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Liebe Leserin, lieber Leser,

wir begrüßen Sie zur Juli-Ausgabe des dipeo-Vertriebsbriefs!

Auf den folgenden Seiten haben wir für Sie interessante und aktuelle Bei-träge zum Thema Vertrieb zusam-mengestellt:

Anne Schüller erläutert in Ihrem Beitrag „Vertrauenssache“ die Be-deutung gegenseitigen Vertrauens insbesondere im Hinblick auf ge-schäftliche Beziehungen. Unsere Reihe „Vertriebsstrategien“ von Dr. Hermann Meier und die Artikelserie „Erfolgsfaktoren für eine gute Chan-nelpolitik“ von Marcel Klotz geben Ihnen anschließend praxisnahe Rat-schläge für die Entwicklung und Um-setzung Ihrer Vertriebsstrategie.

Darüber hinaus stellen wir Ihnen auf Seite 8 wieder unsere Partner des Monats vor. Sie wollen mit Ihrem Unternehmen auch in unserer Part-ner-Liste erscheinen? Kontaktieren Sie uns:

redaktion@dipeo.de (Tel.: 0911 / 3409 – 344, Mo-Fr 8:00-16:OO).

Mit den besten Grüßen aus Nürnberg, Ihr

Magnus Gernlein

Vertriebsbrief Nr. 5 Juli 2009

Das erwartet Sie in dieser Ausgabe:

• Vertrauenssache S. 1

• Erfolgsfaktoren für eine gute Channelpolitik Teil 3 S. 4

• Artikelserie Vertriebs-strategien S. 5

Konsumenten glauben eher den Botschaften ihrer Freun-

de oder den Web-Kommentaren unbekannter Dritter als den oft trügerischen Hochglanzbroschü-ren der Anbieter am Markt. Viele Unternehmen haben - getrieben von Renditegier, Kurzzeitdenke und Kostenwahn – öffentliches Vertrauen systematisch ver-spielt. Eine der dringlichsten Aufgaben der nahen Zukunft ist die Rückgewinnung des Mitar-beiter- und Kundenvertrauens.

Ein trauriger Befund: Vertrauen verdienen, wenn man die Men-schen im Lande fragt, nur noch Wenige. Ausgenommen von die-ser Einschätzung: das persönli-che Umfeld, also die, die einem nahe stehen sowie die Commu-nities Gleichgesinnter im Web. Unternehmen hingegen werden misstrauisch beäugt. Überall wittern Verbraucher Betrug. Ein paar böse Buben haben die gan-ze Managerzunft in Verruf ge-bracht. So, als gäbe es keinen Trend zum Aufdeckungsjour-nalismus, feiert `trojanisches‘ Marketing weiterhin List und Tücke. Das ist fatal, denn Un-ternehmen leben vom Vertrauen ihrer Mitarbeiter und Kunden. „Die Gesellschaft der Zukunft ist zum Vertrauen verurteilt“,

schreibt der Philosoph Peter Sloterdijk.

Ohne Vertrauen geht gar nichts Menschen wollen und müssen vertrauen. Ohne Vertrauen wäre kein einziger Schritt möglich in dieser Welt. Gerade in Zeiten lockerer Bindungen und hoher Komplexität nimmt die Bedeu-tung von Vertrauen als Basis tragfähiger Beziehungen zu. Dort, wo Führungskräfte mit ih-ren Mitarbeitern hauptsächlich per Mail kommunizieren, weil Entfernungen nur noch virtuell überbrückbar sind, verbindet sie vor allem Vertrauen. Vertrauen ist immer dann unabdingbar, wenn sich Menschen nicht sehen kön-nen. Wo die Zeit nicht reicht oder das Wissen fehlt, um eine Sache zu durchleuchten, ist Vertrauen der beste Kitt. Und dort, wo wir von Fremden auf dem globalen Marktplatz Internet kaufen, gibt es nur eine Chance: Vertrauen.

Vertrauen steigert das Tempo, sein feiger Gegenspieler, die kleinliche Kontrolle, verlang-samt es. Weniger Administration bedeutet also mehr Zeit für die Kunden. Aus diesem Grund sind Bürokratien und Hierarchien auf verlorenem Posten. Sie

VERTRAUENSSACHE

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Vertriebsbrief Nr. 5 - Juli 2009

werden den Wettlauf um die Zukunft verlieren. Vertrauen macht Unternehmen kreativ, schnell und gut. Denn für Inno-vationen und konstruktive Ver-besserungsprozesse braucht es den Austausch von Wissen. Mit-arbeiter teilen ihr Wissen aber erst dann, wenn sie einander vertrauen. „Zentrale Vorausset-zungen für die optimale Arbeit von Hochleistungsteams sind vor allem frei verfügbares geistiges Eigentum und ein hohes Maß an Vertrauen“ diagnostiziert der Psychologe und Arzt Micha-el Kastner von der Universität Dortmund. Nur in Vertrauens-kulturen können die ganz gro-ßen Würfe gelingen.

Vertrauen ist ein Tausch-geschäft

Vertrauen ist ein Tauschge-schäft wie Geben und Nehmen. Vertraust Du mir, dann vertrau ich Dir. Nur: Genau umgekehrt müsste es laufen, denn Vertrau-en beginnt mit einem Vertrau-ensvorschuss. Vertrauen wird geschenkt im ersten Schritt. Es macht den stark, der diesen Schritt zu gehen wagt. Denn er hat die Angst vor der eige-nen Verwundbarkeit besiegt und zeigt damit Selbstvertrauen. Wer vertraut, wirkt vertrauens-würdig. Wer hingegen zu Miss-trauen neigt, weckt gleichzeitig Misstrauen bei Anderen. Diese nehmen sich nun selbst in Acht.

Wo Vertrauen fehlt, regieren Un-sicherheit und Angst. Vorsicht macht sich weitläufi g breit. Und ein Absicherungswettrüsten be-ginnt. In einer Misstrauenskul-tur sieht man den Feind um jede Ecke kommen, wittert überall böse Machenschaften und ist permanent auf der Hut. Ein Le-ben in Dauerstress zu führen und ständig auf der Lauer liegen zu müssen ist sicherlich schlim-mer, als gelegentlich enttäuscht zu werden. Wer also Lebensqua-lität bei der Arbeit will, sollte den Sprung ins Vertrauen wa-gen. „Wenn wir andere ängstlich

überwachen, überwachen wir uns schließlich selbst, weil die Mau-ern, die wir für andere bauen, uns schließlich selbst umgeben“, meint Reinhard K. Sprenger in seinem Buch ‚Vertrauen führt‘. Da ist was dran.

Vertrauen erfordert Mut

Vertrauen schenken ist nicht ohne Risiko – doch die Vorteile überwiegen. Und damit meine ich nicht Blauäugigkeit und blin-des Vertrauen. Denn blindes Ver-trauen ist naiv. Dem wachsamen Vertrauen eine Chance zu geben, das ist klug. Spieltheoretische Analysen weisen nach, dass am erfolgreichsten mit Anderen zu-sammenarbeitet, wer zunächst vertrauensvoll in eine solche Beziehung investiert – und sich

danach immer so verhält, wie das Gegenüber. Das bedeutet aber auch: Je größer das Vertrau-en, desto feindseliger reagiert, wer sich getäuscht oder betro-gen fühlt. Vertrauen ist ein zar-tes Pfl änzchen. Es braucht lange zum Wachsen und ist in Sekun-den zerstört.

Vertrauen entsteht durch klei-ne Schritte der Annäherung und durch ausbleibende Enttäuschun-gen. So, wie ein Hund sich auf dem gefrorenen See vortastet, um zu sehen, ob das Eis hält, so tasten wir Menschen uns vor, um

zu sehen, wer unser Vertrauen verdient. Vertrauen erwächst aus Vertrautheit, aufgebaut durch Nähe und zwischenmenschliche Gespräche. In Vertrauen steckt trauen: Menschen trauen und sich selber trauen, neues Terrain zu betreten. Vertrauen wächst durch Wissen und positive Er-fahrungen. Geheimnisvolles Ge-tue hingegen, fehlendes Wissen und Verschlossenheit, versteck-te Kontrollen und Absprachen in Hinterzimmern zerstören Ver-trauen.

Wer Vertrauen will, sei selbst vertrauenswürdig. Die partner-schaftlich orientierte Form des Vertrauens geht vom Stärkeren, also von der Führungskraft aus. Sie lebt Vertrauen vor. Die al-lermeisten Mitarbeiter reagieren darauf mit Vertrauensbeweisen - und nicht mit Vertrauensbruch. Die Furcht vor Vertrauensmiss-brauch ist allerdings riesig. So wird in vorauseilender Angst al-les eingepfercht, anstatt dem guten Willen Freiraum zu geben. Mit seinen Mitarbeitern vertrau-ensvoll zusammen arbeiten zu können - ein richtig gutes Ge-fühl. Vertrauen muss deshalb ge-schützt werden. Sollte es nämlich doch zum Vertrauensbruch kom-men, ist dieser kompromisslos zu ahnden.

Vertrauen ist die Brücke zum Neuland

Menschen hören eher auf Freunde als auf Werbung. Gerade in tur-bulenten Zeiten leihen wir un-ser Ohr vor allem denen, die uns nahe stehen, denen wir wirklich vertrauen können, die ihre prak-tischen Erfahrungen wohlwol-lend mit uns teilen: verlässlichen Empfehlern. Empfehlungen sind, wie in meinem Buch ‚Zukunfts-trend Empfehlungsmarketing‘ näher erläutert, Vertrauenssa-che. Wen wir für kompetent und gleichzeitig für ehrlich, zuverläs-sig und vertrauenswürdig halten, den empfehlen wir gerne weiter. ‚Wenn mein guter Freund mir die Marke x empfi ehlt, kann

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Vertriebsbrief Nr. 5 - Juli 2009

halten, können dem Kunden kein Vertrauen vermitteln. Wer aber als Kunde kein Vertrauen spürt, wird nicht vertrauensvoll zugreifen und niemals vertrauensvolle Empfeh-lungen aussprechen können. Miss-trauische und enttäuschte Kunden sind massive Image- und Umsatz-zerstörer. Verdientes Vertrauen, verbunden mit Begeisterung und Spitzenleistungen erzeugt schließ-lich Kundenloyalität. Vertrauen ist der Anfang von Allem.

Anne M. Schüller

Kontakt: www.anneschueller.de und www.kundenfokussierte-unternehmensfuehrung.com

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ich sorglos zugreifen‘, denkt der geneigte Verbraucher und kauft. Empfehlungsgespräche sind im-mer vertrauensvolle Gespräche. Vertrauen bedeutet, sich auf je-manden – auch unbesehen - ver-lassen zu können. Vertrautheit festigt Vertrauen.

Vertrauen kann sogar Verstehen ersetzen. Denn Vertrauen ist die Brücke zum Neuland. Wenn wir das sichere Ufer des Bekann-ten verlassen müssen, und uns in die Ungewissheit einer neuen Erfahrung begeben (also bei je-dem Kauf), dann hilft uns Ver-trauen. Und das heißt, unseren biologischen Abwehrrefl ex zu unterdrücken und Neugier sie-gen zu lassen. Soll ich oder soll ich nicht? Jetzt oder später? Bei diesem oder einem anderen An-bieter? Insofern helfen uns wohl-meinende Dritte, weil deren aus-gestreckte Hand den Zaudernden vertrauensvoll führt. Empfehler sind das Bindeglied zwischen Ge-wohntem und Ungewissheit. Sie legen die Trittsteine und machen den Weg sicher. Genau deshalb ist empfohlenes Geschäft so ein-fach abzuschließen.

Eine Vertrauenskultur auf-bauen

Der Vertrauensbildungsprozess setzt sich aus vielen kleinen Mo-saiksteinchen zusammen. Er braucht Fairness, Klarheit, Trans-parenz, absolute Ehrlichkeit, Zu-verlässigkeit und eingehaltene Versprechen. Ohne Verlässlichkeit kein Vertrauen. So soll Werbung zwar inspirieren, aber nicht maß-los übertreiben und den Kunden nicht täuschen. Auch hohe Mitar-beiterfl uktuation ist ein Vertrau-enskiller. Denn Vertrautheit kann nicht aufgebaut werden, wenn bei jedem Vertriebsbesuch ein neu-er Mensch erscheint oder wenn sich am Telefon alle zwei Monate eine neue Stimme meldet. Ver-trauen schafft gewiss auch nicht, wer wichtige Kundenprozesse an mangelhafte Callcenter-Agenten outsourct, Preisspielchen spielt oder Kundenadressen unerlaubt

weiter verkauft. Positive Erfahrungen hingegen bauen ein Vertrauenspolster auf. Es lässt uns sogar die eine oder andere Enttäuschung verkraften. Ein Vertrauensentwicklungspro-zess kostet zwar Zeit, doch die ist gut investiert. Übrigens: Bein-harte Kontrolle kostet auch. Und zwar nicht nur Zeit und Geld, sondern vor allem Mitarbeitermo-tivation. Die so wichtige kunden-orientierte Einstellung lässt sich ja nicht verordnen und ein echtes Lächeln nicht befehlen. Eine Bäck-erei-Verkäuferin sagte mir ein-mal: „Wir müssen hier freundlich sein, wir werden nämlich heimlich kontrolliert!“ Das Ergebnis: Jeder Kunde könnte ein Aufpasser sein - und so wird er auch behandelt: Mit aufgesetzter Höfl ichkeit und einem verkniffenen Mund.

Vertrauen braucht zwar Regeln, vor allem aber Spielraum zur indi-viduellen Entfaltung von Eigenver-antwortung und Selbstkontrolle. Mitarbeiter, die kein Vertrauen er-

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Vertriebsbrief Nr. 5 - Juli 2009

zen wahllos ohne Einhaltung vernünftiger Kriterien verge-ben (Standort, Potential, etc.) Für Ihr eigenes Channelmarke-ting zur Gewinnung neuer Part-ner gehört also zwingend auch eine gute Markt- und Standort-analyse sowie eine betriebswirt-schaftliche gemeinschaftliche Unternehmensplanung. Haben Sie ein gutes Konzept für den Partner? Können Sie nicht nur einen Gebietsschutz geben, son-dern auch gleich potentielle Kun-den im Gebiet prospektieren? Die so generierten und beste-henden Partner müssen Sie nun mit Marketing „Baukästen“ ver-sorgen. Ausgehend von den drei Grundbausteinen Awareness Marketing, Produkt-Werbung und Vertriebsunterstützung (Channel Enablement) stellt sich vor allem die Frage, wer ist für was verant-wortlich.

1. Awareness Marketing

Das ist Ihre Aufgabe als Herstel-ler. Sie haben nicht nur

Was zeichnet gutes Marketing eigentlich aus? Nun, in ers-

ter Linie ist es Markenmarketing. Also die Stärkung der eigenen Marke. Solange, bis Sie wirklich jeder kennt. Das ist nicht leicht, im Gegenteil, es ist verdammt schwer. Dennoch, je besser Ihre eigene Marke, desto leichter wird Ihnen auch Ihr Channelgeschäft fallen. Denn Ihre Partner parti-zipieren von Ihrer guten Marke. Ergo – veredeln Sie Ihre Pro-dukte, Ihr Unternehmen und da-mit Ihren Vertriebskanal um das beste Markenmarketing, dass Sie bekommen können.

Marken veredeln Erst dann lohnt auch der Einstieg in das Channelmarketing. Die-ser Bereich der Kommunikation hat immer dann einen besonders hohen Stellenwert, wenn Sie auf Ihre Vertriebspartner angewie-sen sind und Sie selbst wenig bis gar keinen Vertrieb haben. Warten Sie nicht, dass Ihr Partner Marketing macht. Im Gegenteil: Bieten Sie gemeinschaftliches Marketing an und schielen Sie da-bei ein wenig auf die Franchise- Ketten, die machen es oft gut vor.

Was ist eigentlich Channel-marketing?

Meist finden Sie in Lehrbüchern und Fachbeiträgen Definitionen über das Zielgruppenmarketing hinter den jeweiligen Channels. Es geht also um die Frage, wel-ches Marketing muss ich be-treiben, damit ich den Kunden über den jeweiligen Absatzweg erreiche. Diese Fragen sind hin-

reichend beantwortet worden. Die eigentliche Herausforderung heisst daher, wie muss mein Mar-keting organisiert und gestaltet sein, damit mein Partner best-möglich damit arbeiten kann. Konzentrieren wir uns also mehr auf den Punkt des gemeinschaftli-chen Marketings und seiner Tools. Doch zuvor ist der (potentielle) Partner selbst Zielgruppe. Wir brauchen also Marketing zur Ge-nerierung neuer Partner. Wenn Sie neue Vertriebskooperationen suchen, dann müssen Sie hier gut vorbereitet sein. Dazu gehö-ren Awareness Kampagnen und eine relativ breite Aktion um Sie als Channelgeber bekannt zu ma-chen. Ziel muss sein, motivier-te Anfragen zu generieren ohne dass Sie nach Partnern aktiv su-chen müssen. Ablehnen können Sie immer noch. Nutzen Sie dazu auch Plattformen wie dipeo.de, aber achten Sie darauf, dass Ihre Partnerschaften exklusiv bleiben. Manche Franchisegeber haben dies z.B. völlig überzogen. So werden u.a. bei Subway Lizen-

ERFOLGSFAKTOREN FÜR EINE GUTE CHANNELPOLITIK - Teil 3: Channel Marketing

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Vertriebsbrief Nr. 5 - Juli 2009

erstellung durch Musterangebote und Templates?

- Haben Sie Referenzen und Suc-cess-Stories, die Ihr Partner nut-zen kann?

- Gibt es Mechanismen zur Er-folgskontrolle gemeinsamer Ak-tionen?

Nun, sicher sind diese Punkte nicht ausreichend, um wirklich jeden Bedarf für erfolgreiches Channelmarketing abzudecken. Daher meine Empfehlung: Set-zen Sie sich mit Ihren Partnern zusammen und definieren im Rahmen eines Workshops, was Sie gemeinsam anstreben und erreichen wollen. Ich bin sicher, es werden viele gute Ansätze zu-sammen kommen.

Marcel Klotz

http://competenceselling.wordpress.com copyright by M.K. 2009

bereich. Je besser der Wieder-erkennungseffekt, desto größer die Erinnerung bei den Kunden.

3. Vertriebsunterstützung - Enablement

Helfen Sie dem Vertrieb des Partners wo es nur geht. Eigent-lich ganz einfach. Wenn da nicht die Frage wäre, wo anfangen.

Daher hier eine kleine Check-liste:

- Ist der Vertrieb des Partners geschult und fit gemacht?

- Haben Sie „Saleskits“ und an-dere unterstützende Materialien bereitgestellt?

- Liefern Sie dem Partner hin-reichend Marktdaten und Analy-sen? - Verfügen Sie über ein Extranet Portal, in dem Ihr Partner alles Wissenswerte und Notwendige für seine Vertriebsaktivitäten findet?

- Stellen Sie Adressmaterial für die Akquise zur Verfügung?

- Unterstützen Sie die Pre-Sa-les-Aktivitäten durch Bereitstel-lung von Spezialisten?

- Helfen Sie bei der Angebots-

ARTIKELSERIE VERTRIEBSSTRATEGIEN - TEIL 6 BIS 10

dafür zu sorgen, dass Ihre Marke bekannt wird, sondern auch, als Hersteller einer bestimmten Pro-duktgruppe oder Leistung bekannt zu werden. Im Grunde müssen Sie jede Menge PR und Image-Werbung betreiben. Ihr Channel wird es zu schätzen wissen, denn er profi tiert von der starken Mar-ke und dem Bekanntheitsgrad der Produkte. Ihre Aktionen in diesem Umfeld haben einzig das Ziel im Kopf des Kunden hängenzublei-ben, so dass im Bedarfs- oder Problemfall eine Assoziation ent-steht.

2. Produkt- und Direkt- und Eventmarketing

Dies ist bereits Gemeinschafts-aufgabe, die Sie mit Ihren Part-nern planen müssen. Wichtig da-bei ist, dass Sie Ihren Partnern Templates bereitstellen. Dies können u.a. sein:

- Anzeigenmotive - Produktflyer - Direktmarketinganschreiben - Eventeinladungen

Diese Templates sichern Ihnen ein durchgehendes Corporate Design und stärken damit wie-der die Produktmarke und helfen den Partnern nicht alles neu er-stellen zu müssen. Schaffen Sie also fertige Formate und einheit-liche Aktionen – auch im Event-

Teil 6:

Die Ressourcen klären

Und damit unmittelbar zusam-menhängend kommt die ent-scheidende Frage: Was von al-ledem können die agierenden Personen leisten, welche finan-ziellen Spielräume stehen zur Verfügung? Und sogleich stellt sich die Folgefrage, welche Tei-le können, welche müssen dele-

giert werden und wo finden wir die helfenden Hände, die das professionell für uns erledigen?

Könnte es Sinn machen, statt eines eigenen Direktvertriebs, der recht hohe feste Kosten verursacht, auf Provisionsba-sis mit einem entsprechenden externen Dienstleister zu ar-beiten und/oder Kooperationen mit Vertriebspartnern einzu-gehen, die in den angepeilten

Zielgruppen bereits mit an-deren, nicht konkurrierenden Produkten unterwegs sind?

Denkbar ist auch eine Kombi-nation von externen und inter-nen Vertriebswegen. So kann es sinnvoll sein, in räumli-cher Nähe zum Sitz des Un-ternehmens eigene Vertriebs-mitarbeiter einzusetzen und im übrigen Vertriebsgebiet mit Externen zu arbei-

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Vertriebsbrief Nr. 5 - Juli 2009

ten. So behält man den unmit-telbaren Kundenkontakt und damit die Nähe zum Markt.

Zunehmend wird das Inter-net zu einem nicht unwesent-lichen Vertriebskanal, der bei geschickter Einrichtung und guter Einbindung in die Ver-triebsprozesse bei geeigne-ten Produkten und Zielgrup-pen hoch effizient funktioniert.

Hierher gehören auch erste Ge-danken über die Logistik: Denn jeder Kooperationspartner wird sichergestellt haben wollen, dass seine Verkäufe schnell und zuverlässig abgewickelt werden. Vertieft werden wir das Thema angehen, wenn es um die vertrieblichen Prozesse geht.

Teil 7:

Die Umsetzung planen

Damit nähern wir uns der Umsetzung: Am Ende die-ser Konzeptions- und Strate-giephase steht der Zeitplan. Wir rechnen nun rückwärts:

- Zu welchem Termin planen wir den Markteintritt und ent-sprechende Start-Maßnahmen?

- Wieviel Zeit brauchen wir für die konkrete Vorbe-reitung und Realisierung?

- Wieviel Zeit nehmen wir uns für die Konzeptphase mit Festlegung der Prozes-se und vertrieblichen Details?

- Und bis wann haben wir die als fehlend oder unvollkom-men vorhanden erkannten In-formationen beschafft, die in einem zweiten, kürzeren Work-shop das Bild so komplettie-ren werden, dass wir das Kon-zept konkretisieren können?

Denn konnten wir am An-fang unserer Bestandsauf-nahme noch auf viele vor-

handene Informationen zurückgreifen, müssen wir nun erkannte Lücken schließen - In-formationen müssen beschafft, Recherchen angestellt und Auswertungen erstellt werden.

Und damit das alles „wie von selbst“ und zeitgerecht abläuft, verabreden wir einen Meilen-stein-Plan, wann welche Aufga-be von wem erledigt sein soll und was zu tun ist, wenn es im Einzelfall Zeitverzug gibt. Die daraus erstellte „ToDo-Liste“ macht für alle die „Hausaufga-ben“ transparent, die von den jeweils Verantwortlichen abzu-liefern sein werden.

Teil 8:

Den Überblick sicher-stellen

Am Ende des Workshops haben die Beteiligten einen vollständi-gen Überblick über das Produkt/die Produktpalette, den relevan-ten Markt mit den primär anzuge-henden Zielgruppen (Kundenka-tegorien), die Strategien der Wettbewerber, soweit erkennbar und die wesentlichen Verkaufs-

argumente (Nutzenargumenta-tion). Die auf dieser Basis er-stellte Produktdokumentation ist dann später eine ganz wich-tige Grundlage für die Schu-lung der Vertriebsmitarbeiter.

Setzt man hierfür die Mind-mapping-Technik ein, ent-steht eine Art Landkarte, auf der alle wichtigen Informati-onen gegliedert zusammen-getragen werden und als per-manente Arbeitsgrundlage für das Team zur Verfügung steht.

Meilensteinplan und die ToDo-Liste aller Beteiligten sollten of-fen kommuniziert werden, denn es kommt in der nun folgenden Phase ganz besonders darauf an, dass alle am gleichen Strick ziehen - und das in gleicher Richtung.

Teil 9:

Vertriebskonzept

Reibungsloser Vertrieb heißt vor allem: Klare Abläufe.In den bisherigen Beiträgen ha-ben wir uns vor allem

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Vertriebsbrief Nr. 5 - Juli 2009

- Welche Anreize müssen wir bie-ten - Geld, Motivation, Nebenleis-tungen?

- Was müssen wir schulen - fach-lich, vertrieblich? Wer macht die Schulungen?

- Wie werden intern die Handels-vertreter geführt und ko-ordi-niert?

- Wer im Betrieb kann das über-haupt? Muss der Berater als Inte-rims-Manager einspringen?

- Woher bekommen wir qualifi -zierte (!) Adressen potentieller Kunden?

Punkt für Punkt - anhand der ent-sprechenden Checkliste - gehen Berater und Auftraggeber die-se (und weitere) Themen durch. Zunehmend kommen wir in die Phase der Unsicherheit: Auch wenn der Berater einschlägige Erfahrung hat, so gibt es trotz-dem immer Unwägbarkeiten, eine Menge nicht mehr mess- und belegbare Entscheidungs-grundlagen, Annahmen und Ein-schätzungen - das kommt dem Nicht-Erfahrenen vor wie ein Mi-nenfeld in unbekanntem Terrain.

Trotzdem ist eine Menge anzupa-cken und umzusetzen, die im Vor-feld verabredeten Meilen-stein-Pläne fangen an zu drücken und die Checklisten füllen sich - vor allem die rechte Spalte mit dem ungeliebten „ToDo“ in der Über-schrift -, damit jeder weiß, dass es nicht bei schönen Worten bleibt!

Dr. Hermann Meier

http://www.vertriebsberater.com

mit Produkt, Markt und Wett-bewerb beschäftigt und uns die Bedürfnisse der potentiellen Kunden klar gemacht. Wir ha-ben uns überlegt, mit welchen Argumenten wir an den Markt gehen und auf welchen Kanälen.

In meinen Projekten bringt das dem Auftraggeber und seinen Mitarbeitern neben den inhalt-lichen Erkenntnissen immer sehr viel Spaß und Motivati-on: Es entsteht eine Vision, sie ist konkret und umsetzbar und alles erscheint irgendwie selbstverständlich, als müs-se das nun von selbst laufen.

Und dann kommt in unseren Be-ratungsprojekten eigentlich im-mer so etwas wie die kalte Du-sche: Jetzt geht es nämlich an die ungeliebte Arbeit im Detail. Und es wird sehr vertrieblich/fachlich mit viel ungewohn-tem Denken für die meist eher technisch/betriebswirtschaft-lich orientierten Auftraggeber.

Jetzt kommen die bohrenden Fragen nach dem „Wie genau, was genau, wer und wann?“Wir wollen Kunden gewinnen, sie zu Stammkunden machen, ihre Erfahrungen nutzen und Empfehlungen ernten. Wir ha-ben in der ersten Phase auch die Vertriebswege vorgeklärt und noch eher allgemein über Mar-keting-Maßnahmen gesprochen.

Nun muss es konkret wer-den, nun geht es um rein ver-triebliche Fragestellungen:

- Wie genau wird der Vertriebs-weg erschlossen?

- Welche Marketingmaßnah-men werden nun konkret umge-setzt und wer koordiniert das?

- Wie genau wird der Kunden-kontakt intern organisiert?

- Vertriebssteuerung, Bestellun-gen, Logistik, Abrechnung und Service.

- Wie stellen wir die lau-fende Kundenpflege sicher?

- Wie organisieren wir es, das Potential unserer Kun-den optimal zu nutzen?

Und das nicht mehr allgemein, sondern klipp und klar mit Wer und Wie.

Teil 10:

Vertriebsweg klären

In der Konzeptphase verzweigen die Möglichkeiten zu stark, als dass wir in dieser Artikelserie ins Detail gehen könnten. Spätestens hier wird das Projekt sehr individuell.Schon für die Wahl des bevor-zugten Vertriebsweges gab es - abhängig von Produkt und Markt - eine große Bandbrei-te. Jedes Produkt ist anders, es gibt kein Schema F, das im-mer passt. Und jeder Vertriebs-weg hat seine Besonderheiten.

Nehmen wir ein Beispiel: Wir ha-ben ein sehr erklärungsbedürf-tiges technisches Produkt, das ausschließlich über geschulte Handels-vertreter verkauft werden kann.Dann sind wesentliche Punk-te zu klären - als Berater muss ich nun Weichenstellungen vor-bereiten und Entscheidungen des Auftraggebers vorbereiten:

- Wie starten wir - fl ächende-ckend, mit regionalen Schwer-punkten, regional begrenzt?

- Wenn ja, in welchen Regionen, mit wie viel Leuten?

- Mache ich erst mal einen Vor-test, um Lehrgeld zu sparen oder legen wir gleich richtig los?

- Welches Anforderungsprofi l wird benötigt (Qualifi kation, Vorbil-dung, Auftreten, etc.)?

- Wie fi nden wir die richtigen Leu-te (Anzeigen, Abwerben, Ausbil-den)?

Marktplatz Mittelstand GmbH & Co. KG Pretzfelder Straße 15D-90425 Nürnberg

Geschäftsführer:Michael Amtmann,Hermann Hohenberger

Kommanditgesellschaft: Sitz NürnbergAG Nürnberg HRA 14717

Steuer-Nr. 238/178/02737Finanzamt Nürnberg Nord

Kreditinstitut: HypoVereinsbankBLZ: 760 200 70 - Kto.Nr. 648 933 754IBAN: DE59 7602 0070 0648 9337 54BIC: HYVEDEMM460

Pers. haftende Gesellschafterin:ONB Online New Business GmbHAG Nürnberg HRB 22494

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TecNeT Service & Support GmbHwww.atlas-concept.de

C1 CONEXUS GmbHwww.c1-conexus.com

Baustoffhandel und Handelsvertretung AMwww.bau-matthie.de

Solar Energie Süd GmbHwww.solar-energie-sued.de

ELYSEE GMBHwww.elysee-gmbh.com

Kiehm Datenmanagement GmbHwww.k-dm.de

KW Productswww.hellenergy.com

AuraKom GmbHwww.aurakom.de

Global Hands Ltdwww.globalhands.de

Dirk Melchior e.K.www.dirk-melchior.de

GIS PROJECTwww.visa-fm.de

CeWe Color AG & Co. OHGwww.cewecolor.de

Europay Consult GmbHwww.europayconsult.de

Teleservice Company GmbHwww.teleservice-company.de/globalone

Potema by BMV GmbHwww.potema.de

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