Wertschöpfungsmanagement WSM - komoselkomosel.de/WSM_siepermann_WS_09_10_update.pdf · Dr....

Wertschöpfungsmanagement WSM Dr. Christoph Siepermann

Lehrstuhl für Produktionswirtschaft und Industriebetriebslehre

Department Technology and Operations Management

Mercator School of Management

Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg

Lotharstraße65, 47057 Duisburg

0203 –379 2471

[email protected]

Wintersemester 2009 / 2010

Studentische Mitschrift von komosel (KOM) Anregungen oder Fragen bitte an: [email protected]

Abbildung entstammen den Vorlesungsbeilagen.

mailto:[email protected]

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Dr. Siepermann Wertschöpfungsmanagement Wintersemester 2009/2010

KOM 2

Inhaltsverzeichnis 1.) Grundlagen des Wertschöpfungsmanagement ................................................................................................. 4

1.1) Begriff des Wertschöpfungsmanagements ................................................................................................. 4

Wertschöpfungsmanagement (WSM) ............................................................................................................ 4

1.2) Ebenen des Wertschöpfungsmanagement ................................................................................................. 5

1.3) Themenüberblick ......................................................................................................................................... 5

Unternehmensübergreifende Ebene.............................................................................................................. 5

Unternehmensbezogene Ebene ..................................................................................................................... 5

Produktionsebene .......................................................................................................................................... 5

2.) Die Wertkette nach Porter ................................................................................................................................. 6

2.1) Überblick...................................................................................................................................................... 6

Aufbau der Wertkette .................................................................................................................................... 7

2.2) Begriff und Arten von Wertaktivitäten ........................................................................................................ 7

Wertaktivitäten .............................................................................................................................................. 7

Gewinnspanne ................................................................................................................................................ 7

Arten von Wertaktivitäten ............................................................................................................................. 7

2.3) Entwicklung einer konkreten Wertkette .................................................................................................... 8

2.4) Verknüpfungen innerhalb der Wertkette .................................................................................................... 9

Zielsetzung ...................................................................................................................................................... 9

Zwei Arten von Verknüpfungen ..................................................................................................................... 9

2.5) Nutzung der Erkenntnisse der Wertkettenanalyse für die Gestaltung der Organisationsstruktur ........... 10

2.6) Kritik........................................................................................................................................................... 10

2.7) Wiederholungsfragen ................................................................................................................................ 10

3) Marktorientiertes Wertschöpfungsmanagement ............................................................................................. 11

3.1) Konzepte des strategischen Produktionsmanagements ........................................................................... 11

3.2) Marktfeldstrategien: Die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff..................................................................... 11

3.2.1) Marktdurchdringung .......................................................................................................................... 11

3.2.2) Marktentwicklung .............................................................................................................................. 11

3.2.3) Produktentwicklung ........................................................................................................................... 12

3.2.4) Diversifikation .................................................................................................................................... 13

3.3) Das Konzept des Produktlebenszyklus ...................................................................................................... 14

Abgrenzung der Lebenszyklusphasen .......................................................................................................... 14

Marktanteils- /Marktwachstums- Portfolio der Boston Consulting Group (BCG-Matrix) ............................ 14

Sinn des Produktlebenszyklus - Konzepts .................................................................................................... 15

Kritik ............................................................................................................................................................. 15

3.4) Das Erfahrungskurvenkonzept ................................................................................................................... 15

Gründe für Erfahrungskurveneffekte ........................................................................................................... 15


KOM 3

3.5) Wettbewerbsstrategien ............................................................................................................................. 16


4) Technologie und Innovationsmanagement / Forschung und Entwicklung ....................................................... 17

4.1) Begriffsbestimmungen .............................................................................................................................. 17

Strukturierung des Konstruktionsprozesses ................................................................................................. 17

Arten der Konstruktion ................................................................................................................................. 17

4.2) Methoden des Innovationsmanagements................................................................................................. 18

Zeit- / Prozessmanagement ......................................................................................................................... 18

Ideenmanagement ....................................................................................................................................... 18

Bewertung von Innovationsalternativen ...................................................................................................... 19

Methoden zur Erreichung der Marktfähigkeit von Produktideen ................................................................ 20

Methoden zum Schutz von Investitionen ..................................................................................................... 21

Methoden der Standardisierung .................................................................................................................. 21


5) Qualitätsmanagement ...................................................................................................................................... 22

5.1) Begriff und Zielsetzung .............................................................................................................................. 22

Bedeutungen von Qualität ........................................................................................................................... 22

Arten von Qualität ........................................................................................................................................ 22

Qualitätsnormen .......................................................................................................................................... 23

Zielsetzung eines Qualitätsmanagement ..................................................................................................... 23

Methoden des Qualitätsmanagements ........................................................................................................ 24

5.2) Methoden des Qualitätsmanagent ............................................................................................................ 24

Kaizen ........................................................................................................................................................... 24

Six Sigma ....................................................................................................................................................... 25

Ursachen – Wirkungs – Diagramm (Fischgräten – Diagramm) ..................................................................... 26

ABC - Fehler – Analyse / Pareto – Diagramm .............................................................................................. 26

FMEA – Methode .......................................................................................................................................... 27

5.3) Verständnisfragen ..................................................................................................................................... 27

6) Gestaltung der Fertigungstiefe eines Unternehmens ....................................................................................... 27

6.1) Grundlage und Überblick ........................................................................................................................... 27

Arten des Fremdbezugs ................................................................................................................................ 28

6.2) Argumente für und gegen den Fremdbezug ............................................................................................. 28

6.3) Methoden zur Unterstützung von Fremdbezugs –Entscheidungen .......................................................... 28

Unterscheidung zwischen monetären und nicht – monetären Kriterien ..................................................... 28

6.4) Erfolgsfaktoren des Fremdbezugs ............................................................................................................. 28



KOM 4

22.10.2009

1.) Grundlagen des Wertschöpfungsmanagement

1.1) Begriff des Wertschöpfungsmanagements Betriebliche Wertschöpfung

- Durch die Kombination der Produktfaktoren Arbeit, Betriebsmittel und Wertstoffe in einer

Periode geschaffen Wertzuwachs (Mehrwert)

- Wert der innerhalb des Unternehmens in einer Periode selbst produzierten Waren und

Dienstleistungen abzgl. des Werts der vom Lieferanten bezogenen Vorleistungen.

- Verl.: Beitrag eines Unternehmens zum Volkseinkommen.

Berechnung der Wertschöpfung eines Unternehmens

Wertschöpfung = Gesamtleistung (Produktionswert) – Wert der Vorleistungen

= Umsätze + Bestandserhöhungen + aktivierte Eigenleistungen –

Aufwand für bezogene (zugekaufte) Leistungen

Beachte:

Nach dieser Definition tragen (aus Sicht des betrachteten Unternehmens) auch solche Prozesse zur

Wertschöpfung bei, die vom Kunden nicht als werterhöhend erachtet werden, (z.B. überhöhte

Lagerbestände, Verwaltungsprozesse)

Dann: Wertschöpfung ≠ Gewinn !

Wertschöpfungsmanagement (WSM)

- Aufgabe des WSM: Gestaltung der Wertschöpfungsprozesse derart, dass der Kundennutzen

maximiert wird und dass aus Kundensicht nicht werthöhende Prozesse soweit wie möglich

vermieden oder zumindest auf ein Mindestmaß reduziert werden.

- Teilbereiche des WSM

+ Forschung & Entwicklung


KOM 5

+ Qualitätsmanagement

Jedes Unternehmen ist eingebunden in eine Wertschöpfungskette.

1.2) Ebenen des Wertschöpfungsmanagement

1.3) Themenüberblick

Unternehmensübergreifende Ebene

- Supply Chain Management (SCM)

- Just-in-time-Konzept (Schnittstelle zwischen Zulieferer und Händler)

- Efficient Consumer Response (Lebensmittel) bzw. Quick Response Service

(Bekleidungsindustrie)

Unternehmensbezogene Ebene

- Die Wertkette von Porter

- Marktorientiertes Wertschöpfungsmanagement

- Forschung und Entwicklung / Technologie- und Innovationsmanagement

- Ökologisches / umweltorientiertes WSM

- Qualitätsmanagement

- Gestaltung der Wertschöpfungs- / Fertigungstiefe

(Make-or-buy, Outsourcing)

Produktionsebene

- Organisatorische Gestaltung der Wertschöpfungskette: Standortwahl, Verfahrenswahl,

Materialflussgestaltung, Arbeitszeitgestaltung

- Produktionsplanung und –steuerung BePro / Produktionsmanagement

- Produktions- und Kostentheorie eigene Vorlesung im SP Produktion


KOM 6

2.) Die Wertkette nach Porter

2.1) Überblick

Zielsetzung:

Gliederung des Unternehmens in strategisch relevante Tätigkeiten, um dadurch das Kostenverhalten

zu verstehen und mögliche Differenzierungspotentiale zu erschließen, um durch diese Kenntnisse

Wettbewerbsvorteile zur erlangen.

Ansatzpunkte für Wettbewerbsvorteile

- Kostenposition

- Differenzierung über bestimmte Produkteigenschaften oder ergänzende Leistungen

- Konzentration auf bestimmte Schwerpunkte / Nischen


KOM 7

Aufbau der Wertkette

2.2) Begriff und Arten von Wertaktivitäten

Wertaktivitäten

Physisch und technologisch unterscheidbare Aktivitäten, die von einem Unternehmen ausgeführt

werden und die zur Herstellung eines für den Abnehmer wertvollen Produktes dienen.

Gewinnspanne

Gesamtwert der hergestellten Produkte – Summe der Kosten für die Ausführung der Wertaktivitäten

(einschl. bezogene Vorleistungen)

= Wertschöpfung – Kosten [nur Prozesskosten] der Wertaktivitäten (ohne Vorleistungen)

Arten von Wertaktivitäten

- Primäre Wertaktivitäten Direkte Aktivitäten

- Unterstützende Wertaktivitäten Indirekte Aktivitäten

Qualitätssicherungen

Direkte Aktivitäten Indirekte Aktivitäten Qualitätssicherungen

Primäre Aktivitäten Montage Verkaufsverwaltung (Kundenstammpflege), Instandhaltung

Güterprüfung

Unterstützende Aktivitäten

Arbeitskräfteinstellung Pflege des Lieferantenstamms

Kontrolle der Budgeteinteilung

Primäre Aktivitäten

Herstellung, Verkauf und Kundendienst


KOM 8

Unterstützende Aktivitäten

Bereitstellung der Ressourcen, die für die Ausübung der primären Aktivitäten erforderlich sind.

- Beschaffung: Beschaffung sämtlicher Produktionsfaktoren (Wertstoffe / Material, Personal,

Betriebsmittel, Dienstleistungen)

- Technologieentwicklung: Entwicklung der zu produzierenden und zu verkaufenden Produkte

und der dazu notwendigen Produktionsverfahren

- Personalwirtschaft

- Unternehmensinfrastruktur: Geschäftsführung, Finanz- und Rechnungswesen, Controlling (=

Unternehmensführung, dispositiver Faktor)

Direkte Aktivitäten

An der Wertbildung für den Kunden unmittelbar beteiligte Aktivitäten, z.B. Montage, Werbung,

Arbeitskräfteinstellung

Indirekte Aktivitäten

Aktivitäten, die die kontinuierliche Ausführung von direkten Aktivitäten ermögliche, z.B.

Instandhaltung, Pflege des Lieferantenstamms

Qualitätssicherung

Aktivitäten, die die Qualitäten anderer Aktivitäten sichern, z.B. Güterprüfung, Nacharbeit,

Überwachungsaktivitäten, Kontrolle der Budgeteinhaltung

*Es folgte die „Füllung“ der obigen Matrix+

2.3) Entwicklung einer konkreten Wertkette - Getrennte Behandlung und eingehende Analyse / weitere Zerlegung von Aktivitäten mit

hohem Differenzierungspotential und / oder mit einem hohen Kostenanteil

- Aggregierte Betrachtung von Aktivitäten ohne nennenswertes Differenzierungspotential und

niedrigem Kostenanteil

Schrittweise Zerlegung der ersten Gruppe von Aktivitäten


KOM 9

Beispiel einer Wertkette eines Kopiergeräteherstellers

2.4) Verknüpfungen innerhalb der Wertkette

Zielsetzung

Identifikation von Interdependenzen zwischen verschiedenen Wertaktivitäten

Zwei Arten von Verknüpfungen

- Horizontale Verknüpfungen (Verknüpfungen innerhalb der Wertkette eines Unternehmens)

unternehmensinterne Verknüpfungen

- Vertikale Verknüpfungen (Verknüpfungen der eigenen Wertkette mit denen der Lieferanten

und Abnehmer) unternehmensübergreifende Verknüpfungen

Horizontale Verknüpfungen

- Verknüpfungen zwischen unterstützenden und primären Aktivitäten, z.B. Festlegung eines

großen Teils der Herstellkosten ( primär) bei der Konstruktion ( unterstützend),

Beeinflussung der Endproduktivität ( primär) durch die Qualität der beschafften Rohstoffe

( unterstützend)

- Verknüpfungen zwischen primären Aktivitäten, z.B. Senkung von Ausschuss durch eine

verbesserte Wareneingangskontrolle

Vertikale Verknüpfungen

- Verknüpfungen mit Wertketten der Lieferanten, z.B. Just-in-time-Beschaffung

- Verknüpfungen mit Wertketten der Abnehmer, z.B. Efficient Consumer Response

- Ziel: Win-win-Situation (beide Unternehmen sollten aus der Kooperation Vorteile ziehen)


KOM 10

2.5) Nutzung der Erkenntnisse der Wertkettenanalyse für die Gestaltung

der Organisationsstruktur

Problem: fehlende Deckung zwischen Organisationsstruktur und Struktur der Aktivitäten

Grund: vielfach funktionale Organisationsstrukturen

Das Wertkettenmodell hilft bei der Gestaltung einer prozessorientierten Organisationsstruktur.

2.6) Kritik - Struktur der unterschiedenen Wertaktivitäten ist nicht immer überzeugend (z.B. Einordnung

von Eingangs- und Ausgangslogistik als primäre Aktivitäten, Abgrenzung zwischen direkter /

indirekter und primärer / unterstützender Aktivitäten etwas künstlich)

- Fehlende Handlungsempfehlungen für die konkrete Anwendung des Konzepts, starke

Beschränkung auf Beispiele

2.7) Wiederholungsfragen 1) Was versteht man unter betrieblicher Wertschöpfung?

2) Welche Ebene des WSM lassen sich unterscheiden?

3) Unterscheiden Sie primäre und unterstützende Wertaktivitäten im Wertketten – Konzept

von Porter.

4) Erläutern Sie den Zusammenhang zwischen primären und unterstützenden Wertaktivitäten

einerseits und direkten und indirekten Wertaktivitäten andererseits anhand eines Beispiels.

5) Unterscheiden Sie horizontale und vertikale Verknüpfungen im Wertketten – Konzept und

geben Sie je ein Beispiel.


KOM 11

29.10.2009

3) Marktorientiertes Wertschöpfungsmanagement

3.1) Konzepte des strategischen Produktionsmanagements

- Produktionsmanagement = Zusammenwachsen von Produktionswirtschaft

- Produktion als Wettbewerbsfaktor

- Marktorientierung als Ausrichtung des Produktionsmanagements

3.2) Marktfeldstrategien: Die Produkt-Markt-Matrix von Ansoff

- Zusammenhang zwischen Produktion und Absatz

- Langfristige Ausrichtung des Unternehmens in Bezug auf

o Produkte,

o Märkte und

o Konkurrenten

- Ziel : Sicherung und Fortentwicklung der Unternehmung

- Produkt-Markt-Matrix als Struktur für alternative strategische Überlegungen

- Betrachtung der Fortentwicklung von Produkten und Märkten

- Mögliche Optionen sind neue Produkte neue Märkte

- Methode der Marktfeldstrategien

3.2.1) Marktdurchdringung

- Erhöhter Einsatz bereits vorhandener Produkte auf bestehenden Märkten

- Ziel: Ertragsverbesserungen aufgrund gestiegener Absatzmengen und/oder gewachsener

Marktanteile basierend auf zwei Effekten:

o Einfluss auf Preisbildung bezüglich Preishöhe und Preisstabilität steigt mit

wachsendem Marktanteil

o Mit steigender Absatzmenge sinken die Stückkosten

3.2.2) Marktentwicklung

- Erschließung eines oder mehrerer neuer Märkte mit vorhandenen Produkten

- Erweiterung der bearbeiteten Märkte in geographischer Hinsicht und

- Erweiterung der bearbeiteten Märlkte durch Ansprache neuer Abnehmergruppen

- Ansatzpunkte für die Mobilisierung zusätzlicher Potentiale in neuen Märkten:

o Marktraum-Ansatz (regional, überregional und national)

o Zusatzmarkt-Ansatz (Serviceleistungen führen zu neuen Einsatzfeldern) und


KOM 12

o Teilmarkt-Ansatz (abnehmerspezifische Produktgestaltung, Bsp. Levis)

3.2.3) Produktentwicklung

- Etablierung neuer Produkte auf bestehenden Märkten

- Folge: Flut neuer Produkte und damit sich verkürzende Produktlebenszyklen

- Teilbereiche der Produktentwicklungsstrategie:

o Timing-Strategien (Wann Platziere ich das Produkt auf dem Markt?)

Zeitpunkt der Markteinführung eines neuen Produkts

Konsumgütermarketing

Unterscheidung von Produktneuheiten in

o Innovationen,

o Quasi-neue Produkte und

o Imitationsprodukte

Investitionsgütermarketing

Pionier – Strategie

o Unternehmen verfügt als erstes über ein marktfähiges

Produkt

Amortisation der F&E – Aufwendungen durch

ein durch Quasi – Monopol

Eignung bei großem technischen Fortschritt

Früher – Folger – Strategie= kurz nach dem Pionier

o Markt befindet sich noch in der Entwicklung

o Fehlen klarer Marktregeln

o Einbezug des Pioniers und nachfolgender Konkurrenten

in strategische Überlegungen

o Möglicher Vorteil: bessere Markteinschätzung durch

Erfahrungen des Pioniers

o Möglicher Nachteil: mögliche Markteintrittsbarrieren

durch den Pionier

o Eignung, wenn durch Erfahrungen günstigere

Produktionsverfahren genutzt werden können

Späte – Folger – Strategie

o Eignung, bei weitgehend entwickelten

Wachstumsmärkten

o Nachfragerkenntnisse liegen bereits vor

o Imitationsstrategien oder Nischenstrategien

o Produktgestaltung (Welchen Nutzen soll mein Produkt haben?)

Aspekte, die unterschiedlichen Nutzenwelten des Konsumenten

zugeordnet werden können:

Die technisch – funktionalen Grundfunktion, die über den

Grundnutzen eines Produkts entscheidet

Die über dem Grundnutzen hinausgehenden zusätzlichen

Ausstattungsmerkmalen und Zusatzfunktionen (Zusatznutzen)

Die formal – ästhetische Qualität (Produktäußeres), die einen

seelischen Nutzen abgeben

o Grundnutzen = allgemeine Erwartungen an das Produkt


KOM 13

Gebrauchstauglichkeit

Sicherheit

o Zusatznutzen = spezielle Leistungsmerkmale des

Produkts

Bsp.: Auto Motorleistung, Anzahl der Türen,

etc.

o Seelischer Nutzen = äußere Form des Produktes

Produktdesign

Verpackung

Markenbildung und –image

o Programmgestaltung (Wie sieht mein optimales Produktionsprogramm aus?)

3.2.4) Diversifikation

- Etablierung neuer Produkte auf neuen Märkten

- Kein direkter Zusammenhang zwischen neuen und „alten“ Produkten

- Diversifikationsarten:

o Horizontale Diversifikation

Aufnahme von Produkten auf der gleichen Marktstufe

Ziel: Angebot weiterer Leistungen an bestehende Kunden und Erschließung

neuer Kundengruppen

Bsp.: Warenhaus bietet zukünftig auch Urlaubsreisen an

o Vertikale Diversifikation

Anbieter wird auf im Wertschöpfungssystem vor- oder nachgelagerten

Stufen tätig

Bsp.: Eiscreme – Hersteller könnten sich dazu entschließen in die

Molkereiwirtschaft einzusteigen oder eine Kette von Eiscafés zu übernehmen

o Laterale Diversifikation

Vorstoß in völlig neue Produkt- / Marktfelder, die keinem Zusammenhang zu

den bisherigen Aktivitäten stehen

Bsp.: Daimler – Benz steigt in den 80er und 90er Jahren in Bereiche wie Luft-

und Raumfahrttechnik, Telekommunikation und Finanzdienstleistungen ein

Ziele: Wachstumssicherung, Risikostreuung, Sicherung der Unabhängigkeit

der Unternehmung


KOM 14

3.3) Das Konzept des Produktlebenszyklus

Abgrenzung der Lebenszyklusphasen

Einführung Wachstum Reife Sättigung Degeneration

Umsatz steigend progressiv steigend

degressiv steigend

Stagnierend auf hohem Niveau, Umsatzmaximum

Sinkend

Gewinn negativ positiv, steigend positiv, sinkend

Positiv, weiter sinkend

Gegen 0 gehend

Ende Erreichen der Gewinnschwelle

Gewinnmaximierung, Wendepunkt der Umsatzkurve

Tendenz zur Umsatzstagnation

Einsetzen eines nachhaltigen Umsatzrückgangs

Elimination des Produkts aus dem Produktionsprogramm

Typische Nachfolger

Innovatoren Frühannehmer (Early Adopters)

Frühe Mehrheit (Early Majority)

Späte Mehrheit, Spätannehmer (Late Majority, Late Adopters)

Nachzügler (Lagguards)

Marktanteils- /Marktwachstums- Portfolio der Boston Consulting Group (BCG-Matrix)

hoch Question Marks Einführung

Stars Wachstums- / Reife-

phase

Markwachstum Poor Dogs

Degenerationsphase Cash Cows

Reife- / Sättigungs- phase

niedrig

niedrig hoch Relativer Marktanteil

Verhinderung des Eintritts eines Produkts in die Degenerationsphase durch „Relaunch“

Durch gezielten Einsatz des marketingpolitischen Instrumentariums und relevante Modifikationen

(z.B. Facelift beim Auto) wird der Umsatz eines Produktes neu belebt.


KOM 15

Sinn des Produktlebenszyklus - Konzepts

- Rechtzeitige Entwicklung von Nachfolgeprodukten vor dem Eintritt eines Produktes in die

Degenerationsphase

- Sicherstellung eines ausgewogenen Produktportfolios

Kritik

- Idealtypisches Konzept, Umsatzverlauf ist in dieser idealtypischer Form in der Realität nicht

zu beobachten

- Aufgrund der in der Regel um den idealtypischen Verlauf der Umsatzkurve oszillierenden

Schwankungen der Umsätze ist die aktuelle Lebenszyklusphase eines Produktes nur sehr

schwer bestimmbar

3.4) Das Erfahrungskurvenkonzept Die Erfahrungskurve besagt, dass mit jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge (d.h.

der Ausbringungsmenge seit Markteinführung) die preisbereinigten Stückkosten um einen

konstanten Prozentsatz (i.d.R. 20-30%) zurückgehen. („Erfahrungskurveneffekt)“

- Die Herstellung großer Stückzahl beinhaltet ein Kostensenkungspotential in Höhe von 20-

30% der bisherigen Stückkosten mit jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge.

Gründe für Erfahrungskurveneffekte

- Lerneffekte: schnellere Prozesse und weniger Fehler durch zunehmende Erfahrung mit der

Herstellung eines Produkts.

- Größendegression: Größere Ausbringungsmengen machen die Anschaffung größerer,

leistungsfähiger Maschinen rentabel, die trotz höherer Fixkosten aufgrund geringerer

variabler Kosten und Stückzahlen, auf die sich die Fixkosten verteilen, zu niedrigeren

Stückkosten führen.

- Realisierung von Mengenrabatten im Einkauf bei größeren Stückzahlen

- Technischer Fortschritt im Zeitablauf: Die Produktionsverfahren entwickeln sich weiter und

ermöglichen eine günstigere Produktion als die alten Verfahren.


KOM 16

3.5) Wettbewerbsstrategien Grundstrategien nach Porter:

Anwendung auf

- Differenzierung - gesamten Markt

- Kostenführerschaft - Nischen

Kostenführerschaft

- Ziel: niedrige Angebotspreise bei akzeptabler Qualität

- Realisierung i.d.R. über Erfahrungskurveneffekte, d.h. große Stückzahlen

Differenzierung

Differenzierungsmerkmale:

- Hohe Qualität

- Hoher Lieferservice (schnelle Lieferung, hohe Termintreue, hohe Lieferqualität)

- Hohe Flexibilität (Eingehen auf besondere Kundenwünsche)

3.6) Wiederholungsfragen Antworten aus der Vorlesung vom 05.11.2009.

6) Erläutern Sie eine Marktfeldstrategie Ihrer Wahl anhand eines Beispiels.

Laterale Diversifikation = Angebot von Produkten die nichts mit dem bisherigen

Produktionsprogramm zu tun haben (andere Branche, andere Wertschöpfungsstufe) für

völlig andere als die bisher bedienten Kunden. Zum Beispiel Herstellung und Vertrieb von

Waschmaschinen durch die Lufthansa.

7) Wozu dient das Produktlebenszyklus – Konzept, und welche Probleme bestehen bei der

Bestimmung der aktuellen Lebenszyklusphase eines Produktes?

o Bestimmung der richtigen Marketing – Strategien für die einzelnen Produkte des

Produktportfolios

o Rechtzeitige Planung und Durchführung von Produktinnovationen

- Probleme:

o Idealtypischer Verlauf der Umsatzkurve

o In der Realität schwanken die Umsätze um diesen idealtypischen Verlauf

Kurzfristige Umsatzsteigerungen oder –rückgänge können fälschlicherweise

als längerfristiger Trend interpretiert werden

8) Was versteht man unter dem Erfahrungskurveneffekt? Erläutern Sie einen Grund für diesen

Effekt.

Erfahrungskurveneffekt = Mit jeder Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge (=

Ausbringung über den gesamten Lebenszyklus, d.h. seit Produkteinführung) sinken die

preisbereinigten Stückkosten um einen konstanten Prozentsatz, i.d.R. um 20-30%.

Ein Grund: Lerneffekte = Mit zunehmender Ausbringungsmenge steigt die Erfahrung in der

Herstellung eines Produkts

Weniger Fehler

Schnellere Abläufe

9) Kann die Strategie der Kostenführerschaft gleichzeitig von mehreren in einem bestimmten

Markt tätigen Unternehmen verfolgt werden? Begründen Sie Ihre Meinung.

Die Kostenführerschaftstrategie kann erfolgreich nur durch ein Unternehmen verfolgt

werden, da immer nur ein Unternehmen den günstigsten Preis anbieten kann. Wenn sich


KOM 17

zwei Unternehmen gegenseitig unterbieten, kalkuliert sich zumindest ein Unternehmen

irgendwann aus dem Markt.

4) Technologie und Innovationsmanagement / Forschung und

Entwicklung

4.1) Begriffsbestimmungen

Innovation

Entwicklung eines neuen Verfahrens zur Herstellung von Produkten (Verfahrensinnovationen) oder

von neuen Produkten schlechthin (Produktinnovationen) + Umsetzung dieser Ideen in den

wirtschaftlichen Leistungsprozess

Invention

Reine Erfindung

- Innovation= Invention + Umsetzung der Invention

Man kann mit bestehenden Produktionsverfahren u.U. neue Produkte herstellen (z.B.

Bekleidungsindustrie), umgekehrt kann man für bestehende Produkte Verfahrensinnovationen

einführen, um kostengünstiger oder qualitativ besser produzieren zu können. Es kann aber auch sein,

dass eine Produktinnovation gleichzeitig eine Verfahrungsinnovation notwendig macht (z.B.

Halbleiterindustrie)

Forschung

- Herausarbeitung allgemeiner Prinzipien nach wissenschaftlichen Gesichtspunkten

- Forschung ist nicht unmittelbar auf Märkte gerichtet

Entwicklung

Umsetzung im Rahmen der Forschung entwickelter wissenschaftlicher Prinzipien in marktfähige

Produkte.

Ein wichtiger Bestandteil des Entwicklungsprozesses ist die Konstruktion. Denn im Rahmen der

Konstruktion werden 80-90% der späteren Herstell(ungs)kosten eines Produktes festgelegt.

Strukturierung des Konstruktionsprozesses

- Funktionsfindung: Festlegung der Anforderungen an das Produkt im Hinblick auf die

verschiedenen Nutzenarten

- Prinzipienerarbeitung: Suche nach Lösungsansätzen, wie die Anforderungen an das Produkt

erfüllt werden können.

- Gestaltung: Festlegung der äußeren Gestalt und der Anordnung der Komponenten innerhalb

des Produkts, Anfertigung von Entwürfen

- Detaillierung: Erstellung von Stücklisten und Arbeitsgangplänen, Bau von Prototypen

Arten der Konstruktion

- Neukonstruktion

- Anpassungskonstruktion anonymer Markt

- Variantenkonstruktion

- Angebotskonstruktion kundenspezifisch


KOM 18

05.11.09

4.2) Methoden des Innovationsmanagements

Zeit- / Prozessmanagement

--> Simultanes Engineering

Problemstellung: Kürzer werdende Produktlebenszyklen erfordern auch kurze

Entwicklungszeiten von Neuprodukten.

Notwendigkeit der Verkürzung der traditionell langen Entwicklungszeiten

Idee:

o Entflechtung er Tätigkeiten bei der Entwicklung mit dem Ziel der Parallelisierung

möglichst vieler Tätigkeiten

o Bessere Abstimmung zwischen den am Entwicklungsprozess beteiligten Ingenieuren

mit dem Ziel der Vermeidung läufiger Konstruktionsänderungen

Ideenmanagement

Kreativitätstechniken

- Brainstorming: unstrukturierte Ideensammlung in einer möglichst interdisziplinär besetzten

Gruppe ohne Diskriminierung bestimmter Ideen

- Delphi – Methode: Expertenbefragung:

Verschiedene Experten werden unabhängig voneinander um Erarbeitung eines

Lösungsvorschlags für ein bestimmtes Problem gebeten. Nach Auswertung der eingereichten

Vorschläge werden die Experten mit den Ideen der anderen Experten konfrontiert und

bekommen Gelegenheit, ihren Vorschlag zu überarbeiten. Dieses Verfahren kann in

mehreren Schleifen so oft wiederholt werden, bis sich ein homogener Lösungsvorschlag

herauskristallisiert, kann aber auch abgebrochen werden und die beste von mehreren Ideen

mit Hilfe eines Verfahrens zur Ideenbewertung identifiziert werden.


KOM 19

- Bionik: Übertragung von Prinzipien aus der Natur auf technische Probleme (z.B. Krallen einer

Katze Spikes)

- Relevanzbaumanalyse: Schrittweise Zerlegung eines Problems in Teilprobleme und Suche

von Lösungen für diese Teilprobleme statt für das Gesamtproblem

- Morphologischer Kasten: Zerlegung eines Problemkreises in seine Elemente (eine

Hierarchieebene), Identifizierung verschiedener Lösungsalternativen für jedes Element und

Kombination dieser möglichen Lösungen zu einer Gesamtleistung.

Bsp. Produktion eines Krimis:

Elemente / Parameter Mögliche Ausprägungen der Parameter

Titelfigur Inspektor Frauenarzt Filmstar Gangster

Handlungsort Schloß Großstadt Dorf Altersheim

Mörder Gärtner Frauenarzt Polizist Erbe

Opfer Oma Millionär Fabrikant Politiker

- Auswahl der vielversprechendsten Idee mit Hilfe eines Verfahrens zur Ideenbewertung.

Bewertung von Innovationsalternativen

Verfahren der Ideenbewertung

2 Arten von Kriterien:

- Monetäre / quantitative Kriterien

o Kosten der Realisierung einer Idee

o Verfahren der Investitionsrechnung

- Nicht-monetäre / qualitative Kriterien

o Nutzen der Idee bei der Zielgruppe

o Nutzwertanalyse

Kriterien Gewicht Alternativen Gewichtete Nutzenwerte / Teilnutzwerte

I II I II

Spannung Spaß Erotik

60% 10% 30%

2 4 6

1 3 4

1,2 0,4 1,8

0,6 0,3 1,2

Summe 100% 3,4 2,1

Alternativen bewertet mit Schulnoten 1-6 kleinste Summe

Vorgehensweise der Nutzwertanalyse:

Aufstellung des Erfüllungsgrads der Kriterien durch die zur Auswahl

stehenden Alternativen mit Hilfe von Punktwerten (z.B. 0-10) oder

Schulnoten (1-6)

Multiplikation der Punktwerte bzw. Schulnoten mit den Gewichten

Teilnutzwerte

Verknüpfung der Teilnutzwerte zum Gesamtnutzwert

additiv

multiplikativ


KOM 20

Vorteil der multiplikativen Verknüpfung bei Bewertung mit

Punktwerten einschließlich 0:

Alternativen, die ein Kriterium gar nicht erfüllen (Punktwert = 0 bei

einem Kriterium), erhalten automatisch einen Gesamtwert von 0.

Es kann nicht passieren, dass die Nichterfüllung eines Kriteriums

durch eine gute Erfüllung anderer überkompensiert wird

Methoden zur Erreichung der Marktfähigkeit von Produktideen

- Wertanalyse: Standardisiertes, nach DIN 69910 normiertes Verfahren zur Verbesserung der

Kosten – Nutzen – Relation von Produkten, Ansatzpunkt: Funktion eines Produkts und deren

Nutzen für die Kunden, Überprüfung der Zweckmäßigkeit von Funktionen mit dem Ziel der

Eliminierung überflüssiger Funktionen und der Begrenzung unwichtiger Funktionen zwecks

Kostensenkung und damit Verbesserung des Kosten – Nutzen – Verhältnisses

- Target Costing: Ermittlung der Kosten, die ein Produkt verursachen darf, wenn es marktfähig

sein soll, aus den Gegebenheiten des Marktes

o Out of Competitor: Ableitung der erlaubten Kosten für ein Produkt aus dem

Marktpreis vergleichbarer Konkurrenzprodukte abzüglich der angestrebten

Gewinnmarge; Schätzung der Kosten der einzelnen Komponenten durch Zerlegung

des Konkurrenzproduktes

Voraussetzung: Existenz vergleichbarer Konkurrenzprodukte

Nachteile:

nicht anwendbar für Pioniere

man kann die Konkurrenz nicht überholen, sondern allenfalls

einholen

o Out of Market / Market into Company (Reinform des Target Costing):

Ausgangspunkt = Marktforschung: Ermittlung der Zahlungsbereitschaft für ein

geplantes Produkt sowie der Wertschätzung der verschiedenen Funktionen eines

Produktes aus Kundensicht; Ermittlung der erlaubten Kosten für die einzelnen

Komponenten, durch Herstellung eines Zusammenhangs zwischen den

Komponenten und den Funktionen, die die einzelnen Komponenten erfüllen

o Allgemeine Vorgehensweise des Target Costing unabhängig von den beiden

Varianten:

1. Schritt: Zielkostenermittlung

Marktpreis bzw. Zahlungsbereitschaft (Target Price)

./. angestrebter Gewinn

= Erlaubte Kosten (allowable Costs)

Standardkosten (Drifting Costs) = für die Produktion des geplanten Produkts

zu erwartenden Kosten

./. Erlaubte Kosten

Zielkostenlücke (Target Gap)

Ziel: Schließung der Zielkostenlücke

1) Möglichkeiten:

- Vollständige Schließung: Target Costs = Allowable Costs

Zielkosten = Erlaubte Kosten


KOM 21

- Teilweise Schließung: Drifting Costs > Target Costs > Allowable Costs

Standardkosten > Zielkosten > Erlaubte Kosten

2. Schritt: Zielkostenspaltung

Aufspaltung der Zielkosten auf die Produktkomponenten und

Vergleich mit den Standardkosten pro Komponente idealerweise

unter Berücksichtigung des Beitrags der einzelnen Komponenten

zum Kundennutzen

3. Schritt: Zielkostenerreichung

Methoden zur Erreichung der im 2. Schritt ermittelten Zielkosten pro

Komponente, z.B. Wertanalyse

Methoden zum Schutz von Investitionen

- Patent: neue wissenschaftliche Erkenntnis, neues wissenschaftliche Prinzip, Schutz für bis zu

20 Jahre

- Gebrauchsmuster: neue Verwendung für ein bereits bekanntes wissenschaftliches Prinzip,

Schutz für bis zu 10 Jahre

- Geschmacksmuster: Schutz ästhetischer Aspekte, Schutz für bis zu 25 Jahre

Methoden der Standardisierung

- Typisierung: Unternehmensbezogene Klassifizierung von Produkten und Teilen zu

bestimmten Typen (unternehmensbezogene Standardisierung) „Plattform – Strategie“

- Modularisierung: Realisierung eines Baukastensystems, dh. aus verschiedenen typisierten

Teilen lassen sich verschiedene Arten von Produkten herstellen

- Normung: Unternehmensübergreifende Standardisierung, Nutzung nationaler oder

internationaler Normen

o Inputseitig: Konstruktion eines Produktes so, dass Normteile anstelle von

Spezialteilen verbaut werden können

o Outputseitig: Konstruktion eines Produkts so, dass es nationalen und internationalen

Normen entspricht und somit einen großen Abnehmerkreis findet

4.3) Wiederholungsfragen Antworten aus der Vorlesung vom 12.11.2009.

10) Grenzen Sie die Begriffe Forschung und Entwicklung von einander ab.

Forschung = wissenschaftliche Suche nach neuen Lösungsprinzipien für bestimmte

Probleme unabhängig von der marktlichen Umsetzbarkeit der Forschungsergebnisse

Entwicklung = Umsetzung wissenschaftlicher Erkenntnisse / der Forschungsergebnisse in

marktfähige Produkte oder im eigenen Unternehmen anwendbare (Produktions-)

Verfahren

11) Welche Grundidee verfolgt das Simultanes Engineering?

Verkürzung der Entwicklungszeit von Neuprodukten durch Strukturierung und möglichst

weitgehende Parallelentwicklung von Tätigkeiten sowie die möglichst frühzeitige

Beteiligung aller für die Neuproduktentwicklung benötigter Mitarbeiter

12) Erläutern Sie eine Kreativtechnik ihrer Wahl.

Delphi-Methode: Verschiedene Experten werden zu einem Problem nach ihrer Meinung

bzw. hier nach der ihrer Meinung nach besten Lösungsmöglichkeit für das Problem

befragt. Die von den Experten unterbreiteten Vorschläge werden ausgewertet und den


KOM 22

Experten zur Kenntnis gebracht. Die Experten haben dann Gelegenheit zur

Stellungnahme und ggf. Überarbeitung ihres ursprünglichen Vorschlags. Diese

Stellungnahmen werden dann wieder ausgewertet, und die Ergebnisse können im

Anschluss den Experten wieder zur Verfügung gestellt werden, d.h. das Verfahren wird

solange wiederholt, bis sich eine einhellige Meinung herauskristallisiert hat. Das

Verfahren kann aber auch abgebrochen werden, und man wählt von den identifizierten

Expertenvorschlägen den vielversprechendsten aus.

13) Welcher Vorteil bietet die multiplikative Verknüpfung der Teilnutzwerte im Rahmen der

Nutzwertanalyse?

Bei der Kriterienbewertung mit Punkten erhält eine Alternative, die ein Kriterium nicht

erfüllt und daher bei diesem Kriterium 0 Punkte bekommen hat, bei der multiplikativen

Verknüpfung der Teilnutzwerte automatisch auch einen Gesamtnutzwert von Null,

o Die Nichterfüllung einens Kriteriums kann nicht durch eine gute Erfüllung anderer

Kriterien ausgelichen werden.

o Es wird sichergestellt, dass alle Kriterien zumindest zu einem Mindestmaß erfüllt sind

14) Unterscheiden Sie die Verfahren Market into Company und Out of Competitor beim

Target Costing.

Market into Company: Ausgangspunkt = Marktforschung: Ermittlung der

Zahlungsbereitschaft für ein Produkt und der Wertschätzung verschiedener Funktionen

eines Produkts

Out of Competiter: Ausgangspunkt = Konkurrenzprodukt hinsichtlich Preis, Aufbau und

Funktionalität

15) Unterscheiden Sie das Patent vom Gebrauchsmuster.

Patent: neue wissenschaftliche Erkenntnis, neues wissenschaftliche Prinzip, Schutz für

bis zu 20 Jahre

Gebrauchsmuster: neue Verwendung für ein bereits bekanntes wissenschaftliches

Prinzip, Schutz für bis zu 10 Jahre

5) Qualitätsmanagement

5.1) Begriff und Zielsetzung

Bedeutungen von Qualität

- Erfüllungen der Kundenanforderungen an ein Produkt

- Zuverlässigkeit der Erfüllung der Funktionen eines Produkts bzw. Ausfallwahrscheinlichkeit

Arten von Qualität

- Ergebnisqualität: Güte des Prozessergebnisses

- Prozessqualität: Güte des Prozesses selbst (Fehlerhaftigkeit)

- Strukturqualität: Güte der Infrastruktur in der sich die Prozesse abspielen (technischer

Zustand der Maschinen, Qualifikation der Mitarbeiter)

Während die Ergebnisqualität materieller Punkte über entsprechende Prüfverfahren recht gut

festgestellt und mit Hilfe von Ausschussquoten gut gemessen werden kann, ist die Festellung und

Messung der Ergebnisqualität bei Dienstleistungen deutlich schwieriger. Daher konzentriert man sich

in diesen Fällen auf die Prozess- und Strukturqualität und nimmt an, dass sich eine hohe Prozess- und

Strukturqualität positiv auf die Ergebnisqualität auswirkt.


KOM 23

Qualität ist ein relativer Begriff. Zur Beurteilung der Qualität eines Produkts, eines Prozesses oder

einer Infrastruktur braucht man einen Maßstab. Einen solchen Maßstab versucht man häufig mit

Normen zu legen.

Qualität = Konformität mit Normen

DIN5550: „Qualität ist die Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und

vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“

Qualitätsnormen

- CE – Siegel der Europäischen Union

- ISO 9000 ff.

- VDA 6.1 (Automobilindustrie)

- Öko – Tex – Standard 100 (Textilindustrie)

Problem: Zertifizierungen mit dem CE –Siegel oder nach ISO 9000 ff. stellen eigentlich nur auf die

Prozess- und Strukturqualität ab. Eine Aussage über die Ergebnisqualität ist damit nicht unmittelbar

möglich.

Zielsetzung eines Qualitätsmanagement

Erreichung einer Null – Fehler – Qualität

(Total Quality Management)

Erkennung von Fehlern so früh wie möglich im Herstellungsprozess

Hintergrund: steigende Kosten der Fehlerbehebung, je später ein Fehler erkannt wird


KOM 24

Das kann so weit gehen, dass nicht erst am Ende des Produktionsprozesses eine Qualitätskontrolle

des fertigen Produkts erfolgt, sondern dass jeder Mitarbeiter das Band anhalten kann, wenn er einen

Fehler entdeckt und der Produktionsprozess erst fortgesetzt wird, wenn der Fehler behoben ist.

Methoden des Qualitätsmanagements

- Kaizen

- Six Sigma

- Ursache – Wirkung- Diagramm

- Pareto – Charts

- FMEA – Methode

- Verfahren der Statistischen Prozesskontrolle

- …

12.11.2009

5.2) Methoden des Qualitätsmanagent

Kaizen

- Kontinuierliche Verbesserung

- Sensibilisierung der Mitarbeiter für die positive Wirkung kleiner Verbesserungsschritte und

Ermunterung zur Unterbreitung von Verbesserungsvorschlägen, auch wenn sie nur marginal

erscheinen

- Keine Verbesserung „auf einen Schlag“, sondern in kleinen, dafür aber kontinuierlichen

Schritten

- Unterstützung durch ein ausgeprägtes betrieblichen Vorschlagswesen


KOM 25

Six Sigma

- Strenges methodisches Vorgehen in fünf Schritten:

1. Schritt: „Define“:

Auswahl des zu untersuchenden und zu verbessernden

Problembereich nach den Kriterien „Bedeutung für den

Geschäftserfolg“, „Umsetzbarkeit“ und „organisatorische Wirkung“

Zusammenstellung des Projektteams

Benennung eines Projektleiters

2. Schritt: „Measure“

Festlegung der Variablen, die gemessen werden sollen, der Messverfahren,

der Messvorrichtungen, der Häufigkeit der Messungen

Operationalisierung | Messbarmachung der tatsächlichen und der

angestrebten Qualität der Untersuchungsobjekte

3. Schritt: „Analyse“

Durchführung der Messungen

Analyse der Messergebnisse nach statistischen Verfahren (z.B.

Korrelationsanalyse)

4. Schritt: „Improve“

Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen zur Erhöhung der

Qualität der Untersuchungsobjekte

Identifizierung möglicher Verbesserungsmaßnahmen mit Hilfe von

Kreativitätstechniken

5. Schritt: „Control“

Sicherung des dauerhaften Erfolgs des Six – Sigma – Projekts durch

laufende statische Überprüfung der Verbesserungsmaßnahmen

Bei Bedarf Anstoß eines neuen Six – Sigma – Projekts


KOM 26

Ursachen – Wirkungs – Diagramm (Fischgräten – Diagramm)

Systematisch Suche nach den Ursachen eines Problems durch schrittweise Zerlegung des Problems in

Ursachen und Wirkungen

ABC - Fehler – Analyse / Pareto – Diagramm

Untersuchung von wichtigen und unwichtigen Fehlern

Konzentrationskurve


KOM 27

FMEA – Methode

- FMEA = Failure Mode and Effects Analysis

(Fehler – Möglichkeits- und Einfluss Analyse

- Ziel: Antizipation möglicher Fehler und deren Vermeidung vor ihrer Entstehung

- Arten der FMEA:

o System – FMEA: Vermeidung von Fehlern durch eine entsprechende

Systemgestaltung durch Analyse der Pflichtenhefte

z.B. Konstruktion eines Schneidegerätes so, dass man es nur mit zwei Händen

bedienen kann

o Konstruktions – FMEA: Konstruktion eines Systems so, dass Ausfälle einzelner Teile

oder Baugruppen die Funktionsfähigkeit möglichst wenig beeinträchtigen

z.B. Ausstattung eines Overhead – Projektors mit zwei Glühbirnen

o Prozess – FMEA: Konstruktion eines Systems so, dass Fehler im Fertigungsprozess

vermieden werden

z.B. asymmetrische Anordnung von Bohrlöchern, so dass eine Abdeckplatte nur auf

eine einzige Art und Weise montiert werden kann

5.3) Verständnisfragen 16) Warum ist es unter Kostengesichtspunkten sinnvoll, Qualitätsmängel so früh wie möglich zu

entdecken und zu beseitigen?

17) Was versteht man unter Kaizen?

18) Welche Anforderungen muss ein Untersuchungsobjekt erfüllen, damit es sinnvoll einem Six –

Sigma – Prozess unterzogen werden kann?

19) Erläutern Sie das Konzept des Ursachen – Wirkungs – Diagramms.

20) Unterscheiden Sie die Arten der FMEA – Methode anhand eines Beispiels

6) Gestaltung der Fertigungstiefe eines Unternehmens

6.1) Grundlage und Überblick

Fragestellung:

Wie hoch soll die Wertschöpfung im eigenen Unternehmen sein, und in welchem Ausmaß soll auf die

Wertschöpfung von Zulieferern zurückgegriffen werden?

Make – or – buy – Entscheidungen

Outsourcing – Entscheidungen

Fertigungstiefe

- Maß dafür, inwieweit die für die Erstellung eines Produkts notwendigen Leistungen im

eigenen Unternehmen erbracht oder von Zulieferern zugekauft werden

- Berechnung: 𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧 −𝐴𝑢𝑓𝑤𝑎𝑛𝑑 𝑓ü𝑟 𝑏𝑒𝑧𝑜𝑔𝑒𝑛𝑒 𝐿𝑒𝑖𝑠𝑡𝑢𝑛𝑔𝑒𝑛

𝑈𝑚𝑠𝑎𝑡𝑧

- Eine Fertigungstiefe von 100% bedeutet, dass alle Leistungen vom Rohstoffabbau bis zum

verkaufsfähigen Produkt einschließlich fertigungsunterstützender Leistungen von einem

Unternehmen erbracht werden

- Eine Fertigungstiefe von 0% bedeutet, dass eingekaufte Produkte unverändert

weiterverkauft werden (Handel)


KOM 28

- In der Praxis der produzierenden Industrie liegt die Fertigungstiefe meist zwischen 30 und

80%

Arten des Fremdbezugs

- Nach dem Outsourcing – Objekt:

o Fremdbezug von Produktkomponenten

o Fremdbezug von Dienstleistungen

- Nach dem Ort der Leistungserstellung:

o Onshoring: Verlagerung der Leistungserstellung auf einen im Inland oder

benachbarten Ausland ansässigen Anbieter (z.B. deutscher oder österreichischer

Anbieter)

o Nearshoring: Verlagerung der Leistungserstellung auf einem Anbieter, der im nicht –

benachbarten Ausland, aber auf demselben Kontinent ansässig ist (z.B. nach Ost-

oder Südeuropa)

o Offshoring: Verlagerung der Leistungserstellung auf einen Anbieter, der auf einem

anderen Kontinent ansässig ist (z.B. nach Asien oder Süd – Amerika)

- Nach der wirtschaftlichen und rechtlichen Abhängigkeit zwischen Leistungserbringer und

Leistungsempfänger:

o Auslagerung: Verlagerung der Leistungserstellung auf einen rechtlich und

wirtschaftlich selbstständigen Anbieter

o Ausgliederung: Verlagerung der Leistungserstellung auf ein rechtlich selbstständiges,

wirtschaftlich jedoch mit dem eigenen Unternehmen verflochtenen Anbieter

6.2) Argumente für und gegen den Fremdbezug (Es wurde eine Folie mit Pro und Contra aufgelegt, die leider erst in der kommenden Woche ins

Internet gestellt wird; „Tabelle 23,3: Beispiel einer Argumentenbilanz für das Outsourcing von

Logistikdienstleistungen“)

6.3) Methoden zur Unterstützung von Fremdbezugs –Entscheidungen

Unterscheidung zwischen monetären und nicht – monetären Kriterien

- Monetäre Kriterien:

o Investitionsrechnungen

o Prozesskostenrechnung (insbesondere bei Dienstleistungen)

- Nicht – monetäre Kriterien:

o Nutzwertanalyse (Nachteil: Scheingenauigkeit)

o Checklisten (Nachteil: fehlendes Gesamturteil, fehlende Gewichtung der Kriterien)

o Argumentenbilanz (Nachteile wie bei der Checkliste)

Diese Verfahren kommen dann zur Anwendung, wenn man schon ein konkretes Fremdbezugs –

Objekt ausgewählt hat.

Zur Auswahl potentieller Fremdbezugsobjekte kommen folgende Verfahren in Frage.

- Stärken – Schwächen – Analyse

- Portfolio – Technik

6.4) Erfolgsfaktoren des Fremdbezugs Wovon hängt der Erfolg einer Fremdbezugsentscheidung ab?

( „Abbildung 23,4: Erfolgsfaktoren bei Outsourcing - Prozessen“)


KOM 29

6.5) Wiederholungsfragen 21) Unterscheiden Sie Offshorung, Nearshoring und Onshoring.

22) Erläutern Sie einen Vorteil und einen damit zusammenhängenden Nachteil des Fremdbezugs.

23) Welche Methoden lassen sich zur Beurteilung nicht – monetärer Kriterien bei einer

Fremdbezugsentscheidung anwenden? Erläutern Sie eine Methode Ihrer Wahl.

24) Erläutern Sie eine Methode zur Identifikation outsourcingfähiger Leistungen.

25) Erläutern Sie einen Erfoglsfaktor des Fremdbezugs.

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