JP│KOM News-Service 5/11

Neue Unit JP|KOM Healthcare

News-Service 5|11November 2011

JP|KOM erweitert sein Angebot und gründet

den Bereich JP|KOM Healthcare. Dafür haben

wir in Berlin eine Niederlassung am Potsdamer

Platz eröffnet. Doch braucht es tatsächlich

eine weitere Agentur im Gesundheits bereich?

Ja, wir sind überzeugt, dass die Gesundheits-

kommunikation in Deutschland ein neues

Angebot braucht. Die Herausforderungen

im Gesundheitsmarkt und im regulatori-

schen Umfeld haben sich verändert. Die

Stakeholder-Konstellationen sind komplexer

geworden. Neue Produkte in den Markt zu

bringen und die relevanten Themen zu beset-

zen ist so anspruchsvoll wie nie zuvor.

Um diese Herausforderungen zu meistern,

brauchen Unternehmen im Healthcare-Be-

reich integrierte Kommunikation. Kommu-

nikation, die strategische Kompetenz mit

fachlichem Know-how verbindet. Das ist der

genetische Code von JP|KOM – jetzt steht er

auch Healthcare-Unternehmen zur Verfügung.

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JP | KOM Healthcare: Für wen und wozu?

Legende:

News-ServiceNovember 2011

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mailto:[email protected]


Am 3. Oktober 2011 ist die neue Unit JP|KOM Healthcare an den Start gegangen, in Berlin wurde das dritte Büro von JP|KOM eröffnet. Der Leiter von JP|KOM Healthcare und Leiter des Berliner Büros, Hu-bert Kümper, und JP|KOM Inhaber Jörg Pfannenberg erklären, wa-rum sich Healthcare-Unterneh-men das neue Angebot genauer anschauen sollten.

News-Service: Herr Pfannenberg, es gibt be-

reits gute Agenturen für Gesundheitskommu-

nikation. Braucht es da noch einen weiteren

Anbieter?

Pfannenberg: Uns ist klar, dass hier niemand

auf uns gewartet hat. Dennoch sind wir über-

zeugt, dass die Healthcare-Kommunikation

in Deutschland ein neues Angebot braucht.

Denn durch die Veränderungen der gesetz-

lichen Rahmenbedingungen und entspre-

chend der Märkte haben sich die Anforderun-

gen stark verändert: Früher ging es nach der

Zulassung überwiegend um Kommunikation

mit den Ärzten und Apothekern, zunehmend

auch mit dem sogenannten mündigen Pati-

enten. Das reicht heute nicht mehr aus. Die

komplexen Stakeholderkonstellationen mit

vielfältigen Interessengruppen wie Kosten-

trägern, Verbänden, Wissenschaftlern, Politi-

kern und politischen Entscheidungsvorberei-

tern, aber auch Patientengruppen und nicht

Neue Unit JP|KOM HealthcareVeränderte Rahmenbedingungen erfordern

integrierte Kommunikation

Jörg Pfannenberg mit dem neuen Leiter von JP|KOM

Healthcare, Hubert Kümper: Verbindung von strategischer

und Healthcare-Kompetenz.


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News-Service: Was meinen Sie mit Market

Access? Was sind die Leistungen von JP|KOM

Healthcare in diesem Bereich?

Kümper: Seit Inkrafttreten des AMNOG ist

Market Access zum zentralen Aktionsfeld

von Healthcare-Unternehmen geworden.

Um den Markteintritt zu schaffen, müssen

innovative Arzneimittel einen Zusatz nutzen

nachweisen, die Preise werden mit dem

GKV-Spitzenverband ausgehandelt. Das stellt

die Pharmaunternehmen vor neue Herausfor-

derungen: Wie können die neuen Zielgrup-

pen angesprochen und überzeugt werden?

Wie behält man den Überblick über die neuen

Informationskanäle? Wie nutzt man gemein-

sam mit Kostenträgern und Kliniken die

Chancen von Mehrwert- und Versorgungsver-

trägen, wie sie das neue Versorgungsstruktur-

gesetz bietet? Wir unterstützen den Markt-

zugang von Healthcare-Unternehmen mit

strategischer Kommunikation, zum Beispiel

durch die kommunikative Vorbereitung von

Kooperationsprojekten zwischen Unterneh-

men, Krankenkassen und Kliniken, oder auch

durch die externe Begleitkommunikation.

News-Service: Was sind die Schwerpunkte

im Bereich Public Affairs für Healthcare?

Kümper: Die Regulierungsdichte im Gesund-

heitsmarkt nimmt zu, damit rücken neue po-

litische Entscheider ins Zentrum der Kommu-

nikation. Die rechtzeitige Infor mation und

Bewertung aktueller Entwicklungen wird

zum Wettbewerbsvorteil. Von Kommunika-

tionsverantwortlichen in Pharmaunterneh-

men wird heute erwartet, dass sie quasi über

zuletzt den Leistungsträgern, stellen ganz

neue Anforderungen an Kommunikation.

News-Service: Wie können sich Pharma-

unternehmen und andere Anbieter im Ge-

sundheitswesen darauf einstellen?

Pfannenberg: Healthcare-Unternehmen brau-

chen jetzt strategische Konzepte und Support

für integrierte Kommunikation, die alle

Stakeholdergruppen einbezieht. Um das zu

leisten, müssen sie sich im Kommunikati-

onsmanagement mit modernen Instrumen-

ten neu aufstellen: in der Analyse, im Issue

Management, in der Steuerung und im Mo-

nitoring der Aktivitäten. Monoagenturen für

Public Affairs, wie sie in Berlin zu finden sind,

oder auch Agenturen für Fachpressearbeit

können das nicht leisten.

News-Service: JP|KOM kann das besser?

Kümper: Wir glauben schon! JP|KOM

Healthcare verbindet die Kompetenz von

JP|KOM für strategische Kommunikation mit

der langjährigen Healthcare Erfahrung und den

Kontaktnetzwerken von mir und – für den Med-

Tec-Bereich – Bert Wichmann. Das ist auch der

Grund, weshalb wir uns zusammengetan haben.

News-Service: Wo genau liegen die Schwer-

punkte?

Kümper: JP|KOM Healthcare ist auf die neu-

en Anforderungsbereiche für Healthcare-Un-

ternehmen fokussiert: Market Access, Public

Affairs und Change-Kommunikation. Das sind

die Bereiche, die von den regulativen Verände-

rungen am stärksten betroffen sind.

„Veränderungstempo in Healthcare-Unternehmen nimmt zu“

„Direkte Zugänge zu relevanten Informationen

im Gesundheitsmarkt“

„Information, Analyse, Strategie und Implementierung aus einer Hand“

„Strategische Kommunikation unterstützt Marktzugang“


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auf die Reise und sichert ihr Commitment.

Als Pionier der integrierten Change-Kommu-

nikation unterstützt JP|KOM Unternehmen

in der strategischen Veränderung – damit sie

den Herausforderungen mit neuen Struktu-

ren und Prozessen begegnen können.

News-Service: Was bringen Sie mit, um

Ihre Kunden in diesen Bereichen zu unter-

stützen, wie arbeitet JP|KOM Healthcare?

Kümper: Ich selbst und meine Mitarbeiterin

Nina Jungcurt sind seit Jahren im Gesund-

heitsmarkt unterwegs und verfügen daher

über umfangreiches Wissen und vor allem

ein großes Netzwerk in diesem Bereich – bei

Unternehmen und Kostenträgern, bei Ent-

scheidungsvorbereitern und Kliniken, bei

Verbänden und in der Politik. Wir bieten un-

seren Kunden direkte Zugänge zu den rele-

vanten Informationen im Gesundheitsmarkt.

Dies geschieht nicht zuletzt über einen Ad-

visorpool, mit dem ich seit Jahren zusam-

menarbeite. Bei JP|KOM greifen wir darüber

hinaus auf kompetente Fachkommunikation

und vor allem auf jahrelang bewährte strate-

gische Kompetenz und Instrumente zurück.

News-Service: Nochmal in aller Kürze:

Warum sollte ein Healthcare-Unternehmen

JP|KOM als Partner wählen?

Pfannenberg: JP|KOM Healthcare deckt

den gesamten Prozess der strategischen

Healthcare-Kommunikation ab. Informatio-

nen, Analyse, Strategie und Support für die

Implementierung kommen aus einer Hand.

Healthcare-Unternehmen, die ihre Repu-

tation aktiv steuern und in der Arena der

öffentlichen Meinungsbildung gewinnen

wollen, brauchen integrierte Kommunikati-

on. JP|KOM und JP|KOM Healthcare denken

und handeln integriert. Wir stehen für Kom-

munikation, die wirkt.

Nacht ihr Kontaktnetzwerk verdoppeln und

Lösungen für die neuen Informationswege

parat haben. Wir wollen die Public-Affairs-

und Kommunikationsverantwortlichen mit

unseren Leistungen dabei entlasten – indem

wir zum Beispiel aktuelle Themen für sie

monitoren und strategische Empfehlungen

zur Kommunikation daraus ableiten, oder

als Sparringspartner für die Entwicklung der

politischen Kommunikationsstrategie.

News-Service: Was bedeuten die neuen Rah-

menbedingungen für die Unternehmenskom-

munikation von Healthcare-Unternehmen?

Pfannenberg: Klar ist, dass neue Rahmen-

bedingungen neue Strukturen und Prozesse

erfordern – in den Unternehmen selbst und

in den Beziehungen zu ihren Stakeholdern.

Ein paar CSR-Aktivitäten genügen nun

nicht mehr. Gerade im Gesundheitsbereich

nimmt das Veränderungstempo weiter zu:

Unternehmenskommunikation, Marketing,

Market Access und Public Affairs rücken

zusammen, Projektarbeit und Netzwerken

lauten die Gebote der Stunde. Solche Ver-

änderungen gehen nicht ohne Kommunika-

tion. Veränderungskommunikation nimmt

alle internen und externen Stakeholder mit


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Seit Inkrafttreten des AMNOG befindet sich der Market Access von Pharmaunternehmen in einer Transformationsphase, die Market-Access-Teams werden stark ausge-baut. Musste früher nach der Zulas-sung nur ein überschaubarer Kreis

von Ansprechpartnern – insbeson-dere Ärzte und Apotheker – vom Nutzen des neuen Medikaments überzeugt werden, so müssen Phar-mahersteller heute auch Stakeholder wie Krankenkassen, Kliniken und andere Kostenträger mit ins Boot

holen. Das AMNOG hat neue Wege der Kooperation eröffnet: Ein Bei-spiel sind Mehrwertverträge mit Krankenkassen – Versorgungsver-träge, die der Kasse zusätzliche An-reize bieten, beispielsweise Patien-tencompliance-Programme – oder

auch die Zusammenarbeit mit Kli-niken. Bei der Anbahnung, Durch-führung und Verwertung solcher Kooperationen ist Kommunikation die treibende Kraft. Neun kommu-nikative Schritte sichern den Erfolg beim Marktzugang.

Neue Herausforderungen, neue Chancen!Kommunikation für den Market Access

von Hubert Kümper


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3. Die richtigen Partner auswählen

Vor der Ansprache möglicher Partner steht die sorgfältige

Recherche: Welche Kontakte bestehen wohin? Wie sind

die Kliniken oder Kostenträger aufgestellt? Was haben die

betreffenden Akteure für einen Hintergrund? Wo ist eine

Kontaktaufnahme aussichtsreich? Und natürlich: Mit wem

würde man gern kooperieren, hat aber keinen eigenen Zu-

gang? Auf der Basis dieses Matchings und der Workshop-

Ergebnisse werden erste Sondierungsgespräche mit potenziellen Partnern geführt. Ist die Stim-

mung grundsätzlich positiv, geht es in die nächste Runde.

4. Gesprächsleitfaden und Training

Entscheider haben wenig Zeit. Der Leitfaden für die

Kontaktaufnahme und den Gesprächstermin mit einem

möglichen Partner basiert auf den Rechercheergebnis-

sen und Sondierungsgesprächen. Ein Kommunikations-

training kann dafür sorgen, die „Dos and Don’ts“ des

betreffenden Gesprächspartners zu beachten und den

richtigen Ton zu treffen.

1. Strategische Basis schaffen

In einem internen Workshop, an dem möglichst alle ins

Projekt eingebundenen Abteilungen teilnehmen, geht es

um die Frage: In welchen Indikationen kann das Unter-

nehmen Mehrwerte für Kliniken und/oder Kostenträger

generieren? Worin bestehen diese Mehrwerte genau? Wie

muss die Kommunikationsstrategie aussehen, um mögli-

che Partner sowie weitere interne und externe Stakeholder

von diesem Mehrwert zu überzeugen?

2. Vorteilsargumentation schärfen

Nach dem Workshop wird das Angebot gemeinsam mit den

Fachabteilungen spezifiziert. Dabei fokussiert sich das Unter-

nehmen am besten darauf, was es – neben der klassischen

Arzneimittelversorgung – gut kann: zum Beispiel Unter-

stützung von Kliniken in der Diagnostik, gemeinsame Soft-

warelösungen, Know-how-Transfer im Finanzmanagement

oder auch Public Affairs. Um die Angebote den möglichen

Partnern vorzustellen, werden Projektskizzen erstellt. Dabei sollten die Projekte aus kommunikativer

Sicht so offen wie möglich formuliert sein – und doch den Weg zu einer Win-win-Konstellation

aufzeigen. So lassen sich mögliche Partner am ehesten für ein Projekt begeistern.


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5. Den Dialog zum Projekt organisieren

Wenn die Bereitschaft zur Zusammenarbeit geklärt ist,

kommt es darauf an, dass beide Seiten – also zum Beispiel

Pharmahersteller und Klinikunternehmen – ihre Ideen und

Vorstellungen einbringen können. Der Dialog muss alle

Beteiligten des Partners, wie zum Beispiel die IT und das

Versorgungsmanagement, einbeziehen. Selbstverständlich

kommt es dabei auf die Chemie zwischen den Akteuren

an. Um den kontinuierlichen Informationsfluss und den Dialog zwischen den Projektpartnern zu

sichern, braucht es einen versierten Moderator. Er dokumentiert den Planungsprozess, er entwirft

den Projektplan, vor allem aber ist er der kommunikative Mittler zwischen den Welten. Seine Doku-

mentation schafft auch Grundlagen für die Vertragsgestaltung und stellt einen Fundus für spätere

Kommunikationsmaßnahmen dar.

6. Vertragsgestaltung vorbereiten

Zu Recht wird bei Kooperationsprojekten viel Zeit auf

die Ausgestaltung der Verträge verwendet. Aber auch

hier gilt: Ein guter Abgleich der Erwartungshaltungen

und nicht zuletzt die gute Dokumentation der bereits

erarbeiteten Formulierungen ebnen den Weg zu trag-

fähigen Vereinbarungen.

7. Kommunikation für die erfolgreiche Implementierung

Die Lebenswelten von Pharmaindustrie, Klinik und Kas-

sen unterscheiden sich stark. Deshalb kann es eine gute

Lösung sein, wenn die Kommunikationsagentur als

Projektbüro auch nach dem Start des Projekts an Bord

bleibt: damit die Informationen besser fließen, Probleme

schnell und unkompliziert aus dem Weg geräumt wer-

den können. Dies geschieht in regelmäßigen Jours fixes

und Telefonkonferenzen – sie werden gemeinsam mit

den Meilensteinen des Vorhabens im Projektplan festgehalten.

8. Komplexe Stakeholder-Konstellationen managen

Wer mit innovativen Kooperationen im Markt auftritt,

muss mit verstärkter Aufmerksamkeit seitens der Stake-

holder – Medien, Patientengruppen, Ärzten, politischen

Entscheidern etc. – rechnen. Um hier das Heft in der

Hand zu behalten und eine positive Resonanz für das

Projekt zu sichern, müssen die Vertragspartner frühzeitig

eine gemeinsame Kommunikationsstrategie entwickeln.

Die Zuständigkeiten und Zeitpläne für die Information der einzelnen Stakeholdergruppen

müssen geklärt sein. Jede Stakeholdergruppe erhält ein auf ihre Bedürfnisse zugeschnittenes

Informationspaket. Die Vereinbarung verbindlicher Freigabewege sorgt für Effizienz.

9. Erfolge kommunizieren

Die Fach- und Publikumsmedienarbeit ist Teil der in-

tegrierten Kommunikation. Transparente Kommunika-

tion stärkt die Reputation beider Vertragspartner – und

beugt Krisen vor. Basismedien der Fach- und Publi-

kumsmedien sind die Pressemappe und die Microsite

zum Projekt. Zum Start der Zusammenarbeit kann eine

gemeinsame Pressekonferenz der Projektpartner die

Aufmerksamkeit erhöhen.

HuBErT KÜmPEr ist Stellvertretender Geschäftsführer bei JP|KOM Healthcare

und Leiter des Berliner Büros. Der studierte Biologe und Medienwissenschaftler hat

mehr als fünfzehn Jahre Erfahrung in der Kommunikation von komplexen Themen

im Gesundheitswesen, er betreut seit vielen Jahren namhafte Medizintechnik- und

Pharmaunternehmen sowie Verbände im Gesundheitsmarkt.


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Der Pharmamarkt ist in Bewe-gung. Der internationale Zusam-menschluss der amerikanischen Merck mit Schering-Plough war nach Pfizer/Wyeth die größte Phar-ma-Übernahme in 2009. Auch in Deutschland formierte sich mit MSD einer der marktführenden Anbieter. Vor dem Tag 1 des neuen Unterneh-mens in Deutschland standen aller-dings harte Restrukturierungsmaß-nahmen. Wie konnte der Start des neuen, gemeinsamen Unterneh-mens zum 1. Oktober 2010 trotz-dem gelingen und den Mitarbeitern eine zukunftsorientierte Perspektive gegeben werden? Indem sie selbst aktiv daran beteiligt wurden.

Durch die Fusion von Merck und Schering-

Plough entstand im November 2009 der welt-

weit zweitgrößte Hersteller von Arzneimitteln

und Impfstoffen. Zum 1. Oktober 2010 wur-

den die Geschäftsaktivitäten der deutschen

Töchter MSD und Essex Pharma unter dem

Namen MSD zusammengeführt, zum viert-

größten Pharmaunternehmen in Deutschland

mit rund 1,1 Milliarden Euro Jahresumsatz.

Das gemeinsame Produktportfolio in wichti-

gen Indikationen wie Herz-Kreislauf, Infekti-

onskrankheiten und Onkologie, erfolgreiche

Neueinführungen und eine gut gefüllte Ent-

wicklungspipeline bieten beste Voraussetzun-

gen für weiteres Wachstum.

Betroffene werden zu AkteurenZusammenschluss und Neustrukturierung: Change in Pharmaunternehmen


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Unternehmens – das zentrale Tool für die

dramaturgische Planung der Kommunikation

im Gleichklang mit dem organisatorischen

Wandel.

Change Driver. Während des gesamten

Prozesses übernehmen Change Driver aus

allen Hierarchiestufen die Vermittlung zwi-

schen der Geschäftsleitung und den Teams.

Die Geschäftsleitung informiert die Change

Driver stets vorab, damit sie für ihre Rolle als

Multiplikatoren und Übersetzer gerüstet sind.

Gleichzeitig spielen die Change Driver die

Stimmungen und Meinungen von den Kolle-

gen an das Führungsteam zurück.

Schrittweise Einstimmung. Nach Ab-

schluss der Personalmaßnahmen wird für

den Tag 1 der neuen MSD in einer mehrstu-

figen Dramaturgie eine positive Spannung

aufgebaut:

Im Juli ernennt Geschäftsführer Hanspeter

Quodt sein neues Führungsteam. Er sen-

det Videobotschaften an alle Mitarbeiter

und steht auf Mitarbeiterversammlungen

Rede und Antwort. Dabei rücken die neuen

Marktanforderungen und die neue Strategie

zunehmend in den Mittelpunkt. Der Tag 1

wird angekündigt, nach und nach wird das

Programm für diesen Tag enthüllt.

Der härter werdende Wettbewerb im

Pharmamarkt und die Sparmaßnahmen der

Politik erforderten allerdings vor dem Zusam-

menschluss eine umfangreiche Reorganisa-

tion: Der Außendienst von Essex Pharma für

niedergelassene Ärzte wurde geschlossen.

330 Mitarbeiter mussten das Unternehmen

verlassen. Dieser Prozess dauerte unter ande-

rem durch die Verhandlungen für sozialver-

trägliche Lösungen bis in den Sommer 2010

– mit Ungewissheiten und Irritationen in bei-

den Unternehmen.

Angesichts des hohen Veränderungs tempos

im Pharmamarkt musste es dennoch das

Ziel sein, die neue MSD am 1. Oktober mit

einer zukunftsweisenden Botschaft zu star-

ten. Die neuen Teams sollten schnell zu-

sammenwachsen, mit hohem Commitment

jedes einzelnen Mitarbeiters für die gemein-

samen Zielsetzungen und die neue kunden-

orientierte Strategie.

Strategie: Transparente Road-map – mehrstufige Dramaturgie des Wandels

In einer kontinuierlich fortgeschriebenen

Roadmap erfolgt das Botschaften- und The-

menmanagement für alle Stakeholder des

Einmal monatlich findet nun der „MSD Treff“ statt – ein neues Veranstaltungsformat mit Informationen und anschließender Diskussion an Infoständen zu einem Schwerpunktthema.

Relaunch des Intranets zum Tag 1.


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Neue medienlandschaft. Bereits vor dem

Zusammenschluss Anfang September star-

tet der neue gemeinsame Newsletter „Wir

bei MSD“, ebenso wird das Intranet zum

Tag 1 relauncht. Einmal monatlich findet

nun der „MSD Treff“ statt – ein neues Ver-

anstaltungsformat mit Input und Diskussion

zu einem Schwerpunktthema.

Leadership-Konferenz macht Führungs-

aufgabe klar. Bei der ersten gemeinsamen

Führungskräftetagung am 29. September,

unmittelbar vor dem Tag 1, steht das Thema

Unternehmenskultur im Vordergrund. Per

Video werden Mitarbeiterstatements zuge-

spielt. In gemischten Workshops lernen sich

die Führungskräfte kennen. Sie beschäfti-

gen sich mit der Frage: Was müssen wir tun,

um eine gemeinsame Kultur zu fördern?

Außerdem wurden die Organisationsent-

wicklung, Leadership Behaviors und Tools

zur Teamentwicklung thematisiert – auch in

gemischten Lernzirkeln.

Oktoberfest für alle mitarbeiter in

münchen. Alle Innendienst-Mitarbeiter

werden am 30. September auf einem Ok-

toberfest in einem bayerischen Festzelt am

Unternehmenssitz in Haar bei München

erstmals zusammengeführt. Sie erhalten ein

Begrüßungspräsent mit der Erstausstattung

an Büromaterialien für die neue Firma. Nach

der Ansprache durch den Geschäftsführer

Hanspeter Quodt überzeugt der Extrem-

Bergsteiger Thomas Huber die Mitarbeiter

davon, was ein Team erreichen kann, wenn

es mit Leidenschaft bereit ist, neue Wege zu

gehen. Nach ersten Meetings der neu for-

mierten Teams geht der Tag in ein buntes

Treiben über, mit Fotoshootings für die inter-

ne Plakatkampagne, Ständen zur Geschichte

beider Unternehmen, ihren Produkten und

sozialen Projekten. Bei Sport undSpiel wird

die Bildwelt der folgenden Kampagne vor-

bereitet. Abends sticht der Geschäftsführer

das erste Bierfass an und die Mitarbeiter fei-

ern zünftig – in typisch bayerischer Tracht:

mit Dirndl und in Lederhosen.

umdekoration und Trennung von relikten.

Nach einem Weißwurst-Frühstück am offi-

ziellen Tag 1, dem 1. Oktober 2010, deko-

rieren gemischte Teams die beiden Haupt-

sitze der nun vereinten Unternehmen um:

In einem hoch-symbolischen Akt tauschen

sie Türschilder und Bilder und gestalten

den Empfangsraum im neuen Corporate

Design. Dabei hängen Sie auch erste Pos-

ter der Plakatkampagne auf. Entsprechend

dem zentralen Wert „Soziale Verantwor-

tung“ werden die Relikte der beiden Unter-

nehmensvergangenheiten versteigert. Die

Geschäftsleitung verdoppelt den Erlös, so

dass 6.000 Euro an das Kinderheim Putz-

brunn und die Begegnungsstätte Langgau

gespendet werden.

Extrem-Bergsteiger Thomas Huber motiviert die Mitarbeiter, Neues zu wagen.

Oktoberfest für alle Mitarbeiter in München zum Start des neuen Unternehmens.

Die neue MSD wird auch optisch Wirklichkeit: Gemischte Teams dekorieren die beiden Unternehmenssitze um, die „Relikte der Vergangenheit“ werden für einen guten Zweck versteigert.


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Erste Strategie-Klausur. Auf seiner ge-

meinsamen Klausurtagung vom 19. bis 21.

Oktober legt das neue Leadership-Team fünf

Ziele fest, die das neue Unternehmen in den

nächsten fünf Jahren erreichen will. Alle Mee-

tings bei MSD müssen nun auf diese fünf Ziele

einzahlen – dazu wird eine neue verbindliche

Meetingstruktur definiert und verkündet.

Ergebnisse: Start des neuen Un-ternehmens geglückt

Die Stimmung im Haus ist zuversichtlich und

optimistisch – trotz der Neustrukturierung

und des zunehmend komplexen Marktum-

felds. Die Mitarbeiter haben Kundenorientie-

rung als Schlüssel für den Erfolg der neuen

MSD erkannt und zeigen hohes Commitment,

daran mitzuwirken. Bereits die Bilder vom

Tag 1 sprechen eine deutliche Sprache. Auch

die Change Driver bekommen sehr positives

Feedback zum Start der neuen MSD. Die Er-

gebnisse einer Mitarbeiterbefragung bestäti-

gen Anfang 2011 diesen Eindruck.

Veranstaltungen in der Vertriebsorgani-

sation. Der Außendienst erhält Information-

Packages und Sonderbudgets für regionale

Veranstaltungen. So werden auch die Mitar-

beiter in der Fläche umfassend und zeitnah

informiert und können den Tag 1 ebenfalls

gebührend feiern.

Posterkampagne mit Sport- und mitarbei-

termotiven „Wir bei mSD“. Mit dem Tag 1

startet die Plakatkampagne „Wir bei MSD“.

Sie stellt die zentralen Werte des Unterneh-

mens und den Teamgedanken in den Mittel-

punkt, mit Claims wie „Wir scheuen keine

Herausforderung“, „Wir sind mit Leidenschaft

unterwegs“, „Wir tragen gemeinsam Verant-

wortung“ und „Wir engagieren uns“.

Broschüre „Wir sind die neue mSD“. Alle

Mitarbeiter erhalten Mitte Oktober eine Bro-

schüre mit den wichtigsten Informationen zur

neuen MSD und einer Foto-CD zum Tag 1.

Kollegen-Duo. Über Steckbriefe im Intranet

bilden sich Duos mit Mitarbeitern aus beiden

Unternehmensteilen. Gemeinsam erkunden

die Tandems die neue MSD, tauschen Erfah-

rungen und Informationen aus – und erleich-

tern sich so das Zurechtfinden in der neuen

Arbeitsumgebung.

Die Broschüre „Wir sind die neue MSD“ mit Foto-CD vom Tag 1 hält die Erinnerung an den Start des neuen Unternehmens für alle Mitarbeiter fest.

„Wir bei MSD“: Die Posterkampagne mit Sport- und Mitarbeitermotiven stärkt das Gemeinschaftsgefühl und fokussiert auf die Ziele des neuen Unternehmens.


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Issues sind Themen von öffentlichem Interesse, die Konfliktpotenzial aufweisen. Pharmaunternehmen sehen sich derzeit mit vielen sol-cher Issues konfrontiert – es drohen strategische Rückschläge, Ertragsrückgänge und/oder stren-gere Regulierung. Doch nicht aus jedem Issue wird eine Krise. Und selbst kritische Situationen lassen sich gut oder weniger gut mana-gen. Die JP|KOM Toolbox „Issue Management“ enthält Instrumente für das Monitoring, die Analyse und die aktive Steuerung von kri-tischen Themen.

„If you don’t manage issues, issues will mana-

ge you“ (Robert L. Heath): Meinungen sind

Tatsachen, sie haben unmittelbare Wirkungen

auf das Geschäft. Kommunikatoren, Public-

Affairs-Spezialisten und Market-Access-Ab-

teilungen in Healthcare-Unternehmen sehen

sich derzeit mit immer mehr (potenziell) kriti-

schen Issues und neuen Meinungsbildungs-/

Entscheidungsprozessen konfrontiert: Von

„Scheininnovationen“ bis zur „Kosten-Nut-

zen-Bewertung“, von „Kostensenkungen

im Gesundheitswesen“ bis zu neuen Hürden

beim Marktzugang.

Doch wie erkennen Unternehmens experten

frühzeitig, welches Thema öffentliche

Bedeutung erlangt – Risiken oder auch

Strategisches Issue ManagementWie Pharmaunternehmen kritische Themen frühzeitig erkennen

und aktiv managen können

von Jörg Pfannenberg und Oliver Chaudhuri


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Chancen bietet? Wer sind die relevanten

Stakeholder, was sind ihre Erwartungen?

Und wie lassen sich strategische Themen

im Interesse des Unternehmens steuern?

Das JP|KOM Issue Management integriert

anerkannte Methoden zu einem effektiven

Prozess und Toolset.

Der Issue-Lebenszyklus: Warum Frühwarnsysteme so wichtig sind

Ab einer bestimmten Emergenz – dann,

wenn das Issue zum breiteren öffentlichen

Anliegen wird – kann das Unternehmen das

Issue kaum noch beeinflussen. Immer mehr

Stakeholder, zum Beispiel NGOs und Exper-

ten, treten in die öffentliche Arena ein – die

Krise bahnt sich an. Wenn dann noch Me-

dien und Politiker dazukommen, ist es bis

zur Regulierung des Issues durch Politik und

Behörden oft nicht mehr weit.

Deshalb ist es so wichtig, dass Unterneh-

men über ein leistungsfähiges Monitoring-

und Frühwarnsystem Issues bereits in der

Latenzphase identifizieren und sich mit den

Betroffenen abgleichen bzw. wirksame Lö-

sungen erarbeiten.

Die öffentliche Arena: Kampf um Ressourcen im Meinungs-markt

Das Arena-Modell von Renn (1998) inter-

pretiert die öffentliche Meinungsbildung als

Kampf um Ressourcen im Meinungsmarkt.

Dabei wird zwischen Akteuren, regulieren-

den Instanzen, Anspruchsgruppen, Mittlern

und Zuschauern unterschieden. Allerdings

können auch Mittler und Zuschauer ihre Rol-

le wechseln und beispielsweise als Akteure

in die öffentliche Arena einmarschieren.

Issue Management wird im Zuge des Arena-

Modells als Strategie verstanden, Ressour-

cen im Meinungsmarkt dazuzugewinnen,

zum Beispiel durch die Identifikation und

Aktivierung von ressourcenreichen „Ver-

bündeten“ oder auch durch Schwächung

der Ressourcen der anderen Seite – durch

Kommunikationsmaßnahmen.

Der Issue Management-Prozess: Schritt für Schritt und mit System

1. Scanning und monitoring

Issue Screening und Monitoring in den Öf-

fentlichkeiten des Unternehmens sind die

Voraussetzungen für effektives Issue Ma-

nagement. Da sich Issues – vor allem in der

Latenzphase – heutzutage vor allem online

verbreiten, kommt dem Monitoring im Web

1.0 und 2.0 als Frühwarnsystem aber auch

in der laufenden Beobachtung von Issues

heute eine Schlüsselfunktion zu. Dafür ste-

hen Suchmaschinen für User-Generated

Content (Beiträge in Social Networks und

Blogs, Videos, Bookmarks etc.) zur Verfü-

gung, beispielsweise Social Mention und

Addict-o-Matic.

Das JP|KOM Issue Management-Modell

Der Issue-Lebenszyklus (nach Ingenhoff/Röttger 2006; Liebl 2000)

Das Arena-Modell (nach Renn 1998)

Dashboard von infonitor – Beispiel für ein Monitoring- und Analysetool


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Romso zeigt die Berichterstattung zu ei-

nem Issue themenzentriert und im Zeitver-

lauf an, sodass sich auch Themenverflech-

tungen im Zeitverlauf aufschlüsseln lassen.

Boardreader ist eine spezielle Suchmaschi-

ne für Foren und Threads, Tweetreach und

Tweet Analyzer analysieren Reichweiten,

Frequenzen und Follower im Kurznach-

richtendienst Twitter – so können Opinion

Leader identifiziert werden. Tools wie Net-

vibes und Pageflakes, infonitor, Radian 6

und Sysomos untersuchen und aggregie-

ren verschiedenste Online-Präsenzen und

bieten darüber hinaus umfangreiche Ana-

lysemöglichkeiten; die Ergebnisse werden

übersichtlich in Boards und/oder Cockpits

dargestellt.

2. Analyse

Die Analyse der öffentlichen Themenstruk-

turen klärt, wie ein Issue mit eigenen Bot-

schaften erfolgreich auf der öffentlichen

Agenda platziert werden kann. Dafür müs-

sen drei Faktoren zusammenkommen:

� Aus den Handlungen und Leistungen des

Unternehmens ergeben sich die Themen

des Unternehmens, die es in der Öffent-

lichkeit platzieren will.

� Im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen

Umfeld entstehen und vergehen Interessen

der Zielgruppen – Relevanzen, die Aufnah-

mebereitschaft oder Des interesse erzeu-

gen.

� Die gesellschaftlichen Trends resultieren

in Issue Trends, wobei zwischen Themen

in der Latenzphase und manifesten The-

men sowie zwischen positiv und negativ

„geladenen“ Issues unterschieden werden

kann.

� Auf der Basis der IST-Analyse erfolgt die

Prognose über künftige Entwicklungen,

das Issue Forecasting. Bekannteste Tech-

niken sind hier die Szenario-Technik und

die Trendextrapolation.

� An der Schnittstelle zwischen den The-

men des Unternehmens, den Interessen

der Zielgruppen und den übergreifenden

Issues auf der öffentlichen Agenda er-

geben sich die Messaging Slots für die

Kommunikation des Unternehmens: die

Zeit- und Inhaltspunkte für die Platzierung

einer Botschaft.

3. messaging-Strategie

Je nach der Phase, in der sich das Issue im

Themenzyklus befindet (Latenz, Emergenz,

Aufschwung, Reife, Abschwung), hat das

Unternehmen unterschiedliche Handlungs-

optionen, um seine Themen und Botschaf-

ten zu platzieren:

� Agenda Setting. Das Unternehmen setzt

selbst Themen und gibt die Deutung mög-

lichst vor.

� Agenda Surfing. Das Unternehmen greift

vorhandene (aktuelle) Themen aktiv auf

und spielt der Öffentlichkeit zu diesem

Thema gezielt Informationen zu.

� Agenda Cutting. Das Unternehmen ver-

sucht, negative Themen durch Missach-

tung, Leugnung oder Bagatellisierung

von der öffentlichen Wahrnehmung abzu-

schneiden.

Agenda Surfing ist die effizienteste Art

des Themenmanagements. Agenda Set-

ting erfordert wesentlich mehr Ressour-

cen. Agenda Cutting ist meist nur in der

Latenz-Phase möglich, danach wird das

Unternehmen zum Spielball der öffentli-

chen Diskussion.

4. Botschaften-Design

Im nächsten Schritt muss die gewählte

Handlungsstrategie in konkrete Botschaften

umgesetzt werden. Dabei geht es um die

Deutungshoheit der Ereignisse: Kann das

Unternehmen sein Deutungsmuster (Frame)

durchsetzen? Framings sind Deutungsmus-

ter, welche die Wahrnehmung von Themen

und Botschaften in der öffentlichen Arena

bestimmen. Indem Unternehmen in ihrer

Kommunikation ein Thema auf bestimmte

Weise „rahmen“, können sie beim Rezipien-

ten vorhandene Wahrnehmungsschemata

wecken, neue Schemata herausbilden oder

sogar die Einstellung von Stakeholdern zum

dargestellten Thema beeinflussen.

5. Strategie- und maßnahmenplanung

Stehen die Botschaften fest, kann die Stra-

tegie- und Maßnahmenplanung erfolgen.

Dabei wird weiterhin in Szenarien geplant.

Ziel- und Mittlergruppen können durch

das Arena-Modell identifiziert und in ihrer

Issue-Matrix zur Bestimmung der Messaging Slots

Issue-Themenstruktur


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Rolle mit ihren Ressourcen und Koalitionen

beschrieben werden. Die Maßnahmen wer-

den auf der Zeitachse verortet (Timing) und

crossmedial miteinander vernetzt. So wird

der dramaturgische Aufbau der integrierten

Kommunikation geplant.

6. Implementierung

In der Durchführung des Kommunikations-

programms realisieren Issue Management-

Tools und Datenbank-Systeme als Pla-

nungs- und Steuerungstools das kohärente

Themenmanagement. Dabei werden die un-

terschiedlichen Themen über die verfügbaren

Medien verteilt. Die Verwendung solcher Da-

tenbanken ist die Voraussetzung für ein strin-

gentes Issue Management im Rahmen einer

One-Voice-Policy.

7. Evaluation

Die Ergebnisse der Evaluation fließen wiede-

rum in die Analyse von Themen, relevanten

Zielgruppen-Interessen und Issues ein – der

Issue Management-Prozess beginnt von vorn.

Der Prozess wird über regelmäßige Issue

Management-Workshops des Kommunika-

toren-Teams einmal pro Quartal und Issue

Management-Meetings alle zwei Wochen

im Unternehmen und gegebenenfalls mit der

Agentur umgesetzt.

Szenario 1: passiv Szenario 2: dialogisch

PrOZESS DES ISSuE mANAGEmENTS (NACH mAST)

Szenario 3: offensiv

ENTWICKLuNG ALTErNATIVEr STrATEGIEN (PASSIV, DIALOGISCH, OFFENSIV)

WEITErFÜHrENDE LINKS

Dieser Aufsatz fasst wesentliche Inhalte einer

Artikelserie zum „Issue Management“ sowie

weitere Beiträge im JP|KOM News-Service

aus den Jahren 2008 bis 2011 zusammen.

Hier finden Sie die Beiträge im Archiv sowie

weitere Fachartikel:

OLIVEr CHAuDHurI

ist Seniorberater bei

JP|KOM am Standort

Düsseldorf

JörG PFANNANBErG

ist Geschäftsführender

Gesellschafter von

JP|KOM


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1. Zeigen Sie Präsenz! Sie wollen in Berlin

etwas erreichen? Dann seien Sie vor Ort!

Das muss nicht in Form einer pompösen

Hauptstadtniederlassung sein. Identifizie-

ren Sie lieber die für Sie relevanten Kreise,

und seien Sie dort, wo sich diese Menschen

aufhalten: im Restaurant, auf der richtigen

Abendveranstaltung, beim regelmäßigen

Branchentreff. So machen Sie sich bekannt

und können ein Netzwerk aus relevanten

Kontakten aufbauen.

2. Behandeln Sie alle gleich! Sie wollen

Kontakt „lieber nur zu den Regierungspar-

teien“? Achtung: Wer sich einseitig auf Re-

gierungsseite stützt, läuft nach der nächs-

ten Wahl Gefahr, mit dem Einfluss seiner

Kontakte den eigenen Gestaltungsraum zu

verlieren. Besser nach der Devise handeln:

Die Opposition von heute ist die Regierung

von morgen! Halten Sie sich an den Gleich-

heitsgrundsatz, beziehen Sie alle Parteien in

Ihr Netzwerk mit ein.

3. Beweisen Sie langen Atem! „Politik be-

deutet ein starkes langsames Bohren von har-

ten Brettern“, sagt Max Weber. Das Gleiche

gilt für den Aufbau eines Kontaktnetzwerks

auf Berliner Parkett. Sorgen Sie für eine stabi-

le Grundlage in den vermeintlich unteren Rei-

hen von Administration und Parlament, pir-

schen Sie sich so langsam an die Top-Akteure

heran. Geduld und Sorgfalt zahlen sich spä-

ter aus: Dann besetzen Ihre ältesten Kontakte

wichtige Schaltstellen.

4. Kommunizieren Sie glaubhaft! Sie ha-

ben das Gefühl, Sie müssten jede Meinungs-

schwankung sofort für einen neuen Aspekt

Ihres Themas instrumentalisieren? Keine gute

Idee! Bleiben Sie lieber bei Ihren Themen.

Die Akzeptanz, die Sie mit Ihrem Thema er-

reichen, hängt von Ihrer Glaubwürdigkeit

ab. Nur wenn Sie geradlinig kommunizieren,

können Sie sich als verlässliche Instanz für In-

formationen und – mittelfristig – als Partner

für die Politik etablieren.

Public Affairs-Etiketteauf dem Berliner Parkett von Nina Jungcurt

1. „Schreiben Sie mal ins Gesetz…“ Ein

neuer Mitarbeiter erklärt Ihnen die Welt – Ihre

Reaktion: ungehalten und genervt. Genau so

reagiert die Politik, wenn Sie ihr Gesetzesideen

in die Feder diktieren wollen. Schlimmstenfalls

verderben Sie nicht nur Ihren persönlichen, son-

dern auch den Ruf Ihres Unternehmens. Finger-

spitzengefühl ist also gefragt, wenn es darum

geht, Ihre legitimen Interessen in einen Gesetz-

gebungsprozess einzubringen.

2. Händeschütteln überbewerten. Sie wa-

ren auf einer Veranstaltung in Berlin, der Minis-

ter hat Ihnen die Hand geschüttelt? Versuchen

Sie herauszufinden, ob er sich an Sie erinnert.

Das wird in den seltensten Fällen zutreffen.

Hochrangige Akteure sind den ganzen Tag mit

Händeschütteln beschäftigt, schnell werden Ge-

sichter von neuen überlagert. Für Sie heißt das:

Ein ministerielles „Guten Tag“ setzt Ihre Wün-

sche noch nicht auf die ministerielle Agenda.

3. Aus der marktposition Ansprüche

ableiten. Sie sind in Ihrer Branche Markt-

führer? Schön! Aber ein politischer Akteur lässt

sich davon nur selten beeindrucken. Klar öffnet

sich für große Unternehmen schneller die Tür als

für kleinere. Aber sobald Sie die Schwelle über-

schritten haben, werden Sie äußerst kritisch be-

äugt. Gerade weil Sie Vertreter eines großen Un-

ternehmens sind, kommt es auf Sie als Person an.

4. Zuviel… Sie haben an jeder Veranstaltung

teilgenommen, haben Ihre sorgfältig ausge-

wählten Gesprächspartner gut informiert und

waren überall präsent? Trotzdem haben Sie

nicht den Eindruck, Ihre Ziele erreicht zu haben?

Vielleicht war es dann zu viel – oder Sie haben

nicht den richtigen Ton getroffen. Schon einmal

daneben greifen kann zu einem großen Verlust

an Sozialkapital führen. Deswegen: Weniger

kann mehr sein.

NINA JuNGCurT

Nina Jungcurt ist Bera-

terin für Public Affairs

und Market Access am

JP|KOM Standort Berlin.

Do

Don't


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„Market Access und Change“Pharma Relations, Ausgabe 11/2011, S. 35

„JP|KOM Healthcare geht in Berlin an den Start“PR Journal „Pfeffers PR-Portal“, 11.10.2011

Epikeros PR-Portal Ltd

„Kümper leitet JP|KOM Healthcare“Sprecherszene Ausgabe Nr. 375/ 20.10.2011

„JP|KOM Healthcare startet in Berlin“Healthcaremarekting.EU

Das Portal zum Fachmagazin für Gesund-

heitsmarken, 18.10.2011

New Business Verlag GmbH & Co. KG

„JP|KOM geht mit Healthcare-Agentur in Berlin an den Start“PharmaWoche Nr. 40, 24.10.2011

Der Informationsdienst für die Healthcare-

und Pharmabranche

Springer Medizin, Ärzte Zeitung Verlags-

GmbH

In der Presse

ImPrESSum

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