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7 Neuausrichtung der Unternehmensstrategie Union Investment – Implementierung des neuen Unternehmensleitbilds

Ingo Heinz und Anke Bihn

Projektsteckbrief

Unternehmen Union Investment

Projekt Implementierung des neuen Unternehmensleitbilds

Fokus •BekanntheitdesneuenLeitbildsbeidenMitarbeitern•IdentifikationderMitarbeitermitdemneuenLeitbild•VerinnerlichungdesneuenLeitbildsundVerbindungzur

eigenen Arbeit herstellen•MotivationderMitarbeiter,anderErfüllungdesLeitbilds

mitzuarbeiten.

Zentrale Maßnahmen •Führungskräftetreffen•MitarbeiterForum•Teamworkshops(Kaskade)•ToolboxfürdieTeamarbeit•Intranet/Vorstandsblog

Das Veränderungsprojekt

Mit rund 4,5 Millionen Kunden ist die Union Investment Gruppe einer der führenden Fondsanbieter in Deutschland und bietet Asset Manage-ment für private und institutionelle Anleger. Das Leistungsspektrum reicht von Renten-, Wertpapier- und Immobilienfonds über Vermögens-verwaltung bis hin zu branchen- und firmenspezifischen Angeboten der betrieblichen Altersvorsorge.

Insgesamt verwalten über 2.400 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Kun-dengelder in Höhe von über 170 Milliarden Euro (Ende 2011). Zahlreiche Auszeichnungen – zum Beispiel zehn Mal in Folge „Fünf Sterne“ bei Capital – belegen die Exzellenz und den überdurchschnittlichen Erfolg von Union Investment in ihren Märkten. Allerdings sieht sich Union In-vestment vor neue Herausforderungen gestellt:

• Veränderte Kapitalmärkte mit kürzeren Zyklen, höherer Volatilität und geringeren Renditen

• Veränderte Kundenbedürfnisse, insbesondere eine geringere Risikobereit-schaft und höhere Ansprüche an Serviceleistungen und Transparenz

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• ZunehmendeRegulierung mit Wirkungen auf die Produkt- und Lösungs-angebote, die internen Prozesse und damit auf Kosten und Erträge.

Nach der akuten Bewältigung der Finanzkrise und der nachfolgenden Stabilisierung hat der neuformierte Vorstand von Union Investment 2010 einen Prozess zur Weiterentwicklung angestoßen: Aus der Analyse der veränderten Umweltbedingungen folgte 2011 eine umfangreiche Revi-sion des Leitbilds. Teilweise überlappend schlossen sich weitere Verän-derungsphasen auf Holding- und Segmentebene an (vgl. Abbildung 53).

Das bis dahin gültige Leitbild aus dem Jahre 2001 hatte an Strahlkraft verloren: Die damalige Mission „Union Investment ist das zentrale Asset Management Kompetenzzentrum des genossenschaftlichen Finanzver-bunds“ und die Vision „Nr. 1 oder Nr. 2 in allem was wir tun“ waren eingelöst. Mission und Selbstverständnis schienen den neuen Herausfor-derungen nur zum Teil gerecht zu werden. In einem mehrstufigen Pro-zess entwickelten Vorstand und erste Führungsebene bis Sommer 2011 das neue Leitbild:

Das neue Unternehmensleitbild von Union Investment

Mission: Wir vermehren das Vermögen der Anleger und verdienen uns so ihr Vertrauen.Vision: Unser Anspruch ist es, in einer sich ständig verändernden Welt stets die beste Lösung zu bieten. Wir handeln schnell und setzen unsere Innovationskraft für eine erfolgreiche Zukunft im Vermögensmanage-ment ein.Selbstverständnis: Genossenschaftliches Selbstverständnis, Partnerschaft-lichkeit, Professionalität, Transparenz.

Kommunikationssituation

Das neue Leitbild gab Antworten auf die Frage, wie Union Investment seine bisherigen Erfolge vor dem Hintergrund der aktuellen Herausfor-

Abbildung 53: Prozess zur Weiterentwicklung von Union Investment

Außenansicht:Veränderung der

Umwelt

Innensicht:NeuesLeitbild

Weiter-entwicklungHolding und

Stabsfunktionen

Weiter-entwicklungGeschäfts-

modellZielvorgaben

• Kapitalmärkte• Absatzmärkte• Regulierung

• Mission• Vision• Selbst-

verständnis

• ReflektierenAußen- undInnenansicht

• ReflektiertAußen- undInnenansicht

• Zukunftsfähig-keit von Uni0nInvestmentsichern

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derungen fortschreiben kann. Die Implementierung musste allerdings folgende Schwellen überwinden:

• AngesichtsdesüberdurchschnittlichenErfolgesvonUnionInvestmentwar der „Sense of Urgency“ (die Einsicht in die Veränderungsnotwen-digkeit) bei dem Großteil der Führungskräfte und Mitarbeiter nur schwach ausgeprägt.

• DerWettbewerb zwischendenBereichenwar in derVergangenheitmöglicherweise einer der Motoren für den Erfolg; die Sicht auf das Gesamtunternehmen war dadurch teilweise verstellt.

• DasneueLeitbildmarkiertkeinenaufmerksamkeitsstarkenBruchmitder Vergangenheit. Es ist eine sinnvolle Weiterentwicklung, deren Ver-änderung zum alten Leitbild in einigen Passagen nur auf den zweiten Blick wahrnehmbar ist.

• DasLeitbildweisteinenhohenAbstraktionsgradauf,derBezugzureigenen Arbeit liegt nicht auf der Hand.

Aus der Sicht der beratenden Kommunikationsagentur JP|KOM zeich-net sich die Unternehmenskultur von Union Investment im Unterschied zu Produktionsunternehmen darüber hinaus durch die Besonderheit aus, dass wesentliche Entscheidungen über konsensuell orientierte Mei-nungsbildungsprozesse (Koorientierung, vgl. Bürker 2013: 66 ff.) getrof-fen werden. Dabei stehen Gespräche und reflexive Schleifen, weniger formalisierte Abläufe, Schriftlichkeit und Controlling im Mittelpunkt.

Aufgaben der Veränderungskommunikation

Die Aufgabe bestand darin, das neue Leitbild bei Führungskräften und Mitarbeitern zu implementieren:

• dasneueLeitbildbeidenMitarbeiternbekanntmachen,• dieIdentifikationderMitarbeitermitdemneuenLeitbildstärken,• dieVerinnerlichungdesneuenLeitbildsfördern,sodassdieMitarbei-

ter die Verbindung zur eigenen Arbeit herstellen,• dieMitarbeitermotivieren,anderErfüllungdesLeitbildsmitzuarbei-

ten.

Kommunikationsstrategie

Umformung in Handlungsätze. Um das neue Leitbild als Handlungsorientie-rung für die Teams in ihrer täglichen Arbeit greifbar zu machen, wurde es in zehn einfache Handlungsaufforderungen übertragen (z. B. „Vermö-

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gen vermehren“, „Vertrauen verdienen“, „Innovativ vorangehen“ etc.). Das abstrakt formulierte Leitbild wirkte so alltagstauglicher und – durch seine aktiven Formulierungen – auffordernd und motivierend (vgl. Ab-bildung 54).

Gespräche und Öffentlichkeit statt Projektmanagement. Im Kontext der konsen-suellen und gesprächsorientierten Unternehmenskultur bei Union In-vestment verboten sich rigide Steuerungs- und Controllingprozesse des Veränderungsmanagements, wie sie in Industrieunternehmen üblich sind (vgl. Heimerzheim et al. 2009: 201). Es bedurfte eines Mittelwegs: mehr freie Diskussionsrunden, aber keine harte Durchsteuerung mit Re-porting-Strukturen. Im Wechsel zwischen Unternehmensöffentlichkeit und Teamgesprächen – zwischen Informieren und Emotionalisieren, Aktivieren und unternehmensweiter Reflektion – wurde die Betriebs-temperatur schrittweise erhöht. Die Mitarbeiter konnten sich aktiv und inhaltlich offen mit dem Leitbild auseinandersetzen und selbst entschei-den, wie sie es umsetzen.

Storybuilding. Der kreative Ansatz des Storytellings ist der Narrativen Psy-chologie entlehnt. Demnach hilft das (gemeinsame) Entwickeln von Ge-schichten aus der Perspektive des Hier und Jetzt, dem Erlebten Sinn zu verleihen und Zukunft zu entwerfen (vgl. Sarbin 1986: 18). Im Business-Kontext wird kollektives Storytelling zunehmend eingesetzt, um in Grup-pendiskussionen die Vergangenheit zu interpretieren und ein Bild von

Abbildung 54: Übersetzung des Leitbildes in Handlungssätze

Transparenzfördern

Vermögenvermehren

Vertrauenverdienen

Sich professionellverhalten

Die beste Lösung bieten

Partnerschaftlichhandeln

Schnellhandeln

GenossenschaftlichesSelbstverständnis leben

Innovativvorangehen

Flexibelentscheiden

Mission

Vision

Selb

stve

rstä

ndnis

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der gemeinsamen Zukunft zu entwerfen. Bei dieser Art von „Storybuil-ding“ beeinflussen sich die Teammitglieder gegenseitig, die Gruppe ent-wickelt eine gemeinsame Perspektive (vgl. Jameson 2001: 477). Der Story-telling-Ansatz wurde verbunden mit der Kreativtechnik „Brain writing“ (vgl. Geschka et al. 1976: 49): Ein Teilnehmer beginnt mit einem Satz der Geschichte, der zweite Teilnehmer schreibt den zweiten Satz und so wei-ter. Das zentrale Tool der Kampagne zur Implementierung des Leitbilds, der Leitbild-Workshop, gibt dabei die wesentlichen „Erzählschritte“ und Formulierungen insbesondere für den Einstieg und den Schluss vor, zum Beispiel „Wenn wir in Zukunft die beste Lösung bieten möchten, dann …“ und „Wir achten darum ab jetzt auf …“.

Handschrift in Claim und Gestaltung der Kampagne. Mit dem Claim „Wir schrei-ben Geschichte“ stellt die Kommunikationskampagne das zentrale Tool für die Implementierung in den Mittelpunkt: das gemeinsame Storybuild-ing der Teams aus dem Gespräch heraus. Durch seine zweite Bedeutung „Geschichte schreiben“ lädt der Claim die Implementierung des Leitbildes mit Relevanz auf und stellt die entscheidende Rolle der Mitarbeiterteams in den Vordergrund. Ungewöhnlicherweise – aber schlüssig aus der Un-ternehmenskultur und der Vorgehensweise/dem Tool entwickelt – wird die Schrift zum entscheidenden Element der Kampagnengestaltung. Die Handschriftlichkeit betont den „subjektiven“ Storybuilding-Ansatz. Die Weichheit der Linien setzt sich deutlich von Projektmanagement-Instru-menten ab. Die Mehrfarbigkeit der Schriften und die Tatsache, dass beim Storybuilding jeder Satz eines Teammitglieds in einer anderen Schrift er-scheint, verdeutlichen unmittelbar die Vorgehensweise und zeigen, dass diese Geschichte eine Teamerzählung aus mehreren Einzelbeiträgen ist. Jedes Medium wirkt damit sehr authentisch und nah(bar).

Abbildung 55: Der Wechsel von Unternehmens- und Teamöffentlichkeit „schaukeltdasThemahoch“

Unternehmensöffentlichkeit

2)

3. Reflektieren: Workshop-Ergebnisse allerTeams gehen über das Intranet zurück insUnternehmen. Eigene Ergebnisse können imKontext anderer reflektiert und diskutiert werden

1. Informieren und Emotionalisieren:Leitbild wird an Veranstaltungen den Führungskräften und Mitarbeitern vorgestellt

Teamöffentlichkeit2. Aktivieren: Teamworkshops

zur gemeinsamenAuseinandersetzungmit dem neuen Leitbild