News-Service 5|13September 2013

Licence to operate behalten, Zukunftschancen nutzen

Ein Schutzengel für Herrn Kaiser und Kollegen

Versicherungen – eine Vereinbarung auf gegenseitigem Misstrauen?

Versichern heißt verstehen – das verspricht die

Werbung. Was aber, wenn die meisten Kunden

heute ihre Versicherungspolicen nicht durch-

schauen und wenn auch die Versicherungs-

unternehmen die Kunden von heute nicht mehr

verstehen? Was tun, wenn Krankenversicherun-

gen durch eine „Bürgerversicherung“ plötzlich

ihre Licence to operate verlieren oder die Lebens-

versicherungen durch die Zinskrise am Kapital-

markt ihre Attraktivität?

Dann kann es nicht reichen, sich einzuigeln oder

abzuschotten. Vielmehr ist ein kontinuierlicher

Abgleich mit allen Stakeholdern erforderlich:

Neben die Kommunikation über klassische Me-

dien tritt das Gespräch mit den Stakeholdern

auch auf einer anderen, unmittelbareren Ebene.

Wir von JP | KOM sehen zukünftig bei Versiche-

rungen einen offeneren, transparenteren Dia-

log im eigenen Haus und nach außen hin, auch

über die sozialen Medien. Mit einem ganz neu-

en Führungsstil und weniger zynischen, son-

dern ehrlich motivierten Mitarbeitern.

Klar ist: Einiges muss sich ändern, damit Versi-

chern in Zukunft wirklich „verstehen“ heißt. Als

allererstes sind die Versicherungen selbst ge-

fragt: Veränderung und Veränderungskommu-

nikation lautet für sie die Devise. Manche von

ihnen dürften nicht weniger versuchen, als sich

selbst und ihre Kommunikation neu zu erfinden.

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Versichern heißt Verändern

Legende:

News-ServiceSeptember 2013

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Licence to operate behalten, Zukunftschancen nutzen

Ein Schutzengel für Herrn Kaiser und Kollegenvon Andreas Voßunter Mitwirkung von Anne Tessmer

Was Banken, Energieversorger und Arzneimittelhersteller in den vergangenen Jahren durchgemacht haben, hat mittlerweile auch die Versicherungen erreicht: Krisen erschüttern die Branche, die Unternehmen verlieren an Reputation und Glaubwürdigkeit, der Gesetzgeber zieht die Zügel an und gibt neue Spielregeln vor. Die zunehmende Digitalisierung schlägt auf die Märkte durch. Wer sich ab-schottet, verliert Sichtbarkeit und Einfluss. Interne wie externe Kommunikation werden in so einer Situation zu echten Erfolgsfaktoren, wenn sie richtig ein-gesetzt werden. Eine Bestandsaufnahme und Herleitung der kommunikativen Handlungsbedarfe.

Die Kommunikationsthemen der VersichererVertrauensverlust – eine Branche im Visier der ÖffentlichkeitRegulierung – Spielball der Politik oder Spielgestalter?Wettbewerbsdruck – die Macht der Großen, die Ohnmacht der KleinenDigitalisierung – neuartige Kostentransparenz, neue ChancenDemografie – das Langlebigkeitsrisiko und seine Folgen

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Vertrauensverlust – eine Branche im Visier der Öffentlichkeit

Versicherungen sind komplexe Produkte, die

jeder benötigt, aber längst nicht jeder ver-

steht. Deshalb ist das Vertrauensverhältnis

zwischen Anbieter und Kunde so wichtig:

Man will nicht übers Ohr gehauen werden.

Die (Sex-)Skandale der vergangenen Jahre

rückten die Versicherungswirtschaft ins öffent-

liche Interesse. Plötzlich wurde das Provisions-

system ebenso hinterfragt wie die Leistungser-

bringung im Schadensfall. TV-Formate wie

Monitor oder Frontal 21 bedienen wiederholt

das „David gegen Goliath“-Schema und tun

ihr übriges für einen Verfall der Glaubwürdig-

keit der Versicherer.

Kommunikationsbedarf

Vertrauen aufzubauen ist eine Branchenaufga-

be, die jeder Versicherer auch selbst erfüllen

muss. Es geht um das Verhalten der Versicherer

und die eigenen oder indirekten Erfahrungen

der Kunden damit.

Lösungsansatz

Vertrauen lässt sich nicht durch Werbekampag-

nen herstellen. Der erneuerte Verhaltenskodex

des Verbands der Deutschen Versicherer kann

ein Schritt in die richtige Richtung sein. Jeder

Versicherer wird sich allerdings in den nächsten

Monaten fragen lassen müssen, was konkret

getan wird, um den Kodex intern umzusetzen,

und wie weit das Unternehmen bei der Umset-

zung bereits ist. Erfolgreiche Kommunikatoren

wirken daran mit, Verhalten zu verändern. Viel-

versprechend ist hier zum Beispiel „Experiencial

Learning“ an der Schnittstelle von Kommunika-

tion und Human Resources.

Regulierung – Spielball der Politik oder Spielgestalter?

Viele Politiker machen sich intensiv Gedanken

dazu, wie die Versicherungswelt von Morgen

aussehen kann. Ob Honorarberatung oder

Bürgerversicherung: Geschäfts- und Versiche-

rungsmodelle stehen auf dem Spiel.

Kommunikationsbedarf

Versicherer müssen sich in der kommunikativen

Arena so positionieren und bewegen, dass der

Nutzen ihrer Leistungen auch gesamtgesell-

schaftlich deutlich wird.

Lösungsansatz

Im ersten Schritt bringt ein detailliertes Stake-

holder-Mapping ans Licht, wer für den Versiche-

rer wichtig ist, wer welche Meinung vertritt und

wie die Beteiligten zusammenwirken. Bevor Ko-

alitionen geschmiedet und gemeinsame Pro-

gramme aufgesetzt werden, muss die Story ent-

wickelt werden: Mit dieser „Erzählung“ bezieht

ein Unternehmen Stellung, pointiert und in ver-

ständlicher Sprache. Ohne Marketingfloskeln.

Nur damit kann ein Versicherer auf der öffentli-

chen Bühne mutig auftreten – hier geht es nicht

um Kungeleien im Hinterzimmer.

News-ServiceSeptember 2013

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Wettbewerbsdruck 1: die Macht der Großen

Versicherungskonzerne wie Ergo und Generali

vereinen mittlerweile unzählige namhafte Versi-

cherungsgesellschaften unter einem Dach. Sie

haben sich damit eine große Marktmacht ver-

schafft, aber auch eine immense Komplexität ins

Haus geholt. Je besser die Konzerne Synergien

nutzen, desto mehr Preisdruck können sie aus-

üben. Wobei es schon ein Statement ist, wenn die

Konzerne bei steigenden Schaden-Kosten-Quo-

ten die Beitragsspirale nicht nach oben mitgehen.

Kommunikationsbedarf

Viele Versicherer haben Mitarbeiter, die nach

mehreren Übernahmen und Strategie-

schwenks innerlich gekündigt haben. Sie gilt

es wieder zu mobilisieren – sonst greift allge-

mein Zynismus um sich.

Lösungsansatz

Unternehmen sind keine Fabriken und Men-

schen sind keine Maschinen. Wer Mitarbeiter

verändern will, muss deshalb auch auf Kontinui-

tät setzen und kommunizieren, was bleibt, weil

es gut ist. Die Ressourcen für Veränderungen

liegen in der Vergangenheit begründet – inso-

fern muss jedes Unternehmen Veränderungs-

projekte in größere Frames einbetten, will es die

Mitarbeiter noch erreichen. Veränderungskom-

munikation muss Mitarbeiter für aktuelle The-

men öffnen und ihre Handlungsautonomie be-

rücksichtigen bzw. stärken.

Wettbewerbsdruck 2: die Ohnmacht der Kleinen

Die kleinen Anbieter müssen sich mit den neuen

Marktgegebenheiten arrangieren – und auf

Nischenmärkte oder ihre ureigene Stärke set-

zen: die regionale Nähe.

Kommunikationsbedarf

Kleinere Versicherungsgesellschaften müssen

die Aufmerksamkeitsschwelle im Markt über-

winden, um marktrelevant zu bleiben.

Lösungsansatz Soll extern die Aufmerksamkeitsschwelle über-

wunden werden, können sich kleinere Versiche-

rer das „David gegen Goliath“-Schema selbst

zunutze machen: Konsequente Personalisierung

der Kommunikation, Abgrenzung vom Groß-

konzern, Verankerung in der Region, Authenti-

zität und Transparenz.

Digitalisierung – neuartige Kostentransparenz, neue Chancen

Schon 2010 konnte sich jeder zweite Deutsche

dafür erwärmen, Versicherungen auch online ab-

zuschließen (Quelle: Accenture). Für die deutsche

Aldi-Mentalität ist die hohe Kostentransparenz

einfach verlockend. Versicherungen sind in der

Wahrnehmung schnell reduziert auf den Monats-

beitrag und die potenzielle Leistungshöhe.

In Sachen Digitalisierung, Online-Vertrieb und

Web 2.0 hinken die Versicherungsunternehmen

trotzdem stark hinterher. Den von der FH Köln

entwickelten „Social Media-Reifegrad“ erreicht

kein deutsches Versicherungsunternehmen.

Kommunikationsbedarf

Alle Onlineaktivitäten müssen vernünftig or-

chestriert werden – Vertrieb, Marketing, Emplo-

yer Branding und Kommunikation. Da die Gren-

zen zwischen Innen- und Außenwelt ohnehin

aufbrechen, müssen die Mitarbeiter möglichst

schnell an die Chancen des Social Web heran-

geführt werden. Vor allem Führungskräfte müs-

sen Berührungsängste abbauen.

Lösungsansatz

Mehr Kanäle, mehr Meinung, mehr Personali-

sierung, mehr Interaktion und eine schnellere

Taktung – es gibt keinen Zauberstab, der die

heute erforderliche Kommunikation im Hand-

streich installieren kann. Hier ist die strategische

Planung und kluge Implementierung aller On-

line-Aktivitäten gefragt. Wenn die Web 2.0

Governance mit den richtigen Beteiligten entwi-

ckelt wird, ist dies ein wichtiger erster Schritt.

Nach der stufenweisen Einbindung weiterer

Mitarbeiter ist aber auch klar: Die Unterneh-

menskommunikation bleibt in der Pflicht, Inhal-

te intern wie extern aufzubereiten, anzumode-

rieren und zu begleiten. Content ist und bleibt

King – auch in den neuen Medien. Zusätzlich

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werden die Kommunikatoren zu Wächtern des

Kommunikationsstils, denn mehr als bisher

macht der Ton die Musik. Und zwar möglichst

persönlich, direkt und offen.

Demografie – das Langlebigkeitsrisiko und seine Folgen

Die Deutschen werden immer älter. Das ist schön.

Aber das ist auch eine Gefahr für die Berechnun-

gen der Versicherer: Wer 20 Jahre in eine private

Rentenversicherung eingezahlt hat, sollte da-

nach bitte nicht noch 30 Jahre leben – das ren-

tiert sich nicht. Die Allianz stellt das Modell der

kapitalgebundenen Lebensversicherungen des-

halb offen infrage (Quelle: Versicherungsbote).

Kommunikationsbedarf

Mit Vokabeln wir „Langlebigkeitsrisiko“ und

„Sterbetafeln“ verbessern Versicherer nicht gera-

de ihre öffentliche Wahrnehmung. Trotzdem

muss es gelingen, die finanzmathematischen

Erkenntnisse in die breite Diskussion einzubrin-

gen – und neue Lösungen zu entwickeln.

Lösungsansatz

Die Komplexität eines Themas steht schon per

definitionem einer leichten Verständlichkeit im

Weg. Social Forecasting und Prediction Markets

können Instrumente sein, über die zuerst Mitar-

beiter und später auch Externe in die Denk-

modelle für die Produktenwicklung einbezogen

werden. Den Markt verstehen, das läuft zukünf-

tig nicht mehr nur über Marktforschung, son-

dern über fortlaufende Interaktionen und Dia-

log kreuz und quer durch das Unternehmen

sowie darüber hinaus.

Fazit

Bildlich gesprochen gilt: Versicherer befinden

sich in rauer See, aber sie haben das Steuer noch

selbst in der Hand. Mit den Kommunikations-

mustern von gestern werden sie die neuen Ziele

nicht erreichen, ebenso wenig die eigenen Mit-

arbeiter oder die Digital Natives. Die Unterneh-

men müssen sich substanziell um Erneuerung

bemühen – und kommen dabei um professio-

nelle Kommunikation nicht herum.

ANDreAs Voss

Geschäftsführer

JP|KOM

ANNe Tessmer

Seniorberaterin

JP|KOM

Best Practices: DigitalisierungErgo VersicherungDie „Mehr Verstehen“-App stellt die Produkte

von Ergo vor – locker aufbereitet mit Animatio-

nen, Bewegtbild und kurzen Texten.

Sparkassen Versicherung SachsenDer Facebook-Auftritt hat über 2.600 Fans. Er-

folgsfaktoren sind: das web-weite durchgehen-

de Corporate Design, eine kurze Reaktionszeit

und hohe Transparenz.

WGV Himmelblau (WGV Versicherungen)

„Verrückt, wie einfach Versicherung geht!” Die

Website des Online-Versicherers WVG Himmel-

blau überzeugt durch Übersichtlichkeit und Be-

nutzerfreundlichkeit.

Versicherungsbüro der Allianz in Münster/HiltrupOb konkrete Versicherungstipps, Verlosungen

oder eine Einladung zum Kaffeetrinken: Das Ver-

sicherungsbüro der Allianz in Münster/Hiltrup

zeigt auf Facebook, wie man mit Content punk-

ten kann.

Quelle: Ergo

Quelle: Gogolok

Quelle: Gogolok

Quelle: Gogolok

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Herr Pfuhler, haben Versicherungen ein

Akzeptanzproblem bei Verbrauchern?

Versicherungsgesellschaften befinden sich in

einer Glaubwürdigkeitskrise. Die meisten von

ihnen erscheinen Verbrauchern als gesichts-

lose Organisationen ohne klare Prinzipien. Das

Resultat ist, dass Versicherungsnehmer regel-

mäßig nur noch von „der Versicherung“ spre-

chen. Egal, ob sie positive oder negative Erfah-

rungen gemacht haben. Zurück bleiben viele

illoyale, eher gleichgültige Versicherte. Gegen-

seitiges Misstrauen ist somit die Regel und

nicht die Ausnahme.

Droht Versicherern ein weiterer Preisver-

fall für ihre Leistungen?

Die Gefahr besteht! Den Versicherten ist es

weitgehend egal geworden, wo sie versichert

sind. Hauptsache günstig ist die Devise. Wie

bei Aldi oder Lidl. Solange die Versicherten

nicht wissen, wieso sie für eine bestimmte Ver-

sicherung „mehr“ bezahlen sollten, bestimmt

der Preis den Abschluss. Dabei ist durchaus

Raum für das Premiumpreissegment gegeben.

Der Großteil der Versicherten wünscht sich

eine Beziehung zur Versicherung, die mehr ist

als ein Geschäft. Und die Basis dazu wäre

durchaus gegeben, denn kaum jemand kennt

mehr von persönlichen Lebensumständen ihrer

Kunden als Versicherungen.

Was müssen Versicherungen anders

machen?

Versicherer brauchen Bilder, um emotionale

Kundenbeziehungen zu schaffen. Das Image

nur kurz aufzupolieren wäre zu kurz gedacht.

Dazu müssen sich Versicherungen in erster Li-

nie besser positionieren und vor allem ihrer

Versprechen im Schadenfall auch einlösen.

Denken Sie an „die gelben Engel“ als Bild für

den ADAC. Versicherungen benötigen ein at-

traktives Leitbild – ein gelebtes Bild, das alle

Mitarbeiter und Kunden einschließt. Versicher-

ten wird so eine klare Zuordnung und Bindung

geboten. Der Vertrieb erhält Leitlinien für seine

Arbeit, während die übrigen Mitarbeiter dauer-

haft motiviert und reaktiviert werden. Mehr-

wert schaffen statt Preise senken lautet die

Aufgabe.

3 Fragen an Rainer Pfuhler, Rheingold Salon

„Versicherungen brauchen wieder ein Gesicht”

Versicherungen – eine Vereinbarung auf gegenseitigem Misstrauen?

Versicherungen erscheinen gesichtslos.

„Die Versicherungen sind doch alle gleich.”

Versicherungen – eine Vereinbarung auf gegenseitigem Misstrauen?

rAiNer PfuHLer

Seit 2008 arbeitet Rainer

Pfuhler bei Rheingold und seit

2011 im Rheingold Salon.

Davor war er als Pressespre-

cher bei HSBC Trinkaus tätig.

Rheingold Salon kombiniert tiefenpsychologische

Expertise aus Moderation, Projekt- und Prozess-

begleitung, Research und Marketing – und

positioniert sich dabei „zwischen“ den klassischen

Angeboten aus Unternehmensberatung und

Marktforschung.

von Prof. Dr. Barbara Brandstetter

Zahlreiche Unternehmen, Versicherungsgesellschaften und Kreditinstitute publizieren Verbrauchernewsletter. Journalisten nutzen diese Informationen auf vielfache Weise. Zum einen, um Themenideen zu generieren. Zum anderen, um Zitate von Experten für eigene Texte zu entnehmen. Sofern der Verbraucher-text der Versicherungsgesellschaft besonders gelungen ist, übernehmen einige Medien Text und Tabellen gleich komplett.

Rückbesinnung auf echte (Nachrichten-)Werte

Themen setzen im Wirtschafts-, Finanz- und Verbraucherjournalismus

Weniger Zeit und Wissen in Redaktionen

Die Arbeit in den Redaktionen hat sich in den

vergangenen Jahren verdichtet. Mehr Informati-

onskanäle in Print, Online und Mobil müssen

heute oft mit deutlich weniger Personal bespielt

werden. Die Zeit für die Recherche und somit

für die Einarbeitung in komplexe Themen hat

sich verringert (Weischenberg et al. 2006). Un-

geachtet dieser Entwicklungen wollen Wirt-

schaftsredaktionen verstärkt Hintergrund- und

Verbraucherberichte anbieten (Mast 2011). Die-

se Formen der Berichterstattung erfordern nicht

nur Zeit für die Recherche, sondern auch ein

fundiertes Finanz- und Wirtschaftswissen. Doch

insbesondere bei Regionalzeitungen ist es um

die wirtschaftliche Fachexpertise schlecht be-

stellt. Oft fehlen in den Redaktionen grund-

legende Wirtschaftskenntnisse (Ifv 2007).

Presseabteilungen laufen offene Türen ein,

wenn sie den Redaktionen zu komplexen Fi-

nanz- und Wirtschaftsthemen wie Versicherun-

gen oder Geldanlage Artikel, Grafiken und Fo-

tos oder Telefonaktionen mit vorgefertigten

Antworten andienen. Vorgefertigte Presse-

pakete zu übernehmen, mag die Arbeitsbelas-

tung einiger Journalisten reduzieren. Für den

Wirtschaftsjournalismus ist diese Arbeitsweise

bedrohlich – gibt der Journalismus mit dem ein-

fachen Kopieren von Pressetexten doch sein

wichtigstes Gut Preis: seine Glaubwürdigkeit.

Der Leser wird enttäuscht auf den Etiketten-

schwindel reagieren – schließlich zahlt er dafür,

Informationen zu erhalten, die nach den journa-

listischen Grundsätzen gemäß Pressekodex auf-

bereitet wurden.

Chance der PR: Nachrichten mit Wert

Für Presseleute ergibt sich durch die aktuellen

Entwicklungen ein Einfallstor – insbesondere

bei komplexen Finanzthemen wie Versicherun-

gen oder Geldanlage. Wie erfolgreich Presse-

abteilungen agieren, hängt von den Themen

und von deren Aufbereitung ab. Doch wann ist

ein Thema für Journalisten überhaupt ein The-

ma? Eine gute Antwort liefert die Nachrichten-

werttheorie, die Walter Lippmann 1922 ausge-

arbeitet hat und die seitdem von zahlreichen

Forschern weiterentwickelt wurde, u. a. von

Schulz (1976). Im Kern geht es um die Fragen:

Nach welchen Kriterien wählen Journalisten

Themen aus und entscheiden, wie umfangreich

sie diese behandeln?

Vereinfacht zusammengefasst kommen die For-

scher zu folgendem Ergebnis: Themen haben

dann einen Nachrichtenwert, wenn sie für die

Mediennutzer einen Wissenswert, einen Nutz-

wert, einen Gesprächs- oder Unterhaltungswert

haben und zudem viele Leser betreffen. In der

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Journalistenausbildung vermitteln Dozenten, dass

Themen aktuell, exklusiv oder unterhaltend sein,

einen Nutzwert und geographische Nähe liefern

sollten. Je mehr dieser Kriterien ein Thema erfüllt,

umso relevanter ist dieses für viele Mediennutzer.

100-jähriger Rentner von nebenan im Hochwasser

Jedes Thema muss eine plausible Antwort auf

die Frage liefern: Warum soll der Mediennutzer

das jetzt lesen? Zwei gelungene Beispiele: Wenn

Sie den Lesern bei dem neuerlichen Jahrhundert-

hochwasser erläutern, welche Versicherung für

welche Schäden aufkommt, liefern Sie zu einem

aktuellen Thema einen Nutzwert. Wenn Sie in

einem Artikel zur privaten Vorsorge erläutern,

dass die Bundesbürger immer älter werden und

die Zahl der 100-jährigen Rentner stetig steigt,

liefern Sie einen Gesprächswert. Abends in einer

Kneipe wäre diese Zahl interessant: Laut Deut-

scher Rentenversicherung waren 14.623 Rent-

ner 2012 älter als 100; im Jahr 2000 lag diese

Zahl bei gerade einmal 4.656.

Beliebt sind auch regionale Themen: Wo gab

es in der Region im vergangenen Jahr die hef-

tigsten Gewitter, die meisten Blitzeinschläge?

Unter Berücksichtigung der Nachrichtenwert-

theorie verwundert es nicht, dass Meldungen

über die Umstrukturierung eines Unterneh-

mens oder die Zertifizierung einer Firma nach

DIN von den Journalisten oft links liegen gelas-

sen werden.

Für eine bessere Kommunikation von Versicherern

Einige Versicherer und Kreditinstitute verbinden

in ihren Newslettern sehr gut die Kriterien Aktu-

alität und Nutzwert und liefern auf diesem Weg

einen hohen Nachrichtenwert. Bei der Qualität

der Newsletter gibt es jedoch erhebliche Unter-

schiede. Ein Thema ohne aktuellen Aufhänger

hat es schwer. Ebenso wichtig sind die Art der

Aufbereitung und die Verständlichkeit des Tex-

tes. Ein Verbrauchertext ohne Grafiken oder Ta-

bellen ist wie Sommer ohne Sonne.

Es lohnt sich, nicht nur an den Themen, sondern

auch an der Sprache zu arbeiten. Texte von Ver-

sicherungen und Kreditinstituten sind oft schwer

verständlich und setzen zu viel Vorwissen voraus.

Verständlichkeitsforscher (Langer et al. 2011)

stellen vier Anforderungen an Texte: Einfachheit,

Gliederung, Prägnanz und anregende Zusätze.

Für Versicherungstexte bedeutet das:

� Verzichten Sie auf Fachbegriffe bzw.

erläutern Sie diese.

� Achten Sie auf einen einfachen Satzbau und

überschaubare Sätze.

� Konzentrieren Sie sich beim Verfassen von

Texten auf eine Kernaussage. Zu viele

Aspekte erschweren das Verständnis.

� Setzen Sie nichts voraus.

Verständlich zu formulieren ist eine große Kunst

und bedeutet mitunter viel Abstimmungsarbeit

mit anderen Abteilungen. Doch die Mühe zahlt

sich aus. Unverständliches Finanz- und Versiche-

rungskauderwelsch irritiert nicht nur Journalis-

ten ohne fundierte Fachkenntnisse, sondern

auch die Leser. Themen, denen ein Nachrichten-

wert innewohnt und die attraktiv aufbereitet

und verständlich formuliert sind, finden ihren

Weg leichter in die Medien.

Literatur

Ifv Institut für Verbraucherjournalismus (Hrsg.) (2007): Finanz- und Wirtschaftsjournalismus in regionalen Tageszeitungen in Deutschland, Calw.

Langer, Inghard; Schulz von Thun, Friedemann; Tausch, Reinhard (2011): Sich verständlich ausdrücken. Mün-chen: Ernst Reinhardt Verlag.

Lippmann, Walter (1922): Public Opinion. New York: The Macmillan Company.

Mast, Claudia (2011): Zeitungsjournalismus im Inter-netzeitalter. Umfragen und Analysen. Berlin: LIT Verlag.

Schulz, Winfried (1976): Die Konstruktion von Realität in den Massenmedien. Freiburg: Alber.

Weischenberg, Siegfried; Malik, Maja; Scholl, Armin (2006): Die Souffleure der Mediengesellschaft. Report über die Journalisten in Deutschland. Konstanz: UVK.

Prof. Dr. BArBArA BrANDsTeTTer

ist seit März 2011

Professorin für

Wirtschaftsjournalis-

mus an der Hoch-

schule Neu-Ulm und

verantwortet den

Studienschwerpunkt „Crossmedialer

Journalismus“. Vorher war Brandstetter

stellvertretende Redaktionsleiterin bei der

Welt kompakt und Teamleiterin Verbrau-

cherfinanzen bei Welt, Welt am Sonntag,

Welt kompakt und Berliner Morgenpost

(Schwerpunkte: Altersvorsorge, Steuern,

Versicherungen, Geldanlage).

Themen setzen1. Liefern Sie aktuelle Themen und

Thesen. Viele Redakteure sind

dankbar für Anregungen.

2. Liefern Sie neben dem Text Grafiken,

Fotos und Footage-Material. Viele

Regionalzeitungen haben keine

eigene Grafikabteilung, viele Verlage

besitzen für Vodcasts kein Bildarchiv.

Stellen Sie das Material ohne

aufwendige Registrierung zum

Herunterladen zur Verfügung.

3. Liefern Sie potenzielle

Ansprechpartner oder O-Töne.

4. Achten Sie auf eine schnelle und

unkomplizierte Autorisierung von

Zitaten.

5. Vermeiden Sie Superlative und

Marketingfloskeln.

6. Formulieren Sie leicht verständlich.

News-ServiceSeptember 2013

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IT-Change

Werte-Entwicklung

Merger & Acquisition

Neuausrichtung

von Andreas Voß und Tim Thomas, JP I KOM

Versicherungen stehen unter Druck. Das Umfeld ist kritisch, das Veränderungs- tempo hat sich weiter verschärft. Restrukturierungen und die Neuausrichtung des Geschäftsmodells sind bei fast jedem Versicherer große Themen.

Change in Versicherungen: Projekte und Kommunikationsaufgaben

Ver(un)sicherungen verändern?!

Veränderungskommunikation soll die kommu-

nikativen Hindernisse für Veränderungen in Un-

ternehmen aus dem Weg räumen und nachhal-

tigen Wandel ermöglichen. Welche Aufgaben

müssen die Kommunikatoren konkret angehen?

Restrukturierung

Aufwändige Restrukturierungsmaßnahmen wie

die Reorganisation des Innen-/Außendienstes

können bei vielen Mitarbeitern eine Verweige-

rungshaltung produzieren. Ohne Unterstützung

der Basis sind Restrukturierungen jedoch nicht

tragfähig. Die Notwendigkeit zur Restrukturie-

rung muss allen Mitarbeitern verdeutlicht und

mit attraktiven Zielen verbunden werden.

Ungeschminkte Wahrheiten und ein hohes Maß

an Transparenz helfen, den wichtigen Sense of

Urgency zu schaffen. Dazu gehört es auch, Ent-

scheidungen zu kommunizieren, sobald sie ge-

fallen sind. Mitarbeiter wollen als erstes infor-

miert werden, sonst fühlen sie sich hintergangen.

Das Management muss starke Präsenz zeigen –

dafür werden alle Führungskräfte mit Tools und

Trainings sprechfähig gemacht, sonst entsteht

der Eindruck von Chaos. Auch Geschäftspart-

nern müssen Perspektiven gezeigt werden.

Kommunikatoren sollten interne und externe

Social-Media-Kanäle auf dem Radar haben, sich

aktiv einbringen und auch emotionale Äußerun-

gen aushalten können. Das gehört dazu. Je per-

sönlicher der Kommunikationsstil, desto weni-

ger angreifbar ist er. Gerade in turbulenten

Zeiten macht der Ton die Musik.

Neuausrichtung

Wenn Gesetze geändert werden, kann dies tief-

greifende Veränderungen bei Versicherern be-

wirken. Ein Beispiel: Wenn der Gesetzgeber die

Bürgerversicherung einführen würden, wäre ein

neues Geschäftsmodell für die Krankenversiche-

rung gefragt. Interne und externe Stakeholder

wollen wissen: Was bedeutet dies für das Unter-

Restrukturierung

5 AKTueLLe VeräNDeruNgsfeLDer Der VersicHerer

News-ServiceSeptember 2013

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nehmen? Antworten muss die Unternehmens-

führung geben – klar formuliert, verständlich

und prägnant.

Zentrales Tool ist die neu zu formulierende Cor-

porate Story. In ihr werden die neuen Anspruchs-

haltungen im Unternehmensumfeld explizit be-

nannt und daraufhin Unternehmensvision und

-Mission der neuen Situation angepasst oder

komplett neu aufgesetzt. Die verfolgten Unter-

nehmensziele müssen gesellschaftlich legitim

und wünschenswert sein. Die aus der Story ab-

geleiteten Strategien müssen die Interessen aller

wesentlichen Stakeholder berücksichtigen.

In dieser Phase ist es besonders wichtig, dass

die Unternehmensleitung Einigkeit demon-

striert. Durch konsistentes Verhalten kann

Glaubwürdigkeit erzeugt werden. Das persönli-

che Commitment jeder einzelnen Führungskraft

muss deutlich werden. Die Aktivierung der Füh-

rungskräfte erfolgt zum Beispiel über Führungs-

kräfte-Netzwerke.

Merger & Acquisition

Wenn Unternehmen fusionieren, treffen ver-

schiedene Unternehmenskulturen aufeinander.

Die Vorstellungen, wie das Unternehmen nach

dem Zusammenschluss aussehen soll, können

weit auseinander liegen.

Aufgabe der Kommunikation ist es, die Erwar-

tungen der Stakeholder richtig zu bedienen und

zu steuern. Hilfreich ist dafür eine Cultural Due

Dilligence als gemeinsamer Aufsatzpunkt. Die

Unternehmenskulturen beider Parteien werden

in einer vergleichenden Analyse auf ihre Kom-

patibilität untersucht. Der Kommunikationsstil

wird „greifbar“. Ein guter Anlass, den künftigen

Stil zu definieren und die Führungskräfte zu

mehr Offenheit und Dialog zu bewegen.

Schon bei der Bekanntgabe des Deals sollten so

viele Details wie möglich kommuniziert werden

– diese Inhalte müssen für die Zeit der kartell-

rechtlichen Prüfung genügen. Nach dem Tag 1

beginnt dann die Kommunikationsaufgabe der

Zusammenführung beider Unternehmen – mit

einem ausgewogenen Mix von Informations-

medien und persönlichen Abgleichprozessen.

Werte-Entwicklung

Verbraucher sind erbost und die deutsche

Medienlandschaft zeigt mit wütendem Zeige-

finger auf „die Versicherung“. Mitarbeiter kün-

digen innerlich – so kann es nicht weitergehen.

Wenn das bisherige Verhalten keinen Erfolg

mehr verspricht, starten viele Unternehmen

Werte-Prozesse. Die Werte sollen neues Verhal-

ten definieren und die Mitarbeiter orientieren.

Intelligentes Storytelling, bei dem die Vergan-

genheit interpretiert und ein Bild der neuen ge-

meinsamen Zukunft entwickelt wird, bildet den

Rahmen eines Werte-Prozesses. Aus dem Nichts

kann nichts entstehen.

Die eigentliche Werte-Entwicklung kann über

neue Medien deutlich partizipativer gestaltet

werden als früher. Hier muss der Kommunikator

den richtigen Spagat zwischen Führung und

Öffnung des Prozesses schaffen. Denn Schwarm-

intelligenz kann bisweilen auch in Schwarm-

dummheit umschlagen. Anders als früher weiß

man heute: Die Implementierung beginnt

schon in dieser Phase. Es gibt keine klar trenn-

baren Prozessschritte. Und doch muss natürlich

ein Roll-out folgen, in dem die Mitarbeiter die

notwendigerweise abstrakten Verhaltensziele

auf ihr Handeln übertragen (lernen). Hierfür

können strukturierte Workshops oder innovati-

ve Formate für „experiencial learning“ genutzt

werden.

IT-Change

Wenn die IT-Systeme in die Jahre gekommen

sind, steht immer öfter grundlegender IT-

Change vor der Tür. Selten wird hier bisher die

Veränderungskommunikation mitgedacht: Da-

bei ist zumeist gerade das Verständnis und der

Support durch Nicht-Fachleute für IT-Change

erfolgsentscheidend.

Wichtig ist zuvorderst, dass IT-Projekte kommu-

nikativ in einen strategischen Rahmen einge-

bettet werden. Nur wenn sie an unternehmens-

weite Projekte andocken, entsteht für den

bisher Unbeteiligten die erforderliche Relevanz.

Der Nutzwert für die einzelnen Stakeholder soll-

te jederzeit klar kommuniziert werden: Features

müssen mit Argumenten hinterlegt werden. Die

kontinuierliche Berichterstattung über Projekt-

verlauf und Meilensteine sorgt in Kombination

mit einem leicht verständlichen Wording für

hohe Akzeptanz und Verständnis.

News-ServiceSeptember 2013

5|13 11

Nein, es gibt nicht das eine Thema, das alle Kommunikatoren in

Versicherungsunternehmen in Deutschland derzeit beschäftigt.

Angesichts der Vertrauenskrise der Branche und der Reputation

des eigenen Unternehmens sehen die Kommunikatoren ihre

Unternehmen gut gerüstet. Nachbesserungsbedarf besteht

kurz vor der Bundestagswahl bei Politik und Regulierung sowie

im aktuellen Zinstief beim Thema Kapitalmarkt. Die neuen Me-

dien haben die Kommunikatoren im Blick, die Unternehmen

insgesamt sind aber noch nicht wirklich gut dafür aufgestellt.

Hier klafft derzeit die größte Lücke.

Welche kommunikativen Aufgaben hat die Versicherungs-

branche ihrer meinung nach zu lösen?

Die Aufgaben sind nicht branchenspezifisch. Es geht immer darum,

die Themen des Unternehmens glaubwürdig nach außen zu brin-

gen – und mit den Interessen des Gegenübers zusammenzuführen.

und funktioniert das heute noch so wie früher?

Wir fragen uns tatsächlich, wo die Reise für die Kommunikation

hingeht. Bisher sind wir bei Munich Re nach Zielgruppen organi-

siert – also interne Kommunikation, externe Kommunikation und

Marketing. Nicht zuletzt durch die Sozialen Medien bewegen sich

die Gruppen aufeinander zu. Ich glaube nicht, dass die Grenzen

gänzlich verschwinden. Strategische Themen beispielsweise wer-

den sich immer vor allem nach intern, an Führungskräfte und Mit-

arbeiter richten. Aber wir fragen uns schon, wie wir die stärkere

Vernetzung organisatorisch beantworten.

sie erwähnen die führungskräfte. Wie schaffen sie es,

dass sie die führungskräfte erreichen und bewegen?

Indem wir Kommunikation passgenau für Führungskräfte gestal-

ten. Nicht alles, was wir an die Mitarbeiter kommunizieren, inter-

essiert auch die Führungskräfte. Deshalb bauen wir eine eigene

Plattform für die Führungskräfte auf, die als Drehscheibe für alles

relevante Wissen fungieren soll. Nach unseren Strategiekonferen-

zen bieten wir den Führungskräften ein Debriefing Package an –

inklusive CEO-Videostatement, Agenda, Masterpräsentation und

Fragen zur Diskussion. Wir verstehen uns als Dienstleister für die

Führungskräfte.

FLIPCAM-TALK MIT ALExANDRA BUFE (ERGO)

Interview mit Dr. Heike Heidenreich, Leiterin Employee & Leadership Communication von Munich Re

Kurzbefragung von Kommunikatoren in zehn Versicherungen in Deutschland

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Welche Themen beschäftigen Sie derzeit wie intensiv?

Wie gut ist Ihr Unternehmen für diese Themen kommunikativ aufgestellt?

VersicHeruNgeN im JuNi 2013: WAs TreiBT Die

KommuNiKAToreN um? (1 = "--" BIS 4 = "++")

Marktüberblick

Was treibt die Kommunikatoren gerade um?

News-ServiceSeptember 2013

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IMPRESSUM

Verantwortlich: Andreas Voß

JP | KOM GmbH

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turen für Unternehmens-, Finanz-,

B2B- und Healthcare-Kommunikation

in Deutschland. An den Standorten

Düsseldorf, Frankfurt am Main und

Berlin beschäftigt JP | KOM derzeit 38

feste Mitarbeiter. JP | KOM hat als Mit-

glied des International PR Network (IPRN)

weltweit mehr als 40 Kooperations partner.

Abbildungen: JP | KOM, Rheingold

Salon, Shutterstock, Dr. Heike Heidenreich

IT-Projekte mit Erfolg kommunizieren und umsetzen

Knapp 140 Websites und gut 30 Content-Management-Systeme: E.ON

stand 2011 vor der Herausforderung, Synergien und Kostenvorteile durch

Verbundeffekte (Economies of Scale) zu realisieren. Aufgabe war es, ein

weltweit zentrales Websystem zu entwickeln – zu bestmöglichen Kosten

und mit schlanken Prozessen.

IT-Projekte dieses Ausmaßes sorgen in Großunternehmen oft für Ressen-

timents. Umso wichtiger war die Starthilfe, die durch das Einbetten des

IT-Projekts in einen strategischen Rahmen geleistet wurde. Das Effizienz-

steigerungsprogramm E.ON 2.0, das direkt an die Unternehmensstrategie

angeschlossen ist, wurde zum Rahmen des Projekts. In der Konzeptions-

phase wurden die Interessen aller Stakeholder erfasst und bedacht. Türöffner

war das formale Mandat seitens der Management Boards, von Corporate

Communications und des internen IT-Dienstleisters. Anschließend konnte

das Middle-Management für das Projekt gewonnen werden, u. a. durch

Roadshows und den direkten Kontakt zu den Projektverantwortlichen. Die

Stakeholder innerhalb des Unternehmens traten dem Projekt so mit Ver-

trauen und Akzeptanz entgegen.

Klar, präzise, auf den Punkt: Oberste Regel für die Kommunikation war es,

den Nutzwert für Nicht-Fachleute jederzeit klar zu benennen. Jedes Feature

wurde mit Argumenten hinterlegt. Kontinuierlich wurde über Projektver-

lauf und Meilensteine berichtet. Die neue Offenheit in der Kommunikation

wurde durch einfache Sätze und den Verzicht auf technische Fachbegriffe

gestützt. IT verständlich machen? Nichts ist unmöglich.

Betroffene werden zu Akteuren

Der internationale Zusammenschluss der amerikanischen Merck mit Schering-

Plough war die zweitgrößte Pharma-Übernahme in 2009. Auch in Deutsch-

land formierte sich mit MSD einer der markführenden Anbieter. Vor dem

Tag 1 des neuen Unternehmens in Deutschland standen allerdings harte

Restrukturierungsmaßnahmen: Der Außendienst von Essex Pharma für

niedergelassene Ärzte wurde geschlossen. Viele Mitarbeiter mussten das

Unternehmen verlassen. Dieser Prozess dauerte bis in den Sommer 2010

– mit Ungewissheiten und Irritationen in beiden Unternehmen. Dennoch

musste es Ziel sein, die neue MSD zum Tag 1 mit einer zukunftsweisenden

Botschaft zu starten. Die neuen Teams sollten schnell zusammenwachsen.

Eine kontinuierlich fortgeschriebene Botschaften-Roadmap für alle Stake-

holder half dabei, die Dramaturgie der Kommunikation mit dem organisa-

torischen Wandel zu synchronisieren. Change Driver wirkten als Multiplika-

toren und Übersetzer und spielten Stimmungen und Meinungen von den

Kollegen an das Führungsteam zurück. Videobotschaften des CEO wurden

mit einer komplett neuen Medienlandschaft kombiniert. In einer gemeinsa-

men Führungskräftetagung lernten sich die Kollegen kennen und entwickel-

ten Antworten auf Fragen nach einer gemeinsamen Unternehmenskultur.

An den beiden Hauptsitzen wurde die neue MSD auch optisch Wirklichkeit:

Gemischte Teams dekorierten die Räume im neuen Corporate Design und

trennten sich von Relikten vergangener Tage. Kollegen-Duos erkundeten

die neue MSD, tauschten Erfahrungen und Informationen aus – und er-

leichterten sich so das Zurechtfinden in der neuen Arbeitsumgebung.

Veränderungsprozesse in anderen Branchen

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