01 ManageMenT der KoMMunIKaTIon Jörg Pfannenberg

Die Funktion des PR-Managers wurde etwa vor 25 Jahren aus der Tau-

fe gehoben. Damals war damit die Koordination von Kommunikations-

aktivitäten in Anlehnung an das Projektmanagement gemeint. Vor al-

lem jedoch verband sich damit im Sinne der Aufwertung der eigenen

Rolle im Unternehmen (Uptrading) der Anspruch, dass das PR-Ma-

nagement – ähnlich wie das Controlling, HR oder Law – als weitere

Zentralfunktion die Geschäftsleitung des Unternehmens beraten sollte.

Seit den 1990er-Jahren haben sich die Aufgaben von leitenden Kom-

munikationsmanagern in großen Unternehmen stark gewandelt – weg

vom operationalen „Machen“ hin zum strategischen „Enabling“. Bei

Bereichsleitern Kommunikation von großen Unternehmen wie auch

bei Geschäftsführern von Kommunikationsagenturen entfallen heute

rund ein Viertel der Arbeitszeit auf die Entwicklung von Strategien und

Kommunikationskonzepten. Das Management von Themen und Bot-

schaften ist unverändert wichtig, stark abgenommen haben dagegen

andere operative Tätigkeiten wie die Durchführung von Pressearbeit,

die Erstellung von Medien (Grafik und Text) und die Beobachtung der

Presseresonanz. Lediglich in Krisensituationen wechseln Topführungs-

kräfte in Kommunikationsabteilungen von Unternehmen und in Agen-

turen wieder in den überwiegend operativen Modus.

Mindestens die Hälfte ihrer Zeit verbringen Topkommunikationsmana-

ger heutzutage mit General-Management-Aufgaben, vor allem der

Personalführung, dem Management von Strukturen und Prozessen,

der Strategie der eigenen Abteilung/ihrer Ausrichtung, dem Innovati-

onsmanagement und auch mit Controlling/Finanzen. Die Erstellung

von Vorlagen/Regeln und Guidelines ist in den Zeiten einer strikteren

Governance in den letzten Jahren auf dem Vormarsch – so das Ergeb-

nis einer JP | KOM-Befragung (Pfannenberg 2009a).

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Einführung

Rechtliche Fragen (2 %)

Erstellung von Vorlagen/Regeln/Guidelines (1 %)

Strategie der Abteilung/zukünftige Ausrichtung (7 %)

Controlling/Finanzen (4 %)

Personalführung (17 %)

Marketing gegenüber internen „Kunden“ (6 %)

Management von Strukturen und Prozessen (11 %)

Innovation/Weiterentwicklung der Leistung (4 %)

Einkauf von Leistungen (1 %)

Krisenkommunikation (5 %)

Beobachtung und Auswertung der Presseresonanz (2 %)

Erstellung von Medien Text/Grafik (10 %)

Pressearbeit (4 %)

Management von Themen und Botschaften (11 %)

Entwicklung von Strategien/Konzeptender Kommunikation (15 %)

General-Management-Aufgaben (53 %) Operative Aufgaben (47 %)

arbeitsalltag von Pr-Managern (2009)Zeiterfassung von vier PR-Managern mit Leitungsfunktion in Agenturen und Unternehmen

(Pfannenberg 2009a)

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arbeitsalltag von Pr-Managern (nothhaft 2011)Beobachtung von acht PR-Managern mit Leitungsfunktion

Unbekannt (1,5 %)

Sonstige (10,3 %)

Ohne Funktion (11,8 %)

Representing (2,9 %)

Handling (3,2 %)

Doing im engeren Sinn (6,1 %)

Politicking (2,5 %)

Socialising (4,6 %)

Networking (5,8 %)

Liaising (6,6 %)

Doing im weiteren Sinn (19,5 %)

Reporting (2,5 %)

Planning (12,9 %)

Coordinating (14,2 %)

Processing (8,9 %

Think (38,5 %)

Supervising (5,4 %)

Directing (4,1 %)

Leading (1,8 %)

Budgeting (0,3 %)

Staffing (4,5 %)

Organising (8,0 %)

Lead (24,1 %)

(nach Nothhaft 2011)

Einführung

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Die Beobachtungen von Nothhaft (2011, S. 509) bestätigen dies. Dem-

nach entfällt rund ein Viertel der Zeit im Arbeitsalltag von leitenden

Kommunikationsmanagern auf Führungsaufgaben wie Struktur, Bud-

get und Personalführung („Lead“). Lediglich sechs Prozent ihrer Zeit

widmen die Kommunikationsmanager operativen Tätigkeiten wie der

Pressearbeit („Doing im engeren Sinn“) – oft nur noch als Troubleshoo-

ter in Krisensituationen.

Management für exzellente Strukturen und Prozesse

Um ihre General-Management-Aufgaben zu erfüllen, müssen Verant-

wortliche in Kommunikationsabteilungen und -agenturen die Techni-

ken und Tools des (General-)Managements nutzen. Die richtige Auf-

stellung und Entwicklung der Strukturen und Prozesse steigert die

effiziente Nutzung der finanziellen und personellen Ressourcen – und

damit die Exzellenz der Kommunikation.

drei ebenen des Managements von Kommunikation

Einen guten Bezugsrahmen für das Management auch von „weichen“

Funktionen bietet das neue St. Galler Management-Modell (SGMM;

Rüegg-Stürm 2003). Das Modell begreift das Unternehmen als System

von Prozessen – der routinierten Abläufe für das Geschehen im Unter-

nehmen. Die Beherrschung dieser Routinen, ihre Qualität und Effizienz,

sind Voraussetzungen für den Erfolg.

01. ManageMenT der KoMMunIKaTIon

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das neue St. galler Management-Modell (Kernmodul)

Managementprozesse

Normative Orientierungsprozesse

Strategische Entwicklungsprozesse

Operative Führungsprozesse

strategie

strukturenKultur

ErneuerungOptim

ierung

Geschäftsprozesse

Kundenprozesse

Leistungserstellungsprozesse

Leistungsinnovationsprozesse

Unterstützungsprozesse

Personalmanagement, Bildungsmanagement

Facility Management, Informationsmanagement

Kommunikationsmanagement, Risikomanagement

Recht

(nach Rüegg-Stürm 2003)

Einführung

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