. Für das Unternehmen besteht der Vorteil darin, dass der Kosten-aufwand für die C-Kunden sich linear mit den Umsätzen dieser Kunden entwickelt und daher ge-nau zu kalkulieren ist. Die lukra-tiven A- und B- Kunden werden von den eigenen Mitarbeitern betreut. Wirtschaftlich ist das eine intelligente und Erfolg ver-sprechende Lösung. Auch für den Handelsvertreter ist dieser Trend von Vorteil. Als Mehrfirmenver-treter hat er durchaus die Mög-lichkeit, mit drei, vier oder mehr Produkten bei C-Kunden entspre-chende Umsätze zu generieren und somit trotzdem wirtschaft-lich erfolgreich zu arbeiten. An-dere Unternehmen betreuen die C-Kunden nur noch telefonisch und richten zu diesem Zweck entsprechende Kapazitäten in in-ternen oder externen Call Cen-tern ein. Was bedeutet das jetzt für die Betreuung der C-Kunden?

STELLEN SIE DIE BESUCHE BEI C-KUNDEN NAHEZU EIN. BE-SUCHEN SIE EINEN C-KUNDEN NUR NOCH EIN- ODER ZWEI-MAL IM JAHR UND SCHAUEN SIE, OB ES IHN NOCH GIBT. ANSONSTEN BESCHRÄNKEN SIE DIE BETREUUNG EINES C-KUNDEN AUF TELEFON, E-MAIL, MAILING ODER FAX.

Und wenn die Kunden dann zum Wettbewerber gehen? Dann wün-schen Sie Ihrem Wettbewerber damit viel Erfolg! Das sind die Kunden, die Sie Ihrem Wettbe-werber gönnen sollten! Sie trau-en Ihren Augen nicht bei dem, was Sie gerade gelesen haben?

Dann lassen Sie es mich mit dem folgenden Beispiel verdeutlichen:

Wissen Sie, wie man in Afrika ei-nen Affen fängt? Es gibt die so

genannte Affenfaust. Man sucht sich einen hohlen Baumstamm oder ein hohles Astloch. Man sucht sich einen Gegenstand, vielleicht einen Stein, der ge-rade eben in dieses Astloch hi-neinpasst. Wenn der Affe Sie beobachtet, schieben Sie diesen Gegenstand in das Astloch hi-nein. Sie treten zur Seite. Der Affe kommt, neugierig wie ein Mensch, zu diesem Astloch. Er greift hinein und bekommt den Gegenstand zu fassen. Mit dem Gegenstand in der Hand ist es nicht mehr möglich, die Faust aus dem Astloch herauszuzie-hen. Nun kommen die Menschen und werfen ein Netz über den Affen. Der Affe sieht die Men-schen kommen. Er steht dort. Er kreischt. Er zappelt. Aber er lässt nicht los. Er könnte ganz einfach fliehen, doch er tut es nicht!

Viele Unternehmen, viele Ver-triebsorganisationen und vie-le Verkäufer werden von ihrem Markt regelrecht erdrückt, bloß weil sie ihre C-Kunden nicht los-lassen! Ein Gedanke, über den es sich lohnt, einmal nachzudenken.

Beispiel:

Ein schönes Beispiel für das C-Kunden-Management hat die Fir-ma L‘Oreal in Deutschland ge-bracht. L‘Oreal hat mit der Marke Kerastase Friseure in Deutsch-land beliefert. Rund 65.000 Fri-seure gibt es in Deutschland, doch nur der kleinere Teil ist in der Lage, diese exklusiven, hochwertigen und hochpreisi-gen Haarpflegeartikel aus dem Hause L‘Oreal auch wirklich an seine Kunden zu verkaufen. Ein neuer Verkaufsleiter analysier-te die Zahlen im Unternehmen. Er stellte fest, dass der Großteil der Kunden nicht rentabel ist. Er führte eine umfangreiche Kun-denanalyse durch, bei der jeder Außendienstmitarbeiter 42 Fra-gen für einen Kunden beantwor-ten musste. 42 Punkte, aufgrund derer das Potenzial des Kun-den eingeschätzt wurde.

Vertriebsbrief Nr. 3 / Mai 2009

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nonstopConsulting GmbHwww.nonstopconsulting.de

Hanseatisches Cpx-Kontor GmbHwww.cpx-kontor.de

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Dr. Meyer & Partner Ltd.www.cc-dialer.eu

W.P. Hydroschneide Technik GmbH & Co. KGwww.wpfi .de

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Unsere PARTNER des MonatsNach Auswertung dieser Daten kam L‘Oreal zu dem Schluss, den belieferten Kundenkreis auf rund ein Drittel zu reduzieren. Das heißt, zwei Drittel der bis-herigen Friseurgeschäfte hatten schlagartig nicht mehr die Mög-lichkeit, Produkte der Marke Ke-rastase zu beziehen. Sie können sich vorstellen, dass die Außen-dienstler sehr verunsichert wa-ren. Viele bangten um ihren Job, weil sie davon ausgegangen sind, dass mit 2.000 Kunden deutsch-landweit nicht mehr alle Außen-dienstler benötigt werden. Doch das war nicht die Absicht der Ver-triebsleitung. Diese wollte, dass mit den richtigen Kunden inten-siv gearbeitet wird, um dort ent-sprechende Vertriebserfolge zu generieren. Die Vertriebserfolge ließen nicht lange auf sich war-ten. Der Friseurmarkt ist aktuell rückläufig, doch Kerastase wächst gegen den Markt nennenswert. Die Kunden, die nach dieser „Be-reinigung“ übrig geblieben sind, fühlen sich besser betreut. Sie engagieren sich stärker für die Marke und haben mehr Freude und mehr Erfolg beim Verkauf. Dem Endkunden wird übrigens (im Internet) die Möglichkeit ge-boten, gezielt Kerastase-Salons in seiner Umgebung aufzufinden.

Fazit: Dies ist ein Unterneh-men, das C-Kunden fallen ge-lassen hat, um mit seinen A- und B-Kunden zu wachsen.

Dirk Kreuter ist Verkaufstrainer und Experte für Neukundengewinnung.

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